某電氣環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)調(diào)研診斷報(bào)告

1、某電氣環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)調(diào)研診斷報(bào)告 說明說明 n作為獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)，本著中立、客觀的原則，對(duì)大全集團(tuán)進(jìn)行了一次較為深入、全面的調(diào) 研診斷。本次調(diào)研診斷力求從總體上了解大全集團(tuán)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，客觀剖析大全集團(tuán)經(jīng)營管 理存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提供初步建議。 n本次調(diào)研診斷重點(diǎn)放在集團(tuán)管控、流程、人力資源等方面。在方案設(shè)計(jì)階段思捷達(dá)顧問將繼 續(xù)深入進(jìn)行相關(guān)的專題調(diào)研、訪談、思路溝通。 n本報(bào)告的關(guān)注點(diǎn)是“問題”，但這并不意味對(duì)大全集團(tuán)經(jīng)營管理成功的否定，而是要幫助大 全集團(tuán)尋找、剖析、解決存在的管理問題，促進(jìn)大全集團(tuán)不斷持續(xù)、健康發(fā)展。 n解決當(dāng)前的管理問題十分重要而緊迫，但解決潛在或未來可能遇

2、到的管理問題，則意義更加 深遠(yuǎn)、重大。 n本報(bào)告針對(duì)的是大全集團(tuán)組織、流程及人力資源管理方面存在的問題，不針對(duì)任何個(gè)人。 目目 錄錄 一一 調(diào)研診斷工作概述調(diào)研診斷工作概述 二二 大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析 三三 問題及分析問題及分析 四四 重點(diǎn)問題分析及建議重點(diǎn)問題分析及建議 五五 總結(jié)總結(jié) 附：下一步工作附：下一步工作 調(diào)研診斷目標(biāo)及范圍調(diào)研診斷目標(biāo)及范圍 通過調(diào)研診斷，思捷達(dá)顧問組希望達(dá)到以下目標(biāo)：通過調(diào)研診斷，思捷達(dá)顧問組希望達(dá)到以下目標(biāo)： n深入了解大全集團(tuán)經(jīng)營管理實(shí)際、公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境、資源及能力，為戰(zhàn)略澄清、項(xiàng) 目方案設(shè)計(jì)提供素材基礎(chǔ)。 n圍繞大全集團(tuán)管控模式、

3、組織及管理流程、人力資源，了解目前的管理優(yōu)勢和所存在的主 要管理問題及其相互關(guān)系，同時(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目需求。 n在雙方對(duì)調(diào)研訪談結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，找出解決所存在問題的機(jī)會(huì)點(diǎn)和基本思路，并撰寫 調(diào)研診斷報(bào)告。 本次調(diào)研訪談范圍：本次調(diào)研訪談范圍： n大全集團(tuán)總部（人力資源部、技術(shù)中心、財(cái)務(wù)部、品牌部、信息中心、商務(wù)部、營銷總公 司、銷售總監(jiān)） n各子公司（大全變壓器、南京因泰萊、賽彤鐵路化、南京銷售分公司、鎮(zhèn)江伊頓、長江沃 特、凱帆電器、橋架分公司、長江股份、鎮(zhèn)江默勒、大全環(huán)保、上海賽奧法、鎮(zhèn)江西門子、 凱帆電器等） 調(diào)研診斷框架調(diào)研診斷框架 人力資源人力資源 流程流程/ /制度制度結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 策略策略

4、理念理念 1.理念理念 使命與愿景、價(jià) 值觀、基本原則 5.人力資源人力資源 員工及其動(dòng)機(jī)、 態(tài)度、知識(shí)、技 能等 4.結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 部門、角色、職 位的劃分、定位、 職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則 1 2.策略策略 戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成 目標(biāo)的方針及措 施 2 3.流程流程/制度制度 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 的規(guī)則、程序、 方法和信息系統(tǒng) 34 5 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策略、理念、策略、 人力資源、結(jié)構(gòu)和流程人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/ /制度。在調(diào)研診斷時(shí)，對(duì)這五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合制度。在調(diào)研診斷時(shí)，對(duì)這五個(gè)要

5、素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合 考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，避免孤立、片面地看問的現(xiàn)象，避免孤立、片面地看問 題。如下圖：題。如下圖： 調(diào)研診斷流程調(diào)研診斷流程 準(zhǔn)備準(zhǔn)備/計(jì)劃計(jì)劃調(diào)研調(diào)研 診斷分析診斷分析報(bào)告編寫報(bào)告編寫/修改修改 報(bào)告溝通報(bào)告溝通/講解講解 主要主要 活動(dòng)活動(dòng) 參與參與 人員人員 時(shí)間時(shí)間 雙方溝通調(diào)研診 斷工作要點(diǎn) 調(diào)研診斷計(jì)劃 雙方確認(rèn)調(diào)研診 斷計(jì)劃及調(diào)研安 排 方法方法/ 方式方式 溝通確認(rèn)訪談進(jìn)度表 雙方協(xié)調(diào)/安排訪談人員 問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計(jì) 資料收集 參觀主要工廠/車間 與決策層/高層

6、座談 專題分析會(huì) 問卷分析/處理 、資料整理、 閱讀/分析 顧問組內(nèi)部分 析診斷討 論會(huì) 調(diào)研診斷報(bào)告 編寫/修改 調(diào)研診斷報(bào)告 顧問組內(nèi)部討 論/評(píng)審 與大全高層及項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人溝通調(diào)研診 斷報(bào)告及建議 組織大全管理層會(huì) 議調(diào)研診斷報(bào) 告講解 與大全高層溝通及 意見反饋 高層座談、個(gè)人訪談、 問卷調(diào)查、現(xiàn)場參觀、 資料分析、專題調(diào)研 顧問組成員 知識(shí)管理部人 員 思捷達(dá)高層 雙方項(xiàng)目及相 關(guān)人員 訪談中高層 大全項(xiàng)目組及顧問組 顧問組成員 思捷達(dá)高層 大全高層 大全項(xiàng)目組負(fù)責(zé) 人及相關(guān)人員 溝通 計(jì)劃 問題樹 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析 專家會(huì)診 研討 討論 評(píng)審 溝通 講解 2天5天3天3天2天 我們采

7、用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談等形式，對(duì)大全集團(tuán)的經(jīng)我們采用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談等形式，對(duì)大全集團(tuán)的經(jīng) 營管理現(xiàn)狀問題形成了初步判斷營管理現(xiàn)狀問題形成了初步判斷 “忠于原味忠于原味”揭示公司的現(xiàn)狀揭示公司的現(xiàn)狀 內(nèi)部研究內(nèi)部研究 發(fā)展階段 業(yè)務(wù)組合 財(cái)務(wù)資料 行業(yè)研究行業(yè)研究 行業(yè)前景 競爭狀況 成功要素 思捷達(dá)分析思捷達(dá)分析 本次報(bào)告的主旨本次報(bào)告的主旨 問卷調(diào)查問卷調(diào)查615615份份 資料分析資料分析4040份份 現(xiàn)場參觀現(xiàn)場參觀3 3個(gè)公司個(gè)公司 個(gè)人訪談個(gè)人訪談7070人人 高層座談高層座談7 7人人 專題分析專題分析2 2次次 思捷達(dá)對(duì)大全形思捷達(dá)對(duì)大全形 成結(jié)

8、論性的判斷成結(jié)論性的判斷 目目 錄錄 一一 調(diào)研診斷工作概述調(diào)研診斷工作概述 二二 大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析 三三 問題及分析問題及分析 四四 重點(diǎn)問題分析及建議重點(diǎn)問題分析及建議 五五 總結(jié)總結(jié) 附：下一步工作附：下一步工作 隨著大全集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已發(fā)展成為隨著大全集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán)一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán) 保、科技、投資等多個(gè)領(lǐng)域的國家大型一類企業(yè)集團(tuán)保、科技、投資等多個(gè)領(lǐng)域的國家大型一類企業(yè)集團(tuán) 集團(tuán)下屬22家企業(yè)，其中 6家是與世界著名跨國公 司的合資企業(yè) 集團(tuán)擁有員工近5000名， 總資產(chǎn)36億元，年工業(yè)產(chǎn) 值42億元 n

9、 企業(yè)家遠(yuǎn)見及創(chuàng)新精神，員 工艱苦創(chuàng)業(yè)精神 n 與世界著名跨國公司合資， 獲得相關(guān)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn) n 擁有一支“敢打敢拼”的營 銷隊(duì)伍 n 注重結(jié)果，以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向 n 擁有一定的科研創(chuàng)新能力， 注重生產(chǎn)設(shè)備投入 n 重視產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 酒店酒店 環(huán)保環(huán)保 電氣電氣 科技科技 投資投資 大全的銷售收入主要來源于電氣，成套設(shè)備、母線等產(chǎn)業(yè)大全的銷售收入主要來源于電氣，成套設(shè)備、母線等產(chǎn)業(yè) 0505年大全的銷售收入構(gòu)成年大全的銷售收入構(gòu)成 成套設(shè)備成套設(shè)備 n電氣成套設(shè)備是目前大全集團(tuán)的主要營業(yè)收入，占 57.69%,05年銷售額是19.3497億元，利潤1.9331

10、億元。 n電氣成套在行業(yè)內(nèi)是龍頭企業(yè)，特別是低壓成套。未來 目標(biāo)是做大做強(qiáng)，成為利潤主要來源。 元器件元器件 n元器件是大全重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品板塊，以元器件的發(fā)展推 動(dòng)成套設(shè)備的發(fā)展，目前是投入期，銷售額已有1.1362 億元銷售額，占3.39%的份額。 母線母線 n母線是行業(yè)的龍頭企業(yè)，封閉母線占市場50，05年實(shí) 現(xiàn)銷售額5.8億元，利潤0.62億元，是集團(tuán)的第二利潤 來源。 環(huán)保環(huán)保 n市場潛力大，處于投入期，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售訂單4億元。 配套公司配套公司 n配套公司05年銷售額3.766億元，利潤0.1960億元，有 效整合集團(tuán)資源。 其他產(chǎn)業(yè)其他產(chǎn)業(yè) n為提高集團(tuán)的投資回報(bào)提供了更多渠道選擇

11、。 各主要產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀各主要產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀 0505年主要利潤構(gòu)成年主要利潤構(gòu)成 大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀 年齡結(jié)構(gòu)分析年齡結(jié)構(gòu)分析 學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析 n大全集團(tuán)19的員工年齡在3545歲，48的員工在2535歲，年齡結(jié)構(gòu)比較適合現(xiàn)在大全集團(tuán)的發(fā) 展。 n本科生以上的員工近25，為大全集團(tuán)未來的發(fā)展儲(chǔ)備了管理干部，但是高學(xué)歷的碩士、博士偏少，如 果大全集團(tuán)要走技術(shù)創(chuàng)新的道路，必然要增加高學(xué)歷的技術(shù)人才。 n初中、中專人員占了公司人員的59，這跟大全制造型企業(yè)性質(zhì)有關(guān)，需要一大批能“呆的住”的基層 員工。 大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀大全員工隊(duì)伍現(xiàn)狀 人均銷售收入分析人均銷售收入分析 人均成本分析人均

12、成本分析 n大全集團(tuán)人均銷售收入61.62萬元，有一定的競爭力，但是還有一定提升空間。 n人均成本占銷售收入的比例是2.27%,說明我們的人工成本不是很大，有很大的彈性。 目目 錄錄 一一 調(diào)研診斷工作概述調(diào)研診斷工作概述 二二 大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析 三三 問題及分析問題及分析 組織有效性分析組織有效性分析 流程有效性分析流程有效性分析 人力資源有效性分析人力資源有效性分析 四四 重點(diǎn)問題分析及建議重點(diǎn)問題分析及建議 五五 總結(jié)總結(jié) 附：下一步工作附：下一步工作 組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容組織有效性調(diào)查的目的及內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 使命 形象 授權(quán) 創(chuàng)新 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 冒險(xiǎn) 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)

13、 角色 關(guān)系 形態(tài) 員工員工 價(jià)值觀 技能 知識(shí) 動(dòng)力 承諾 流程流程 計(jì)劃 流程運(yùn)作 品質(zhì) 溝通 自動(dòng)化 教育 資源配置 獎(jiǎng)勵(lì) 組織有效性評(píng)估調(diào)查的目的：組織有效性評(píng)估調(diào)查的目的： 評(píng)估組織在各個(gè)維度的狀況 發(fā)現(xiàn)組織中需要鼓勵(lì)的強(qiáng)項(xiàng)和必須克服的弱項(xiàng) 對(duì)管理變革項(xiàng)目實(shí)施提供參考信息 該調(diào)查包括4個(gè)組織維度和22個(gè)子要素： 如果把企業(yè)組織比喻為人體，則領(lǐng)導(dǎo)維度相當(dāng)于組織的“大腦”；結(jié)構(gòu)維度相當(dāng)于組織的“骨骼系 統(tǒng)”；流程維度相當(dāng)于組織的“血肉及神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”；員工維度相當(dāng)于組織的“細(xì)胞”。四者相互 作用，互為關(guān)聯(lián)。這四個(gè)維度的有效性決定了組織整體的效能。 領(lǐng)導(dǎo)維度領(lǐng)導(dǎo)維度 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 領(lǐng)導(dǎo)

14、層面同意度領(lǐng)導(dǎo)層面同意度 8888 75 81 75 64 79 72 54 66 60 52 8887 52 72 6565 78 77 55 62 66 57 85 76 68 69 66 64 68 87 50 58 50 47 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險(xiǎn) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 n 使命：職能部門職能部門、外地企業(yè)的同意度很高,接近標(biāo) 桿企業(yè)水準(zhǔn)，本地企業(yè)得分也尚可，這說明員工對(duì) “百年大全”的使命是比較認(rèn)同的，而合資企業(yè)合資企業(yè)在 這方面的認(rèn)可很低，這可能

15、與合資企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)作 有關(guān)。 n 形象：職能部門、合資企業(yè)職能部門、合資企業(yè)被調(diào)查員工認(rèn)可大全集 團(tuán)的企業(yè)形象，幾乎達(dá)到了標(biāo)桿企業(yè)水準(zhǔn)，這說明 員工對(duì)于在大全集團(tuán)工作是相當(dāng)自豪的，不僅客戶 認(rèn)同公司的產(chǎn)品、管理、服務(wù)，其實(shí)在揚(yáng)中整個(gè)地 區(qū)都是相當(dāng)認(rèn)同大全集團(tuán)的。外地企業(yè)得分最低 （76），這與他們遠(yuǎn)離集團(tuán)總部區(qū)域有關(guān)。 n 授權(quán)：除外地企業(yè)外，在授權(quán)方面的同意度得分均 很低，在平均水平左右。說明大全集團(tuán)的決策權(quán)限 集中于領(lǐng)導(dǎo)層，員工在自己的工作職責(zé)范圍內(nèi)需要 較多的請(qǐng)示、匯報(bào)；而外地企業(yè)在授權(quán)方面相對(duì)寬 松一些。這跟企業(yè)的管理風(fēng)格有關(guān)系，并不代表管 理上存在問題。 領(lǐng)導(dǎo)層面同意度領(lǐng)導(dǎo)層面同意度

16、 8888 75 81 75 64 79 72 54 66 60 52 88 87 52 72 6565 78 77 55 62 66 57 85 76 68 69 66 64 68 87 50 58 50 47 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險(xiǎn) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 n 創(chuàng)新：職能部門、外地企業(yè)職能部門、外地企業(yè)得分尚可，高于平均值， 這說明大全集團(tuán)總部在產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷 創(chuàng)新方面做了不少工作，但和標(biāo)竿企業(yè)比較有很大 的差距，這與創(chuàng)新程度是相適應(yīng)的；與外地企業(yè)

17、自 我研發(fā)也是相適應(yīng)的。而本地企業(yè)、合資企業(yè)本地企業(yè)、合資企業(yè)得分 低于平均值，他們集中于制造，在產(chǎn)品創(chuàng)新、管理 創(chuàng)新方面主要依賴于大全集團(tuán)或外方集團(tuán)。 n 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：除合資企業(yè)外，在授權(quán)方面的同意度得 分一致，高于平均值但低于標(biāo)竿值。說明主管和員 工之間有一定的信任度，但是下級(jí)員工參與決策的 機(jī)會(huì)不多，更多的是執(zhí)行。而合資企業(yè)合資企業(yè)得分很低， 這與合資企業(yè)的管理模式比較吻合。 n 冒險(xiǎn)：職能部門、外地企業(yè)職能部門、外地企業(yè)得分高于標(biāo)桿企業(yè)。表 明集團(tuán)總部、外地企業(yè)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新失誤的寬容度較 好，對(duì)于“勇于嘗試”精神較為提倡，公司鼓勵(lì)適 度創(chuàng)新的管理理念也被員工所認(rèn)可和接受，但另一 方面也表明

18、，公司在內(nèi)部控制方面有待加強(qiáng)。合資合資 企業(yè)企業(yè)得分低于平均值，說明他們制度控制很嚴(yán)格， 這也是值得我們借鑒的。 領(lǐng)導(dǎo)層面同意度領(lǐng)導(dǎo)層面同意度 8888 75 81 75 64 79 72 54 66 60 52 88 87 52 72 6565 78 77 55 62 66 57 85 76 68 69 66 64 68 87 50 58 50 47 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 使命形象授權(quán)創(chuàng)新風(fēng)格冒險(xiǎn) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 結(jié)合訪談信息，我們認(rèn)為公司目前領(lǐng)導(dǎo)維度存在的主要問題： n 集

19、團(tuán)目標(biāo)及戰(zhàn)略沒有進(jìn)行系統(tǒng)有效宣傳，各層級(jí)管理人員對(duì)公司戰(zhàn)略理解不一； n 雖然多數(shù)員工認(rèn)同公司的愿景（“全球大業(yè)，百年大全”），但是由于沒有具體 的支撐措施，員工難于落實(shí)到日常工作中去； n合資企業(yè)有自己的管理模式與管理風(fēng)格，與整個(gè)集團(tuán)有區(qū)別。集團(tuán)管控時(shí)，我們要考慮這 個(gè)差異。 結(jié)構(gòu)維度結(jié)構(gòu)維度 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 結(jié)構(gòu)層面結(jié)構(gòu)層面 94 62 60 86 45 43 88 51 62 86 43 47 91 36 47 83 32 47 0 20 40 60 80 100 角色關(guān)系形態(tài) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 結(jié)構(gòu)維度（續(xù)）結(jié)構(gòu)維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 n 角色：得分均可

20、，高于83，說明員工自己認(rèn)為他 很清楚自己的的職位職責(zé)，以及與其它崗位的關(guān)系 （但不能說明與上司的期望是否一致）。 n 關(guān)系：除了職能部門外，其它均低于平均值，說明 公司的組織架構(gòu)、跨部門/跨公司的合作關(guān)系有待 改善。僅有不到20的被調(diào)查者同意“只要按部就 班地遵循公司的正式組織結(jié)構(gòu)就可順利完成任務(wù)， 毋需另辟蹊徑”，此項(xiàng)為此次調(diào)查所有得分項(xiàng)最低 分，說明公司現(xiàn)在存在較多的憑個(gè)人而不是憑組織 的能力在推動(dòng)工作的現(xiàn)象。 n 形態(tài)：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分均較低，均 為47，說明各子公司各子公司的運(yùn)作效率還有提升較大空 間，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和人力資源在支持業(yè)務(wù)運(yùn)作方面 還有一定的距離。 結(jié)構(gòu)層面結(jié)

21、構(gòu)層面 94 62 60 86 45 43 88 51 62 86 43 47 91 36 47 83 32 47 0 20 40 60 80 100 角色關(guān)系形態(tài) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 結(jié)構(gòu)維度（續(xù)）結(jié)構(gòu)維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在結(jié)構(gòu)維度的存在的主要問題： n總體框架上是基本適用于大全集團(tuán)的，但在資源整合后，配套措施沒有跟上，使得集團(tuán)管 控的有效性受到極大地削弱； n總部職能、權(quán)限待明確； n組織能力較薄弱，部門組織功能難于有效發(fā)揮，更多是靠個(gè)人能力去做事； n工作的完成不是完全依靠程序，而是依靠個(gè)人關(guān)系和影響力，各部門和員工之間的

22、正式合 作關(guān)系比較薄弱。 “組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事” 彼得德魯克 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度流程維度 流程層面同意度流程層面同意度 47 70 64 79 91 88 78 86 5554 62 52 66 56 53 51 70 71 66 67 82 62 66 67 58 53 56 60 65 52 57 50 58 51 63 60 64 53 58 53 45 47 68 45 63 58 48 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 計(jì)劃流程運(yùn)作質(zhì)量溝通自動(dòng)化培訓(xùn)資源配置獎(jiǎng)勵(lì) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流

23、程維度流程維度（續(xù)）（續(xù)） n 計(jì)劃：職能部門職能部門得分為70，說明大全集團(tuán)制定的 近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)能夠很好地達(dá)成。合資企業(yè)合資企業(yè)得分較 低。 n 流程運(yùn)作：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分較低， 均為47，說明各子公司的（包括與集團(tuán)關(guān)聯(lián)的） 業(yè)務(wù)流程/制度在運(yùn)作上還存在較大的改進(jìn)空間。 n 質(zhì)量：除了外地企業(yè)外地企業(yè)外，此項(xiàng)要素得分尚可，而且 比較一致，說明在大全集團(tuán)總部所在地，質(zhì)量意識(shí) 是很深入人心的。 n 溝通：此項(xiàng)要素得分均與標(biāo)桿值差距較大，表明被 調(diào)查者在獲取信息方面、管理層在傳達(dá)信息及尋求 建議方面仍有改善空間。合資企業(yè)得分最低，主要 低在“管理層積極地在公司各個(gè)層面上尋求建議”。

24、流程層面同意度流程層面同意度 47 70 64 79 91 88 78 86 5554 62 52 66 56 53 51 70 71 66 67 82 62 66 67 58 53 56 60 65 52 57 50 58 51 63 60 64 53 58 53 45 47 68 45 63 58 48 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 計(jì)劃流程運(yùn)作質(zhì)量溝通自動(dòng)化培訓(xùn)資源配置獎(jiǎng)勵(lì) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度（續(xù)）流程維度（續(xù)） n 自動(dòng)化：除了職能部門外，此項(xiàng)要素得分較低，說 明各子公司各子公司目前的信息化建設(shè)尚

25、待加強(qiáng)。 n 培訓(xùn)：得分均在平均值附近，與標(biāo)桿值差距很大， 說明在培訓(xùn)方面尚有較大的改進(jìn)空間，尤其是全資 子公司（本地企業(yè)、外地企業(yè)） n 資源配置：職能部門得分最高，合資企業(yè)最低。合 資企業(yè)的資源配置相對(duì)精干高效，但有可能影響到 業(yè)務(wù)的正常開展。 n 獎(jiǎng)勵(lì)：除了職能部門外，得分均大大低于標(biāo)竿值， 說明公司的獎(jiǎng)勵(lì)方式較為單一。只有較少的被調(diào)查 者認(rèn)為“公司目前能以多種方式來獎(jiǎng)勵(lì)員工”，特 別是合資企業(yè)合資企業(yè)更是如此。 流程層面同意度流程層面同意度 47 70 64 79 91 88 78 86 5554 62 52 66 56 53 51 70 71 66 67 82 62 66 67 58

26、 53 56 60 65 52 57 50 58 51 63 60 64 53 58 53 45 47 68 45 63 58 48 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 計(jì)劃流程運(yùn)作質(zhì)量溝通自動(dòng)化培訓(xùn)資源配置獎(jiǎng)勵(lì) h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工流程維度（續(xù)）流程維度（續(xù)） 結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在流程和制度維度的主要問題： n流程/制度宣貫不夠，下屬子公司不太了解； n執(zhí)行力度不大； n變化快，下屬公司、部門難于適應(yīng)； n流程制定出來后，沒有專人對(duì)流程進(jìn)行跟進(jìn)、優(yōu)化； n對(duì)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒有設(shè)計(jì)相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)

27、控。 員工維度員工維度 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 員工層面同意度員工層面同意度 88 83 80 85 61 39 58 62 68 66 55 67 67 69 75 36 58 60 78 69 42 6363 76 77 43 63 58 57 53 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 價(jià)值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾 h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 員工維度（續(xù)）員工維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 n 價(jià)值觀：得分均大大低于標(biāo)桿值。這可能是公司沒 有在價(jià)值觀方面進(jìn)行提煉、宣貫有關(guān)。 n 技能：得分均與標(biāo)竿值有較大差距。表明員工渴望 提高自身工作專業(yè)技能，同時(shí)員工的技

28、能又沒有得 到充分的發(fā)揮。 n 知識(shí)：得分均與標(biāo)竿值有較大差距。只有很少的被 調(diào)查者認(rèn)可“在公司，知識(shí)和能力比人際關(guān)系更重 要”，說明對(duì)人際關(guān)系的關(guān)注，超過了對(duì)知識(shí)和能 力的關(guān)注。 員工層面同意度員工層面同意度 88 83 80 85 61 39 58 62 68 66 55 67 67 69 75 36 58 60 78 69 42 6363 76 77 43 63 58 57 53 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 價(jià)值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾 h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 員工維度（續(xù)）員工維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 n 動(dòng)力：外資企業(yè)得分最低，其

29、它子公司得分較高。 外資企業(yè)只有35的被調(diào)查者認(rèn)為“公司使我樂于 全身心投入工作，追求卓越”，這與外資企業(yè)的特 性相關(guān)。 n 承諾：外資企業(yè)得分最低，其它得分均高。說明員 工對(duì)集團(tuán)有相當(dāng)高的忠誠度，員工的穩(wěn)定性較好， 非外資企業(yè)更是如此。但是只有較少的被調(diào)查者認(rèn) 可“樂意去做超出本職工作以外的工作”，外資企 業(yè)更是突出。 員工層面同意度員工層面同意度 88 83 80 85 61 39 58 62 68 66 55 67 67 69 75 36 58 60 78 69 42 6363 76 77 43 63 58 57 53 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 價(jià)

30、值觀技能知識(shí)動(dòng)力承諾 h平均值職能部門本地企業(yè)外地企業(yè)合資企業(yè) 員工維度（續(xù)）員工維度（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)流程員工 結(jié)合其他調(diào)研方式，我們認(rèn)為公司目前在員工維度存在的主要問題： n員工對(duì)公司價(jià)值觀認(rèn)同度普遍不高； n員工現(xiàn)有的知識(shí)、技能還沒有得到充分的發(fā)揮； n在公司內(nèi)，對(duì)“人際關(guān)系”的關(guān)注超過了對(duì)“知識(shí)和能力”的關(guān)注； n合資企業(yè)、職能部門的員工動(dòng)力不足，缺乏激情； n企業(yè)很少主動(dòng)淘汰不合格員工，員工缺少危機(jī)意識(shí)； n獎(jiǎng)勵(lì)手段比較單一。 職能部門職能部門 crl=1.16crl=1.16 組織變革準(zhǔn)備度分析組織變革準(zhǔn)備度分析 +2 +1 0 -1 -2 弱的變革準(zhǔn)備度 強(qiáng)的對(duì)變革的抵制 強(qiáng)的變革

31、準(zhǔn)備度 n 變革準(zhǔn)備度分析： 理想的變革準(zhǔn)備度在+1和+2之間。職能部門、合 資企業(yè)得分為在1.1以上，表明他們的變革準(zhǔn)備度基 本尚可。 合資企業(yè)、外地企業(yè)準(zhǔn)備度稍不足。造成變革準(zhǔn) 備度不足的原因可能是由于組織成員認(rèn)為公司目前 經(jīng)營情況良好，或者擔(dān)心變革的不確定性對(duì)現(xiàn)在的 發(fā)展帶來影響。 n 變革管理建議： 鑒于外地企業(yè)、合資企業(yè)變革準(zhǔn)備度處于+1以下， 建議他們要穩(wěn)妥地管理變革的步伐，以牽引為主， 先取得一些小的成就，初步建立員工對(duì)變革的信心， 逐步加強(qiáng)變革的力度，加強(qiáng)變革過程的管理，并隨 時(shí)審視變革過程中各種因素的變化，及時(shí)加以調(diào)整， 保證變革的順利實(shí)施。 外地企業(yè)外地企業(yè) crl=0.9

32、6crl=0.96 本地企業(yè)本地企業(yè) crl=1.13crl=1.13 合資企業(yè)合資企業(yè) crl=0.94crl=0.94 平衡線 目目 錄錄 一一 調(diào)研診斷工作概述調(diào)研診斷工作概述 二二 大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析 三三 問題及分析問題及分析 組織有效性分析組織有效性分析 流程有效性分析流程有效性分析 人力資源有效性分析人力資源有效性分析 四四 重點(diǎn)問題分析及建議重點(diǎn)問題分析及建議 五五 總結(jié)總結(jié) 附：下一步工作附：下一步工作 該調(diào)查包括4個(gè)層面的39個(gè)問題 流程建立流程績效流程管理和改進(jìn)流程執(zhí)行 流程管理現(xiàn)狀調(diào)查的目的及內(nèi)容： n 了解大全集團(tuán)主要業(yè)務(wù)流程和管理制度 n 識(shí)別

33、流程管理中存在的問題 n 對(duì)本次項(xiàng)目實(shí)施提供參考信息 流程管理現(xiàn)狀調(diào)查的目的及內(nèi)容流程管理現(xiàn)狀調(diào)查的目的及內(nèi)容 從調(diào)查問卷得分情況來看，大全集團(tuán)經(jīng)營流程管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范級(jí)從調(diào)查問卷得分情況來看，大全集團(tuán)經(jīng)營流程管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范級(jí) 經(jīng)驗(yàn)級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí) 職能級(jí)職能級(jí) 規(guī)范級(jí)規(guī)范級(jí) 度量級(jí)度量級(jí) 標(biāo)桿級(jí)標(biāo)桿級(jí) 1 2 3 4 5 6 平均得分3.78 本次調(diào)查問卷共發(fā)放180份，回收166份，有效問卷145份。 規(guī)范級(jí)的流程管理的特征是建立了一套完善的制度管理的體系和端到端的業(yè)務(wù)流程體系， 支持企業(yè)規(guī)?；?、自動(dòng)化的運(yùn)作，部門之間建立了橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，企業(yè)的業(yè)務(wù)行為有 一致的標(biāo)準(zhǔn)。但是就面對(duì)面訪談，以及

34、檢查公司的制度和流程文件來看，實(shí)際情況并不樂觀， 這與員工對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)程度有關(guān)。 問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 建立建立 執(zhí)行執(zhí)行 績效績效 改進(jìn)改進(jìn) 問卷的四個(gè)部分的平均得分如下圖： 其中，得分最高的是流程績效維度，得分最低的是流程執(zhí)行維度。表明大全集團(tuán)有明 顯的業(yè)績導(dǎo)向，但流程執(zhí)行方面仍然有較大差距。 在以下的調(diào)研和分析中我們關(guān)注的是普遍認(rèn)識(shí)到的突出在以下的調(diào)研和分析中我們關(guān)注的是普遍認(rèn)識(shí)到的突出問題問題和和優(yōu)勢優(yōu)勢，以便對(duì)大全集團(tuán)流程，以便對(duì)大全集團(tuán)流程 管理作出診斷和建議。管理作出診斷和建議。 如果30以上的人認(rèn)為問題嚴(yán) 重，則值得我們關(guān)注。 如果30以上的人認(rèn)為表現(xiàn)突出， 則可能構(gòu)成

35、企業(yè)的優(yōu)勢。 絕大多數(shù)的客戶都認(rèn)為 本企業(yè)管理非常規(guī)范 凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo) 流程建立現(xiàn)狀分析流程建立現(xiàn)狀分析 n 領(lǐng)導(dǎo)重視程度：綜合訪談和文件檢查的結(jié)果，大全集團(tuán)對(duì)流程和制度的建設(shè)給予了高度的重視。 n 管理制度：企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)、行政等各項(xiàng)管理制度比較健全，可以保證正常的企業(yè)運(yùn)作。 n 業(yè)務(wù)流程文件：但是面向市場和客戶的業(yè)務(wù)流程還沒有建立完整的體系，已有的流程文件形式多樣沒有統(tǒng) 一的標(biāo)準(zhǔn)，文件操作的說明和標(biāo)準(zhǔn)不清晰。 各部門經(jīng)驗(yàn)共享， 并寫進(jìn)流程文件 建立流程是干部 績效考核的重要指標(biāo) 跨部門協(xié)作非常順暢 企業(yè)建立了健全的財(cái)務(wù)、人事、 行政等詳細(xì)的管理制度 問題區(qū)域問題區(qū)域好的方面好的方面 流

36、程文件描述 簡單 企業(yè)已經(jīng)建立了工作聯(lián)絡(luò)單或工作 事務(wù)溝通制度并得到很好執(zhí)行 建立執(zhí)行績效改進(jìn) 流程執(zhí)行現(xiàn)狀分析流程執(zhí)行現(xiàn)狀分析 n 執(zhí)行文化：領(lǐng)導(dǎo)和員工執(zhí)行制度和流程的意識(shí)較強(qiáng)，為企業(yè)流程管理提供了良好的基礎(chǔ)。 n 執(zhí)行力度：執(zhí)行的關(guān)鍵要素是計(jì)劃、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，大全集團(tuán)出現(xiàn)問題時(shí)無法落實(shí)責(zé)任，主要問題在于缺乏 業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。 n 客戶導(dǎo)向：在制訂業(yè)務(wù)流程時(shí)缺乏面向客戶、面向市場的設(shè)計(jì)，同時(shí)由于集團(tuán)目前處于整合階段，出現(xiàn)了 很多職責(zé)不清晰的狀況。 部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清， 存在職責(zé)空白地帶或職責(zé)重復(fù)的 現(xiàn)象 客戶的投訴和業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題 時(shí)，責(zé)任問題不能落實(shí)，并 且相似問題重復(fù)出現(xiàn) 相同崗位的職員都按

37、照統(tǒng)一 的作業(yè)步驟和規(guī)范工作 問題區(qū)域問題區(qū)域好的方面好的方面 領(lǐng)導(dǎo)也嚴(yán)格按照流程辦事，沒 有人能超越流程 建立執(zhí)行績效改進(jìn) 流程績效管理現(xiàn)狀分析流程績效管理現(xiàn)狀分析 n 績效考核：大全集團(tuán)非常重視對(duì)部門和員工工作的考核，實(shí)施了月度檢查考評(píng)制度，取得了一定的效果。 n 流程績效監(jiān)控：同時(shí)集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)流程的績效缺乏量化的指標(biāo)，很少進(jìn)行系統(tǒng)的分析，成本、時(shí)間、質(zhì)量數(shù) 據(jù)難以獲取，經(jīng)營管理比較粗獷。 主要業(yè)務(wù)流程設(shè)定了相關(guān)的 績效指標(biāo)并定期進(jìn)行考核 好的方面好的方面 定期總結(jié)分析流程績效的 波動(dòng)并采取改進(jìn)的措施 問題區(qū)域問題區(qū)域 建立執(zhí)行績效改進(jìn) 企業(yè)有專門的部門或委員會(huì)等組織來負(fù)責(zé)對(duì) 企業(yè)流程（除i

38、so管理體系外）進(jìn)行管理 管理者可以借助it系統(tǒng)迅速獲得需要 的業(yè)務(wù)信息，支持各種業(yè)務(wù)決策 流程管理和改進(jìn)現(xiàn)狀分析流程管理和改進(jìn)現(xiàn)狀分析 n it運(yùn)用： 大全集團(tuán)信息系統(tǒng)運(yùn)用目前還集中在制造資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理方面，但是在利用信息技術(shù)提高 辦公效率，支持市場營銷、客戶關(guān)系、售后服務(wù)等方面比較薄弱。 n 決策支持：集團(tuán)目前還沒有建立及時(shí)獲取各個(gè)子公司業(yè)務(wù)信息的有效渠道，項(xiàng)目決策反應(yīng)遲緩，這里有組 織職責(zé)方面的原因，但是更主要的是沒有建立決策的流程。 n 持續(xù)改進(jìn)：集團(tuán)習(xí)慣于由領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指令，員工被動(dòng)的執(zhí)行命令，沒有形成全員主動(dòng)參與管理改進(jìn)的氛圍。 it系統(tǒng)進(jìn)行了有效的集成，能夠 共享所有的業(yè)務(wù)信息

39、企業(yè)積極地發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)全體員 工進(jìn)行流程優(yōu)化和改進(jìn)的活動(dòng) 問題區(qū)域問題區(qū)域 建立執(zhí)行績效改進(jìn) 小結(jié)小結(jié) n 大全集團(tuán)經(jīng)營從領(lǐng)導(dǎo)到員工普遍認(rèn)識(shí)到制度管理和流程管理的重要性，這為本次項(xiàng)目成大全集團(tuán)經(jīng)營從領(lǐng)導(dǎo)到員工普遍認(rèn)識(shí)到制度管理和流程管理的重要性，這為本次項(xiàng)目成 功提供了保障。功提供了保障。 n 目前集團(tuán)建立了初步經(jīng)營管控的架構(gòu)，但是缺乏業(yè)務(wù)流程的梳理，目前集團(tuán)職能部門與目前集團(tuán)建立了初步經(jīng)營管控的架構(gòu)，但是缺乏業(yè)務(wù)流程的梳理，目前集團(tuán)職能部門與 各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題非常突出。各個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題非常突出。 n 本次項(xiàng)目的重點(diǎn)是梳理集團(tuán)管控、人力資源管理的核心業(yè)務(wù)流程，但是在集團(tuán)整

40、合的形本次項(xiàng)目的重點(diǎn)是梳理集團(tuán)管控、人力資源管理的核心業(yè)務(wù)流程，但是在集團(tuán)整合的形 勢下，下一階段需要對(duì)整合所涉及的部分訂單履行、物料采購供應(yīng)、產(chǎn)品市場規(guī)劃、產(chǎn)勢下，下一階段需要對(duì)整合所涉及的部分訂單履行、物料采購供應(yīng)、產(chǎn)品市場規(guī)劃、產(chǎn) 品研發(fā)流程進(jìn)行梳理。品研發(fā)流程進(jìn)行梳理。 目目 錄錄 一一 調(diào)研診斷工作概述調(diào)研診斷工作概述 二二 大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析大全集團(tuán)現(xiàn)狀總體分析 三三 問題及分析問題及分析 組織有效性分析組織有效性分析 流程有效性分析流程有效性分析 人力資源有效性分析人力資源有效性分析 四四 重點(diǎn)問題分析及建議重點(diǎn)問題分析及建議 五五 總結(jié)總結(jié) 附：下一步工作附：下一步工作 人力

41、資源管理體系有效性分析框架人力資源管理體系有效性分析框架 根據(jù)系統(tǒng)性的原則，我們按照人力資源管理大廈的框架對(duì)人力資源管理進(jìn)行有效性分析。 使命、愿景、戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀 業(yè)務(wù)運(yùn)作（結(jié)構(gòu)、流程、信息系統(tǒng)） 人力資源管理理念、政策、策略和規(guī)劃 選 招聘選拔 育 培訓(xùn)開發(fā) 用 績效考核 留 報(bào)酬激勵(lì) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略/理 念 人力資源管理對(duì) 業(yè)務(wù)的支持 結(jié)構(gòu)、流程/ 職位體系 人力資源有效性分析人力資源有效性分析 hrhr戰(zhàn)略與理念 戰(zhàn)略與理念 職位管理職位管理 招聘選拔與員配備招聘選拔與員配備 績效管理績效管理 薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì) 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源服務(wù)流程人力資源服務(wù)流程 期望

42、能力：被調(diào)查者期望公司 在這管理領(lǐng)域的水平狀態(tài) 實(shí)際能力：目前公司在這一 管理領(lǐng)域的水平狀態(tài) 差距水平 2.88 4.26 差距 1234657 人力資源有效性總體分析人力資源有效性總體分析 人力資源有效性總體分析人力資源有效性總體分析 n 員工都希望本單位在人力資 源管理上能具備全部能力， 特別是集團(tuán)公司、合資公司 期望水平較高，都為4.264.26, 說明員工對(duì)人力資源整體管 理水平要求都很高，趨向于 “行業(yè)領(lǐng)先水平”。 n 現(xiàn)階段，集團(tuán)公司、各子公 司的人力資源管理水平還離 “具備大部分能力”的水平 有一些距離，合資公司得分 較低為2.672.67。 n 實(shí)際的人力資源管理水平與 期望能

43、力水平有一定的差距， 特別是合資公司差距最大 1.591.59，其次是集團(tuán)公司1.381.38。 人力資源有效性總體分析（續(xù)）人力資源有效性總體分析（續(xù)） 項(xiàng)目目標(biāo)能力 培訓(xùn)開發(fā)4.34 績效管理4.29 薪酬與激勵(lì)4.28 職位管理4.26 人力資源戰(zhàn)略和 理念 4.22 人力資源服務(wù)流 程 4.21 招聘選拔與人員 配備 4.21 項(xiàng)目實(shí)際能力 培訓(xùn)開發(fā)2.63 人力資源服務(wù)流 程 2.77 人力資源戰(zhàn)略和 理念 2.82 績效管理2.93 薪酬與激勵(lì)2.95 招聘選拔與人員 配備 3.01 職位管理3.06 項(xiàng)目差值 培訓(xùn)開發(fā)-1.70 人力資源服務(wù)流程-1.44 人力資源戰(zhàn)略和理 念

44、-1.40 績效管理-1.36 薪酬與激勵(lì)-1.33 職位管理-1.21 招聘選拔與人員配 備 -1.20 期望能力排序期望能力排序?qū)嶋H能力排序?qū)嶋H能力排序 差距排序差距排序 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 集團(tuán) 公司 合資 公司 本地 公司 外地 公司 人力資源有效性總體分析（續(xù)）人力資源有效性總體分析（續(xù)） 期望能力排序期望能力排序 實(shí)際能力排序?qū)嶋H能力排序 差距排序差距排序 合資公司合資公司 項(xiàng)目目標(biāo)能力 薪酬與激勵(lì)4.37 人力資源服務(wù)流 程 4.33 績效管理4.28 培訓(xùn)開發(fā)4.28 招聘選拔與人員 配備 4.23 職位管理4.22 人力資源戰(zhàn)略和 理念 4.10 項(xiàng)目實(shí)際能力 培訓(xùn)開發(fā)2.53

45、 人力資源服務(wù)流 程 2.54 薪酬與激勵(lì)2.58 人力資源戰(zhàn)略和 理念 2.70 績效管理2.76 職位管理2.78 招聘選拔與人員 配備 2.79 項(xiàng)目差值 薪酬與激勵(lì)-1.79 人力資源服務(wù)流程-1.79 培訓(xùn)開發(fā)-1.74 績效管理-1.52 招聘選拔與人員配 備 -1.45 職位管理-1.44 人力資源戰(zhàn)略和理 念 -1.40 集團(tuán) 公司 合資 公司 本地 公司 外地 公司 人力資源有效性總體分析（續(xù)）人力資源有效性總體分析（續(xù)） 期望能力排序期望能力排序?qū)嶋H能力排序?qū)嶋H能力排序差距排序差距排序 本地公司本地公司 項(xiàng)目目標(biāo)能力 職位管理4.03 薪酬與激勵(lì)4.02 招聘選拔與人員 配

46、備 4.00 績效管理3.96 人力資源戰(zhàn)略和 理念 3.96 培訓(xùn)開發(fā)3.93 人力資源服務(wù)流 程 3.83 項(xiàng)目實(shí)際能力 人力資源戰(zhàn)略和 理念 2.70 培訓(xùn)開發(fā)2.73 人力資源服務(wù)流 程 2.74 招聘選拔與人員 配備 2.81 薪酬與激勵(lì)2.83 職位管理2.83 績效管理2.86 項(xiàng)目差值 人力資源戰(zhàn)略和 理念 -1.26 培訓(xùn)開發(fā)-1.20 職位管理-1.19 招聘選拔與人員 配備 -1.19 薪酬與激勵(lì)-1.19 績效管理-1.10 人力資源服務(wù)流 程 -1.09 集團(tuán) 公司 合資 公司 本地 公司 外地 公司 人力資源有效性總體分析（續(xù)）人力資源有效性總體分析（續(xù)） 期望能力

47、排序期望能力排序 實(shí)際能力排序?qū)嶋H能力排序 差距排序差距排序 外地公司外地公司 項(xiàng)目目標(biāo)能力 薪酬與激勵(lì)4.07 績效管理4.05 培訓(xùn)開發(fā)4.04 招聘選拔與人員 配備 4.03 人力資源服務(wù)流 程 4.01 職位管理3.97 人力資源戰(zhàn)略和 理念 3.88 項(xiàng)目實(shí)際能力 培訓(xùn)開發(fā)2.71 人力資源戰(zhàn)略和 理念 2.73 人力資源服務(wù)流 程 2.74 薪酬與激勵(lì)2.76 職位管理2.92 招聘選拔與人員 配備 2.93 績效管理3.06 項(xiàng)目差值 培訓(xùn)開發(fā)-1.33 薪酬與激勵(lì)-1.30 人力資源服務(wù)流 程 -1.27 人力資源戰(zhàn)略和 理念 -1.15 招聘選拔與人員 配備 -1.09 職位

48、管理-1.05 績效管理-0.99 集團(tuán) 公司 合資 公司 本地 公司 外地 公司 人力資源有效性總體分析（續(xù)）人力資源有效性總體分析（續(xù)） n沒有明確的、書面的、有效的支持公司戰(zhàn)略的人力資源理念及策略； n已經(jīng)建立了一些管理制度，并取得了較好的效果，但是制度還不完善、不系統(tǒng)，并 且其適用性未隨著公司的發(fā)展情況而作出相應(yīng)的調(diào)整； n績效體系還沒有成為戰(zhàn)略實(shí)施和控制的有效手段；績效改進(jìn)管理體系未建立； n薪酬激勵(lì)體系的合理性和科學(xué)性尚不能保證；未建立科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估體系； n未建立組織能力發(fā)展體系，公司對(duì)員工培訓(xùn)、能力提升沒有引起足夠的重視。 結(jié)合訪談的情況，人力資源有效性總體分析，不足主要表

49、現(xiàn)為：結(jié)合訪談的情況，人力資源有效性總體分析，不足主要表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) hrhr戰(zhàn)略與理念分析戰(zhàn)略與理念分析 n 集團(tuán)公司、合資公司期望水平較 高，為4.224.22和4.104.10,說明員工希 望“促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲得的平 等”，“建立一個(gè)和諧的工作環(huán) 境；外地公司得分較低為3.883.88, 說明了外地公司對(duì)公司的價(jià)值觀 與理念的認(rèn)同度沒有集團(tuán)本部強(qiáng) 烈或者是外地公司管理較民主。 n 總體上實(shí)際水平都在具備部分能 力上。 n 集團(tuán)公司、合資公司差距最大都 是1.401.40，外地公司最小1.151.15，因 為期望能力不高。 hr戰(zhàn)略和

50、理念戰(zhàn)略和理念 hr戰(zhàn)略和理念（續(xù)）戰(zhàn)略和理念（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 本項(xiàng)調(diào)查人力資源管理在落實(shí)公司戰(zhàn)略和價(jià)值觀方面所發(fā)揮的效用本項(xiàng)調(diào)查人力資源管理在落實(shí)公司戰(zhàn)略和價(jià)值觀方面所發(fā)揮的效用。 項(xiàng)目因素 目標(biāo) 能力 實(shí)際 能力 差值 集團(tuán) 公司 戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化4.23 2.54 -1.69 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.31 2.72 -1.59 戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.31 2.82 -1.49 合資 公司 戰(zhàn)略和理念 通過建立公平的機(jī)制和提升干部的

51、管理水平，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作 氛圍 4.27 2.60 -1.67 戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化4.00 2.40 -1.60 戰(zhàn)略和理念 依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求制訂并保持適當(dāng)?shù)娜肆Y源規(guī)劃，以支持組織的總體 戰(zhàn)略 4.00 2.50 -1.50 本地 公司 戰(zhàn)略和理念 通過建立公平的機(jī)制和提升干部的管理水平，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作 氛圍 4.20 2.77 -1.44 戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.03 2.72 -1.31 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.16 2.89 -1.27 外地 公司 戰(zhàn)略和理念公司價(jià)值

52、觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為相一致4.00 2.66 -1.34 戰(zhàn)略和理念促進(jìn)并確保機(jī)會(huì)獲取的平等4.00 2.72 -1.28 戰(zhàn)略和理念提煉、發(fā)展用以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織價(jià)值觀和文化3.81 2.66 -1.16 hr戰(zhàn)略和理念戰(zhàn)略和理念（續(xù)）（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 調(diào)查和訪談表明，人力資源戰(zhàn)略調(diào)查和訪談表明，人力資源戰(zhàn)略/ /理念方面存在的主要問題是：理念方面存在的主要問題是： n用以支持組織戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略、理念及策略沒有進(jìn)行系統(tǒng)的提煉，并 在相關(guān)制度中加以貫徹 n人力資源規(guī)劃對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度有限 n公司對(duì)員

53、工需求反饋未引起足夠的重視，使得被調(diào)查者認(rèn)為公司對(duì)員工需 求的關(guān)注度不夠 n員工期望在公司價(jià)值觀、人力資源理念與公司制度、管理原則、員工行為 相一致方面有所改進(jìn) 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 職位管理分析職位管理分析 n 集團(tuán)公司、合資公司期望水平較 高，都為4.264.26、4.224.22,說明員工 希望”明確崗位職責(zé)和合理評(píng)估 貢獻(xiàn)價(jià)值“。 n 集團(tuán)公司與外地公司得分較高， 為3.063.06、2.922.92,即在職位管理上” 具備大部分能力“，合資公司的 得分較低2.782.78，說明員工對(duì)職位 管理還不是很滿意，存在一定職 責(zé)不清現(xiàn)象。 n 合資公司

54、差距最大1.441.44，在職位 價(jià)值評(píng)估上差距為1.801.80,說明在 合資公司存在一定的內(nèi)部不公平 性。 職位管理職位管理 職位管理（續(xù)）職位管理（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 項(xiàng)目因素 目標(biāo) 能力 實(shí)際 能力 差值 集團(tuán) 公司 職位持續(xù)改善使人員工作績效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.28 2.95-1.33 職位保持合理的職位數(shù)量4.31 3.00-1.31 職位適當(dāng)依據(jù)人的素質(zhì)特長、興趣、職業(yè)發(fā)展意愿調(diào)整職責(zé)分配4.33 3.03-1.31 合資 公司 職位 以科學(xué)合理的評(píng)估要素、評(píng)估程序/規(guī)則來評(píng)估職位價(jià)值，作為報(bào)酬激勵(lì)的 基礎(chǔ) 4.47 2.

55、67-1.80 職位適當(dāng)依據(jù)人的素質(zhì)特長、興趣、職業(yè)發(fā)展意愿調(diào)整職責(zé)分配4.40 2.73-1.67 職位明確的職責(zé)界限，減少部門、職位間的職責(zé)重合、交叉、混淆等現(xiàn)象4.27 2.60-1.67 本地 公司 職位協(xié)調(diào)流程與組織的關(guān)系，減少組織職能、職權(quán)阻礙流程運(yùn)作的現(xiàn)象4.09 2.66-1.44 職位簡化流程，減少邊界多，流程長，分工細(xì)，職權(quán)集中等阻礙流程運(yùn)行的現(xiàn)象3.97 2.58-1.39 職位持續(xù)改善使人員工作績效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.05 2.70-1.34 外地 公司 職位簡化流程，減少邊界多，流程長，分工細(xì)，職權(quán)集中等阻礙流程運(yùn)行的現(xiàn)象4.09 2.59-1.50 職位

56、以科學(xué)合理的評(píng)估要素、評(píng)估程序/規(guī)則來評(píng)估職位價(jià)值，作為報(bào)酬激勵(lì)的 基礎(chǔ) 4.03 2.72-1.31 職位持續(xù)改善使人員工作績效最大化的組織結(jié)構(gòu)和工作流程4.03 2.84-1.19 職位管理（續(xù)）職位管理（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 調(diào)查和訪談表明，人力資源職位方面存在的主要問題是：調(diào)查和訪談表明，人力資源職位方面存在的主要問題是： n 未建立科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估體系，崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)存在不公平 n 員工期望掌握更多的流程優(yōu)化、工作改善方面的技能 n 職位職責(zé)存在重疊、交叉的現(xiàn)象 戰(zhàn)略/ 理念 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 招聘選拔與人員配

57、備分析招聘選拔與人員配備分析n 合資公司期望水平最高4.234.23， 集團(tuán)公司為4.214.21,說明對(duì)招 聘與人員配置上的標(biāo)準(zhǔn)和程 序要求很高。 n 實(shí)際能力總體上都處于具備 大部分能力上下。 n 合資公司差距最大1.451.45，說 明在人力資源配置上還有很 大的提升空間。 招聘選拔與人員配備招聘選拔與人員配備 職 位 招聘選拔與人員配備（續(xù)）招聘選拔與人員配備（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 項(xiàng)目因素 目標(biāo) 能力 實(shí)際 能力 差值 集團(tuán) 公司 招聘明確、公平的干部優(yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.31 2.77-1.54 招聘 定期分析、檢視人才

58、總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人 均收入利潤貢獻(xiàn) 4.21 2.87-1.33 招聘從組織中遣散不符合組織要求的人員（如辭退、裁員）4.18 2.87-1.31 合資 公司 招聘 定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人 均收入利潤貢獻(xiàn) 4.33 2.47-1.87 招聘明確、公平的干部優(yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.20 2.47-1.73 招聘通過人才內(nèi)部調(diào)配以優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)4.27 2.67-1.60 本地 公司 招聘 定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人 均收入利潤貢獻(xiàn) 3.97 2.58-1.39 招聘依據(jù)價(jià)值觀、目標(biāo)、

59、職責(zé)確定任職要求，形成人才甄選的依據(jù)4.05 2.69-1.36 招聘明確、公平的干部優(yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.06 2.77-1.30 外地 公司 招聘 定期分析、檢視人才總量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人 均收入利潤貢獻(xiàn) 4.16 2.69-1.47 招聘明確、公平的干部優(yōu)選、調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)和程序，并有效執(zhí)行4.09 2.69-1.41 招聘依據(jù)價(jià)值觀、目標(biāo)、職責(zé)確定任職要求，形成人才甄選的依據(jù)4.13 2.91-1.22 招聘選拔與人員配備（續(xù)）招聘選拔與人員配備（續(xù)） 戰(zhàn)略/ 理念 職 位 績 效 培 訓(xùn) 招 聘 薪 酬 服 務(wù) 調(diào)查和訪談表明，人力資源招聘與人員配置

60、上存在的主要問題是：調(diào)查和訪談表明，人力資源招聘與人員配置上存在的主要問題是： n人員選拔更多的考察業(yè)務(wù)能力，對(duì)基本素質(zhì)、價(jià)值觀等方面考察不夠，人員選聘、淘 汰的標(biāo)準(zhǔn)沒有通過制度加以規(guī)范 n人力資源基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、分析體系不完善，未對(duì)人力資源狀況進(jìn)行定期分析、檢視人才總 量、人才結(jié)構(gòu)與配置、人才需求、人才數(shù)量和人均收入利潤貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略/ 理念 績 效 培 訓(xùn) 薪 酬 服 務(wù) 績效管理分析績效管理分析 n 集團(tuán)公司、合資公司期望水 平較高，為4.264.26、4.284.28,其中 “績效指標(biāo)關(guān)注組織目標(biāo)、 客戶需求的實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)部門 和流程的實(shí)現(xiàn)”得分為4.464.46, 同時(shí)對(duì)提高干部績效管理水 平也