有效決策的十大關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、有效決策的十大關(guān)鍵環(huán)節(jié) 決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)， 從兩個或兩個以上的可行方案中選 擇一個合理方案的分析推斷過程。 決策的正確與否， 決定著組織 行為的成敗。 正確的決策， 能指導(dǎo)組織沿著正確的方向、 合理的 路線前進(jìn)； 錯誤的決策， 就會使組織走上錯誤的道路， 可能導(dǎo)致 組織的失敗、消亡。在一次 財寶 全球論壇上， 新希望集團董事長劉永好談及 中國企業(yè)家失敗的緣故時講：70%-80 %是在于投資失敗，而投資源于決策失敗。 最后， 他還反復(fù)講到， 此次上海之行最大的 收獲，是學(xué)到了國外CEO們是如何樣決策的。 把決策失敗列為 中國企業(yè)家的頭號失敗緣故應(yīng)該是能夠成立的， 飛龍總裁姜偉閉 門思過、

2、修煉內(nèi)功，反省出的2 0大失誤，頭三條赫然是“決策 的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜 偉帶來的切膚之痛， 而其他國內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時， 也無一例 外地檢討自己的決策錯誤。諾貝爾獎得主赫伯特 ?西蒙曾對治理下過如此的定義：治理 確實是決策。 不管是高層依舊中層經(jīng)理人， 每天都在參與、 制定 和執(zhí)行著關(guān)系到企業(yè)生死存亡的各類決策， 因此， 掌握決策的程 序和方法，把握決策關(guān)鍵環(huán)節(jié)專門有必要。1、對問題進(jìn)行定義在專門多情況下， 決策不力往往是因為沒有真正清晰地認(rèn)識 問題，或者把決策的焦點聚攏到錯誤的或者并非重要的問題上 去。因此講， 正確地定義問題通常是決策成功的前提。 否

3、則可能 導(dǎo)向錯誤的決策方向， 不僅無法解決問題， 又可能產(chǎn)生新的問題。 問題的定義不僅是幾句話的描述而已， “定義問題是為了設(shè)定范 圍、厘清細(xì)節(jié)，” “最好的方式確實是將目前的問題切割成數(shù)個 更小的問題，如此才能看清晰問題的原貌”。定義問題要緊分成4個面向：一一問題是何時發(fā)生的?是如何發(fā)生的?為何會發(fā)生?差不多造成哪些阻礙？問題的厘清需要花費時刻， 在決策的過程中， 有可能因為新 資料的發(fā)覺而有了不一樣的看法， 因此問題的定義是一個持續(xù)的 過程，通過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更 為清晰。在此過程中還要這一步要搞清晰究竟發(fā)生了什么情況， 哪些 因素與此問題相關(guān)。 為了正確而全面

4、地定義問題， 惟一的方法確 實是： 對比觀看到的所有情況， 不斷對已有的定義進(jìn)行檢驗， 一 旦發(fā)覺該定義未能涵蓋全部情況，就立立即它摒棄。2、明確問題的限定條件例如在決定新產(chǎn)品的行銷與銷售策 略之前，你必須先想清晰希望達(dá)成什么樣的目標(biāo)。 你希望藉由這 項產(chǎn)品提升公司的營業(yè)額 ？改善獲利 ？提高市場占有率 ？打響公司 的品牌知名度 ？或是建立企業(yè)形象 ？你不可能同時達(dá)成所有的目標(biāo)， 專門多情況下魚與熊掌不可 兼得，治理者必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取舍。也確實是講，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)， 并對目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序和取舍。 這 一步最容易犯的錯誤是設(shè)定了幾個本身就相互矛盾的目標(biāo)， 假如 是如此， 那

5、么這種決策比賭博還沒有理性。 另外，決策盡管一開 始是正確的， 然而后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變， 假如不隨 之調(diào)整決策的話， 就必定導(dǎo)致失敗。 因此， 決策者必須一直牢記 決策所要實現(xiàn)的限定條件。 一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化， 就應(yīng)該 立即查找新的方法。3、推斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被同 意一開始就考慮 “什么樣的決策才會被同意” 對決策者毫無益處。 因為在考慮這一問題的過程中， 決策者往往會丟掉重點， 全然無 法做出有效的決策。 正確的做法是， 先推斷出正確的決策， 然后 再采取折中的方法，讓大伙兒同意決策。4、搜集有意義的資訊在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊

6、是明白 的，有哪些是不明白的或是不清晰的， 才能確定自己要找什么樣 的資料。資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾， 并可不能提高決策的成功機會。 因此必須依據(jù)資訊關(guān)于決策目標(biāo) 之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性， 推斷哪些資訊是需要的， 哪些能 夠忽略。5、在制定決策時將實施行動考慮在內(nèi)決策只是是美好的愿望而已。 在那個步驟中， 治理者要確保 任務(wù)和責(zé)任差不多明確地落實到具體的人， 另外，還要確保任務(wù) 執(zhí)行者能夠勝任工作。 如有必要， 還必須調(diào)整對執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵機制。 將決策告知相關(guān)人員也 專門重要，否則，專門可能產(chǎn)生嚴(yán)峻后果。6、考慮各種可能的解決方案那個時期

7、最常聽到的抱怨確實 是：“想不出好的解決方法?！笔聦嵣?，不是想不出來，只是因 為考慮得太多， 覺得什么都不可行。 然而那個時期的重點在于大 伙兒相互腦力激蕩， 提出各種方法， 不要考慮后續(xù)可行性的問題。 本章后面介紹的頭腦風(fēng)暴法、 六頂考慮帽法的決策方法， 能夠關(guān) 心你獲得更多更好的創(chuàng)意和方法。7、認(rèn)真評量篩選出的選擇方案每一種方案的優(yōu)缺點是什么 ?可能造成的正反面結(jié)果是什么 ? 這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目標(biāo) ?首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù)， 同時評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。除了理性的考慮外， 個人主觀的感受也專門重要。 反復(fù)思索 每一個選項，

8、想想以后可能的結(jié)果，你對這些結(jié)果有什么感受。 有些你可能覺得是對的， 有些可能感受不太對勁。 你能夠問問自 己：“假如我做了那個決定，最好的結(jié)果會是什么 ?最壞的結(jié)果 又會是什么 ?”再認(rèn)真想想，有沒有什么方法能夠改進(jìn)讓自己感 受“不對勁”的方案，或是消除自己負(fù)面的情緒感受 ?也許你需 要更多的資料消除自己的疑慮， 但也有可能你的直覺是對的， 某 些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒有考慮到的。8、決定最佳的方案某些方案假如確定不可行或是超出本身的能力范圍之外， 可 先行剔除，再開始討論其余的方案。美國科學(xué)家本杰明 ?佛蘭克 林(BenjaminFranklin) 曾建議一個不錯的方 法，也確實是成本效益分析

9、法。把每項方案的優(yōu)缺點條列出來， 優(yōu)點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到-10的 評等，最后將所有優(yōu)缺點的分?jǐn)?shù)相加， 如此就能夠得出每個方案 的總分，決定哪一個是最佳方案，這確實是聞名的“本杰明?佛蘭克林決策法”。治理大師杜拉克特不提到，應(yīng)該選擇“正確的”方案，而不 是最能被大伙兒同意的方案。 在討論的過程中必定會有某種程度 的妥協(xié)， 然而必須分清晰正確的與錯誤的、 妥協(xié)， 決策者不應(yīng)可 怕遭到反彈或反對而選擇一個大伙兒都可同意的方案。9、擬定行動打算，確實執(zhí)行一旦做出了決定， 就要下定決心確實執(zhí)行， 不要再想著先前 遭到否決的方案， 既然之前都已確實做好評估， 就應(yīng)專注在后續(xù) 的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動打算， 包括：有哪些人應(yīng)該明白 這項決策 ?應(yīng)采取哪些行動 ?什么人負(fù)責(zé)哪些行動 ?還有該如何應(yīng) 付可能遭遇的困難 ?等等。10、執(zhí)行后不忘檢討成效我們通常專門少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何， 因此無法累積寶貴的經(jīng)驗。 事后的評估不應(yīng)只是書面的報告， 報 告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實情， 就好比講我們不可能 借著研究地形圖， 就能看到山的面貌。 有些細(xì)節(jié)必須要親身經(jīng)歷 或是傾聽參與者的主觀意見，才有可能觀看得到。不妨學(xué)習(xí)美國陸軍行之有效的 “事