某公司銷售管理及管理知識分析案例

1、【精編】某公司銷售管理及管理知識分析案例案例 1：三個小販賣李子 來自輸贏的故事：三個小販賣李子的故事。一個老太太在市場上買李 子，她來到了第一個小販面前。老太太：“這李子怎么樣 ?”第一個小販：“我的李子又大又甜，特別好吃。 ”小販回答。 結(jié)果呢，老太太搖了搖頭沒有買，走到另外一個小販。第二個小販：“我這里是李子專賣，各種各樣的李子都有，您要什么樣的李子 ?“我要買酸一點兒的。 ”“我這籃李子酸得咬一口就流口水，您要多少 ?”“來一斤吧?！崩咸I完李子繼續(xù)在市場里逛。第三個小販：“你的李子多少錢一斤 ?”“請問您要哪種李子 ?是您吃嗎 ?”“不，我兒媳婦要生孩子了，想吃酸的。 ” “老太太

2、，您對兒媳婦真體貼，她想吃酸的，說明她一定能給您生個大胖 孫子。您要多少 ?”“我再來一斤吧。”老太太被小販說得很高興，便又買了一斤。 小販一邊稱李子一邊繼續(xù)問： “您知道孕婦最需要什么營養(yǎng)嗎 ?” “不知道。”“孕婦特別需要補充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎 ?，“不清楚。”“獼猴桃含有多種維生素，特別適合孕婦。您要給您兒媳婦天天吃獼猴桃， 她一高興，說不定能一下給您生出一對雙胞胎。 “是嗎 ?好啊，那我就再來一斤獼猴桃。 ”“您人真好，誰攤上您這樣的婆婆，一定有福氣。 ”小販開始給老太太稱獼 桃，嘴里也不閑著：“我每天都在這兒擺攤，水果都是當(dāng)天從批發(fā)市場找新鮮的 批發(fā)來的，您媳婦要是

3、吃好了，您再來。 ” “行?！崩咸恍∝溦f得高興，提了水果邊付賬邊應(yīng)承著。 為什么三個小販，面對同一個客戶，結(jié)果不同呢 ? 客戶的真實需求，潛在需求和深層次需求是詢問出來的。 第一個小販沒有掌握客戶真正的需求，所以失敗了； 第二個小販通過詢問了解客戶的需求，所以銷售成功。 第三個小販不僅通過提問了解客戶的需求，而且更深層次地了解客戶的需 求，將客戶需求層次提高，所以銷售了更多的產(chǎn)品。 詢問高手與解疑專家： “您知道孕婦最需要什么營養(yǎng)嗎 ?”“孕婦特別需要補 充維生素。您知道哪種水果含維生素最多嗎 ?”所以，銷售高手總喜歡通過提問，讓別人多講，自己僅僅不斷地回應(yīng)與解 疑。許多銷售人員連客戶的需

4、求、客戶的問題是什么都不清楚，談何銷售，談 何回款呢 ?了解了客戶的需求、客戶的問題以后，我們就可以通過自己的口才， 對客戶進(jìn)行說服。 資料來源：銷售酒吧，http：/ www . sales98 corn/，有刪改。案例 2(小組討論)：種植園：計劃、目標(biāo)設(shè)定和團隊銷售羅杰歐文斯(Roger Owe ns在亞特蘭大地區(qū)成功地?fù)碛?50個捷飛絡(luò)(Jiffv Lube)石油交換站。30多年來，他在這個地方白手起家建立了自己的事業(yè)，如今 他認(rèn)為自己是一個精明能干的商人。 盡管他的石油交換生意很成功， 但他還是瀕 臨破產(chǎn)。他的財務(wù)困難源于他獨資參與了一個高爾夫球場住宅物業(yè)開發(fā)項目， 這 個項目位于亞

5、特蘭大東部約一小時車程的佐治亞洲的奧科尼湖附近。 歐文斯在奧科尼湖有一間小屋，很多年來他的妻子和三個女兒在小屋里度 過盛夏的周末。在這個湖周圍的地價開始上漲之前，歐文斯就在湖畔買了一塊 1 000平方英尺的大地皮作為自己的一項投資。 15年后，當(dāng)他以一個可觀的價格把 這塊地賣給連鎖酒店麗茲卡爾頓酒店 (Ritz Carlton Hotel) 時，他關(guān)于這塊地會 升值的猜想獲得了回報。 現(xiàn)在五星級賓館麗茲卡爾頓酒店在這塊土地上建造了度 假村。 歐文斯用他在這次土地交易中獲得的收益重新投資了一塊 300 英畝的土 地，在這塊土地上只允許欣賞奧科尼湖全景， 但不能進(jìn)入湖區(qū)。 在這塊土地上為 亞特蘭大

6、尋找夏日娛樂場所或第二套住房的家庭建設(shè)一個高爾夫球場并進(jìn)行住 宅開發(fā)是歐文斯的一個夢想。他開發(fā)的這個項目的名稱是“奧科尼湖種植園 (Lake Oconee Plantation) ，這將是他的產(chǎn)業(yè)。 在奧科尼湖種植園項目的研究開發(fā)階段，歐文斯咨詢了這個領(lǐng)域?qū)＜业囊?見，但是他選擇自己管理這個項目的開發(fā)， 而且盡量把成本降到最低。 他曾用盡 可能高效的方式從事他的石油交換生意， 之后又把這種方法用在了他作為開發(fā)商 的新一輪投資中。 他首先建造了高爾夫球場和俱樂部會所， 吸引備用住宅購買者 前來這個地區(qū)。 230 英畝的住宅用地坐落在戶外茂密的青草地上，附近就是 18 洞高爾夫球場，為此他把球場命

7、名為“種植園球場” (The Plantation Course) 。 球場上的球洞是在奧科尼湖湖畔的沙質(zhì)土壤上挖鑿的。 在白色的、寬敞的、種植 園風(fēng)格俱樂部會所的餐廳和高爾夫用品專賣店能夠欣賞美麗的湖色。 當(dāng)球場和俱 樂部會所向外界開放時， 它被視為佐治亞州東部最好的新產(chǎn)地之一， 并進(jìn)入 Golf Digest 雜志排行榜前 100 名。土地、球場和會所的建設(shè)費用及道路投資已使歐 文斯的財務(wù)過度緊張。 不可預(yù)見的費用超支、 球場的升級和灌溉系統(tǒng)花費了幾百 萬美元。歐文斯擁有的一切都被用于奧科尼湖種植園項目的開發(fā)。 在球場開始運營的第一年，他們賣出了 22 000 輪高爾夫球比賽和 20個會

8、員資格，但未能實現(xiàn)盈虧平衡，虧了 20萬美元。第二年，比賽和會員有少量增 加，但財務(wù)狀況與第一年相似， 這讓歐文斯進(jìn)一步陷入財政赤字。 而球場旁邊的 地基以每月兩塊的速度緩慢出售， 以現(xiàn)在的速度， 賣光剩下的地基要用 9年。在 已賣出的 30 塊地基上，住宅在建或已建好的只有 6 塊。 歐文斯沒有 9 年的時間來等待地基賣光。他現(xiàn)在承受著來自銀行方面的壓 力，需要獲得更多的收入， 否則銀行會收回這塊地皮的抵押， 并強制他賣掉貸款 時作為個人擔(dān)保一部分的全部資產(chǎn)。 歐文斯與銀行的關(guān)系變得非常緊張。 最初被 雙方期望獲得豐厚收益的高水平的商務(wù)合作關(guān)系已經(jīng)成為一場噩夢， 并使得歐文 斯徹夜難眠。 與

9、銀行的溝通現(xiàn)在已經(jīng)被寄給律師的掛號信取代了。 歐文斯請了負(fù) 責(zé)破產(chǎn)事務(wù)的律師審查他的貸款條款， 并更好地評估他的財務(wù)選擇。 代理律師認(rèn)為最迫切的問題是需要現(xiàn)金， 而且越快越好。 歐文斯在事業(yè)上一直都很成功， 而 現(xiàn)在第一次被逼到死角。 歐文斯扭轉(zhuǎn)命運的可能性很小。如果他能把每月的地基銷售量提高到810塊, 就能按時向銀行歸還貸款。隨著閑置地基上更多住房的建造，以及住戶不 斷加入高爾夫俱樂部， 其余的投資也就會收回。 新住戶同樣會提高俱樂部的食品 和飲料的銷售量以及高爾夫比賽數(shù)量。 如果一切就位并且會員不斷增多， 高爾夫 球場將在兩年內(nèi)盈利。 歐文斯的女兒貝絲歐文斯(Beth()wei s)兩年

10、前從雅典市附近的佐治亞 大學(xué)畢業(yè)，她獲得了一個市場營銷專業(yè)的工商管理學(xué)位。 畢業(yè)后她一直跟著爸爸 做事，負(fù)責(zé)奧科尼湖種植園項目的營銷和銷售工作。 幾年前一切進(jìn)行得順風(fēng)順?biāo)?時，歐文斯允諾在他的投資項目中給女兒一個職位。 他們父女的談話主要集中在 備用住宅市場面臨的困境等方面。 稅率的上升、房價的下跌和抵押利率的浮動都 給這個市場施加了壓力，貝絲歐文斯不知道如何去認(rèn)識這種經(jīng)濟走向。 -然而，歐文斯把女兒從殘酷的現(xiàn)實中拉出來，他從沒有向女兒施加過任何 銷售壓力或提出時間限制。 他自己承受了所有的財政壓力， 總是向家人和好友報 喜不報憂。甚至連他的妻子艾琳 (Irene) 都絲毫沒有發(fā)現(xiàn)他們所擁有的

11、一切都很 可能會失去。 歐文斯很愛女兒， 一切都為女兒著想， 可他知道如果要實現(xiàn)自己的 夢想，必須在地基的銷售和營銷方面做出重大改變， 需要找有經(jīng)驗的銷售與營銷 專業(yè)人員來取代女兒。 與四個不同的房產(chǎn)銷售商會談后，歐文斯決定雇用來自奧古斯塔的皇家團 隊(Roy al Group)這個銷售團隊?；始覉F隊是由丹格羅斯(Dan CrOSS運作的。 格羅斯和他的妻子 10 年前創(chuàng)建了這個公司，從那以后，他們已經(jīng)成功運作了， 在佐治亞州和北卡羅來納州南部的 20 多個項目。歐文斯喜歡格羅斯的自信以及 在會談中所描述的團隊銷售方法。格羅斯看上去比實際年齡 45 歲年輕，穿著講究。他是一個優(yōu)秀的銷售人員，

12、一個好的聆聽者， 而且說話都經(jīng)過深思熟慮。 他向歐文斯保證他會是把這些地基 賣出去最多的人， 這給了歐文斯很大的信心。 在會談中， 歐文斯坦誠地告訴格羅 斯目前需要做的事情和時間的緊迫性。 歐文斯第一次向他的律師以外的人提起他 現(xiàn)在的財務(wù)困難。 他還解釋了地基的價格在當(dāng)?shù)厥蔷哂懈偁幮缘模?他的目標(biāo)市場 是年輕的“打高爾夫球的富裕家庭” 。 根據(jù)現(xiàn)有的價格結(jié)構(gòu)和市場環(huán)境，格羅斯在會談中從未動搖過兩年內(nèi)完成 歐文斯提出的銷售目標(biāo)的信心。 格羅斯向歐文斯列出了自己的收費結(jié)構(gòu)， 如果他 們完成了給定的銷售任務(wù)，將提取 15作為傭金，歐文斯在這兩年內(nèi)每六個月 給他們結(jié)算一次定金 (每月 1 萬美元) 。

13、同時，他們被允許以 8折的價格將 20塊 保留地基賣給建筑商來吸引他們建設(shè)樣板房。 最后，任何一塊以 1 萬美元的溢價 賣出的地基都會贈送一個高爾夫會員資格。 一個正常的會員價格為 2萬美元。 歐文斯在咨詢律師并重新計算數(shù)據(jù)后，同意了皇家團隊合同中的條款。如 果與皇家團隊的合同能維持兩年并把所有的地皮都賣出去， 歐文斯將能歸還貸款 并完全擁有高爾夫球場。 簽完合同后， 格羅斯和他的成員便去制定兩年內(nèi)賣光所 有 200 塊地基的執(zhí)行計戈。 皇家團隊是由格羅斯、他的妻子薩拉(Sara)、吉姆(Jim)和金(Kim)組成的 精益組織， 每個人在這個團隊的成功運作中都發(fā)揮了重要的作用。 格羅斯和他的

14、妻子薩拉是一個現(xiàn)場團隊， 他們花了很多時間 (從周一到周日 )在現(xiàn)場辦公。 薩拉 接待客戶并帶領(lǐng)他們實地參觀， 而格羅斯負(fù)責(zé)后續(xù)工作和最終交易。 吉姆和金在 奧古斯塔的家里辦公，負(fù)責(zé)所代理房產(chǎn)的營銷和客戶服務(wù)方面的工作。吉姆具有 設(shè)計和印刷產(chǎn)品以及網(wǎng)站開發(fā)方面的專長，負(fù)責(zé)所有關(guān)于營銷方面的工作。金負(fù) 責(zé)所有的來電和郵件，把客戶的詢問和問題轉(zhuǎn)給格羅斯或薩拉。 -格羅斯的團隊的4名成員每周都工作7天。當(dāng)有電話在下班后打進(jìn)來時， 主機將把電話轉(zhuǎn)到當(dāng)天隨時準(zhǔn)備接聽電話的成員的手機上，而且規(guī)定每個成員都 必須用友善的語氣來回復(fù)每個潛在的客戶。 團隊所做的一切都是為了贏得客戶的 信任，讓客戶感覺皇家團隊就

15、是他們的家。格羅斯和他的妻子在10年前創(chuàng)建這家公司時就已認(rèn)識到，把每一個客戶線索當(dāng)作他們唯一的客戶來對待是成功銷售 的關(guān)鍵。他們持續(xù)成功的另一個重要的原因是，把實現(xiàn)與50%的來訪者進(jìn)行交易作為自己的目標(biāo)。格羅斯認(rèn)為，當(dāng)潛在客戶對你說“不”時，他們的意思是當(dāng) 前不買。在開始正式銷售前，他總是有相當(dāng)充分的準(zhǔn)備。他覺得，只要給他充足 的時間，就可以完成每一筆交易。每個項目完成后，格羅斯都會計算他的實際完 成率。在過去的五個項目中，他的實際完成率都穩(wěn)定在 43%。團隊所做的第一步是為奧科尼湖種植園項目制定一個銷售和營銷的戰(zhàn)略計 劃。為了完成24個月內(nèi)賣出200塊地基的任務(wù)，他們必須迅速實施銷售計劃。

16、為了制定一個有效的計劃，格羅斯需要知道在貝絲歐文斯負(fù)責(zé)這個項目的銷售 和營銷時公司所發(fā)生的一些事情。通過歐文斯的安排，格羅斯和貝絲歐文斯在 這塊地皮上的銷售大廳里進(jìn)行了會談。格羅斯在會談開始的第一個小時里只是在試圖了解貝絲歐文斯。他聽她 講述了她在學(xué)校里的一些事情、她感興趣的棒球以及她將要在種植園舉行的婚 禮。作為會談的一部分，格羅斯把自己需要知道的問題列了一個清單。這樣做不是為了為難貝絲歐義斯，而是讓她感到回答這些問題很輕松。貝絲歐文斯回 答了列表上的所有問題。她還記錄了度假村每天的客流量， 甚至記錄了這里每天 的天氣情況。她提供了的大量郵件記錄、潛在客戶的電話、待簽合同、目前的地 產(chǎn)所有者

17、、當(dāng)?shù)氐慕ㄖ毯?份客戶名單（強烈購買意愿者名單、有興趣者名單、 低購買意愿者名單）。每份名單中都有關(guān)于潛在客戶的詳細(xì)說明。這份名單中有 80多個名字。當(dāng)格羅斯和貝絲歐文斯結(jié)束會談后，格羅斯察覺到當(dāng)把所有的材料全移 交給他后，她有一種從這項工作中解放出來的感覺。雖然她將工作組織得很好， 而且完全投入到了銷售和營銷工作之中，但格羅斯認(rèn)為問題在于她缺乏銷售能 力。她很年輕卻被委以重任，以至于她的每句話都很傲慢，她甚至向其他人提及 自己時說：“我會有一個萬人矚目的婚禮?！备窳_斯認(rèn)為客戶很可能是由于貝絲歐 文斯以及她的“我說了算的態(tài)度而離開的。在貝絲歐文斯所給資料的基礎(chǔ)上，皇家團隊的成員把需要完成的銷

18、售額 按月進(jìn)行了分配，以便精確了解銷售的旺季和淡季。例如，通過她提供的數(shù)據(jù)（見 下表），他們預(yù)測在旺季的每個月（在繁忙的7月和8月每天能賣一塊）能賣30塊，而在12月和1月這樣的淡季每月只能賣5塊。 貝絲歐文斯每月確認(rèn)的銷售線索清單 （來自上年）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月101628324166102983012159如下表所示，他們根據(jù)兩年內(nèi)賣出200塊地基的總目標(biāo)設(shè)定了自己的目標(biāo), 并且按低（25 %）、中（35 %）、高（50 %）的目標(biāo)實際完成率排列銷售線索。同時,他們總是在目標(biāo)完成率最低的假設(shè)下制定營銷預(yù)算皇家團隊12個月的銷售計劃（以25%的比率完成既定

19、銷售目標(biāo)）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月預(yù)計的總銷售線索量20301 4045501 801201201 40202020實際完成的總銷售線索量5710111220303010555由于每個地產(chǎn)項目都有各自的特點，因此團隊都會按照常規(guī)在正式銷售之 前重估并且調(diào)整他們的營銷預(yù)算。 一般情況下，大部分的預(yù)算都花在前期圍繞地 產(chǎn)進(jìn)行的宣傳上。最初的預(yù)算通常都會包括一個新的網(wǎng)站、 宣傳冊，以及一個將 客戶的收入、年齡和職業(yè)都予以細(xì)分的詳盡的數(shù)據(jù)庫。 銷售開始后，一個關(guān)于現(xiàn) 有購買者的推薦計劃會被用來建立高質(zhì)量的客戶信息線索清單。格羅斯和薩拉利用客戶推介線索，通過電話與客戶進(jìn)行聯(lián)

20、系，然后用個性化郵件或電子郵件進(jìn)行 跟進(jìn)。第二步是通過廣告促銷來快速推動銷售，他們計劃在第一年賣出150塊地基，因此對于他們而言有一個好的開端與成功一樣重要。格羅斯把這稱作“牛鈴 鐺”效應(yīng)。他在威斯康星長大，曾看到當(dāng)一頭牛發(fā)現(xiàn)好吃的東西時，其他的牛是 怎樣迅速跟來的。格羅斯將這種“牛鈴鐺”理論成功地運用到其他的住宅開發(fā)銷 售計劃中。在這一地產(chǎn)的銷售中，他會采用兩種方法。首先，如果當(dāng)?shù)氐慕ㄖ淘?個月內(nèi)在他們購買的地基上建造樣板房， 在先到先得的基礎(chǔ)上，他會以8折的價 格把地基賣給他們。其次，將以5折的價格把高爾夫球場會員資格贈送給現(xiàn)有最 好的地產(chǎn)中的20塊。會員資格被附加到房產(chǎn)交易中，因此任何

21、一個買了現(xiàn)有地 產(chǎn)的人會自動成為種植園球場的會員。格羅斯沒有考慮任何競爭因素或房地產(chǎn)金 融市場價格的下滑。他堅信，如果公司堅持這個戰(zhàn)略計劃，并對他的營銷做必要 的調(diào)整，所有這些地基將按歐文斯的要求在兩年內(nèi)賣完。團隊行動計劃的第1步是裝飾地產(chǎn)項目周圍的地區(qū)。他們迅速與當(dāng)?shù)氐慕?筑商簽訂協(xié)議，通過提供 20%的優(yōu)惠和一個免費的會員資格讓建筑商來建造樣 板房，而不是像歐文斯的女兒一樣在銷售大廳里接待顧客。皇家團隊將租用這些 樣板房兩年，然后還給建筑商。建筑商有 90天時間來建造這些用作銷售辦公室 的樣板房?；始覉F隊還將對樣板房進(jìn)行裝修，當(dāng)?shù)氐难b修人員和家具廠免費提供 家具供來訪者參觀?；始覉F隊要求給

22、這些地產(chǎn)提供更多的可視標(biāo)識， 并將先前易 損壞的小塑料標(biāo)識用木質(zhì)標(biāo)識代替。倒數(shù)第二步是計劃銷售過程，包括預(yù)先策劃、客戶到來、參觀、完成銷售 及潛在客戶的后續(xù)跟進(jìn)。盡管皇家團隊的成員在房地產(chǎn)銷售方面很有經(jīng)驗，但在 這一步他們都會根據(jù)每一個房地產(chǎn)銷售的具體情況做相應(yīng)的調(diào)整。銷售計劃的最后階段是“格羅斯和薩拉的表演”，金和吉姆對它的描述是：一旦潛在客戶聯(lián)系 格羅斯或薩拉，客戶們就會收到格羅斯或薩拉手寫的歡迎他們來參觀的便條，便條上有來這個地方的詳細(xì)的交通指南和地圖。為表明他們建立客戶關(guān)系的誠意，格羅斯和薩拉會先給客戶打電話，然后 再給客戶寄信函。一旦預(yù)期的客戶來到現(xiàn)場，格羅斯和薩拉都會像歡迎家人一樣

23、 歡迎他們，并給他們提供咖啡、茶、新鮮果汁、奶酪和薄脆餅干，有時薩拉會親 自制作甜餅。他們把會談的重點放在客戶的需求和期望上。薩拉帶著客戶看完現(xiàn)有地產(chǎn)后，會邀請他們坐下來與格羅斯商談購買的具體細(xì)節(jié)。 薩拉在向格羅斯介紹客戶對地產(chǎn)的偏好后離開，格羅斯將負(fù)責(zé)完成銷售。 格羅斯想知道的信息有時就是通過薩拉的一個眼神傳遞的。 他們所做的一切都是 為了讓客戶感到舒服。 然而， 一直以來都是由格羅斯負(fù)責(zé)最后一個環(huán)節(jié)。 當(dāng)薩拉 拿到訂單后，她將寄一株植物或一瓶酒附帶著一張卡片歡迎這些新的家庭的到 來，卡片上會有格羅斯和薩拉的手機號碼，并會提示客戶：如果有問題，隨時可 以打電話。 格羅斯成立銷售團隊的理念之一

24、是：讓所有的成員做他們喜歡做的工作。 他認(rèn)為大部分人喜歡做自己最擅長的工作， 因此使得團隊中的每個人做某一特定 的工作將是可行的。 于是，薩拉負(fù)責(zé)接待新顧客并且與他們建立融洽的關(guān)系， 吉 姆負(fù)責(zé)對銷售過程進(jìn)行創(chuàng)新， 金則負(fù)責(zé)溝通交流問題， 格羅斯當(dāng)然要負(fù)責(zé)最終的 結(jié)尾工作。 問題1 你認(rèn)為案例中的團隊銷售方法在其他銷售組織中適用嗎？為什么 ?2 格羅斯使用的“牛鈴鐺”理論適用于其他銷售和營銷組織嗎 ?舉出一 個這樣的組織的例子。3 在銷售行動計劃整合之前了解你的銷售目標(biāo)有多重要 ?為什么格羅斯 和他的成員每次在做房地產(chǎn)銷售時都要修改他們的銷售計劃 ?4 格羅斯認(rèn)為如果銷售和營銷行動計劃得到完美

25、的執(zhí)行，那么競爭及 利率等外部因素對銷售的影響很小，你同意這種觀點嗎?解釋你的答案。 5 格羅斯使自己的周圍有一群喜歡并擅長他們所做的工作的能手。分 工如此專業(yè)的團隊可能遇到哪些困難 ?（資料來源：小約韓F 坦納著銷售管理PP357-361）案例 3：某方便面企業(yè)的銷售計劃李杰是一家方便面企業(yè)的銷售經(jīng)理， 自他擔(dān)任該職務(wù) 3 年以來，每年的銷售 工作計劃便成了他的必修課， 他的銷售計劃不僅文筆生動， 描述具體， 而且還理 論聯(lián)系實際，策略與實戰(zhàn)并舉，數(shù)字與表格齊下，很好地指導(dǎo)了他的營銷團隊， 使其按照年度計劃有條不紊地開展市場推廣工作，在不斷修訂和檢核的過程中， 取得了較好的引領(lǐng)效果，那么，李

26、經(jīng)理的年度銷售計劃是如何制訂的呢?它又包括哪幾個方面的內(nèi)容 ?1 市場分析年度銷售計劃制訂的依據(jù)， 便是過去一年市場形勢及市場現(xiàn)狀的分析， 而李 經(jīng)理采用的工具便是目前企業(yè)經(jīng)常使用的 SWO分析法，即企業(yè)的優(yōu)劣勢分析以 及競爭威脅和存在的機會，通過 SWO分析，李經(jīng)理可以從中了解市場競爭的格 局及態(tài)勢，并結(jié)合企業(yè)的缺陷和機會，整合和優(yōu)化資源配置，使其利用最大化。 比如，通過市場分析， 李經(jīng)理很清晰地知道了方便面的市場現(xiàn)狀和未來趨勢： 產(chǎn) 品(檔次)向上走， 渠道向下移 (通路精耕和深度分銷 ) ，寡頭競爭初露端倪， 營銷 組合策略將成為下一輪競爭的熱點等。 2 營銷思路 營銷思路是根據(jù)市場分析

27、而作出的指導(dǎo)全年銷售計劃的精神綱領(lǐng)， 是營銷工 作的方向和靈魂，也是銷售部需要經(jīng)常灌輸和貫徹的營銷操作理念。 針對這一點，李經(jīng)理制定了具體的營銷思路， 其中涵蓋了如下幾方面的內(nèi)容。(1) 樹立全員營銷觀念，真正體現(xiàn)“營銷生活化，生活營銷化” 。(2) 實施深度分銷，樹立決戰(zhàn)在終端的思想，有計劃、有重點地指導(dǎo)經(jīng)銷商 直接運作末端市場。(3) 綜合利用產(chǎn)品、價格、通路、促銷、傳播、服務(wù)等營銷組合策略，形成 強大的營銷合力。(4) 在市場操作層面，體現(xiàn)“兩高一差” ，即要堅持“運作差異化，高價位、高促銷”的原則，揚長避短，體現(xiàn)獨有的操作特色等。 對于營銷思路的確定， 李經(jīng)理充分結(jié)合了企業(yè)的實際， 不

28、僅翔實、 有可操作 性，而且還與時俱進(jìn)， 體現(xiàn)了創(chuàng)新的營銷精神， 因此，在以往的年度銷售計劃中， 都曾發(fā)揮了很好的指引效果。 3 銷售目標(biāo)銷售目標(biāo)是一切營銷工作的出發(fā)點和落腳點， 因此， 科學(xué)、合理的銷售目標(biāo) 制定也是年度銷售計劃最重要和最核心的部分。 那么，李經(jīng)理是如何制定銷售目 標(biāo)的呢 ?(1) 根據(jù)上一年度的銷售數(shù)額， 按照一定增長比例， 如 20或 30，確定當(dāng) 前年度的銷售數(shù)量。(2) 銷售目標(biāo)不僅體現(xiàn)在具體的每一個月度，而且還量化到人，并細(xì)分到具 體市場。(3) 權(quán)衡銷售目標(biāo)與利潤目標(biāo)的關(guān)系，做一個經(jīng)營型的營銷人才，具體表現(xiàn) 就是合理定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 將產(chǎn)品銷售目標(biāo)具體細(xì)分到各層次產(chǎn)

29、品。 比如， 李經(jīng)理 根據(jù)企業(yè)方便面產(chǎn)品ABC分類，將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例定位在A(高價、形象利潤產(chǎn)品)：B(平價、微利上量產(chǎn)品)：C(低價、戰(zhàn)略性炮灰產(chǎn)品)=2 : 3: 1,從而更好地控制 產(chǎn)品銷量和利潤的關(guān)系。 銷售目標(biāo)的確認(rèn)， 使李經(jīng)理有了沖刺的對象， 也使其銷 售目標(biāo)的跟蹤有了基礎(chǔ),從而有利于銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。 4 營銷策略 營銷策略是營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)分解,是順利實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)的有力保障。李經(jīng)理根據(jù)方便面行業(yè)的運作形勢, 結(jié)合自己多年的市場運作經(jīng)驗, 制定了如下的 營銷策略。 ( 1 )產(chǎn)品策略：堅持差異化,走特色發(fā)展之路,產(chǎn)品進(jìn)入市場要充分體現(xiàn) 集群特點, 發(fā)揮產(chǎn)品核心競爭力, 形成一個

30、強大的產(chǎn)品組合戰(zhàn)斗群, 避免單兵作 戰(zhàn)。 (2) 價格策略：高質(zhì)、高價,產(chǎn)品價格向行業(yè)標(biāo)兵看齊,同時,強調(diào)產(chǎn)品運輸半徑,以 600 公里為限,實行“一套價格體系,兩種返利模式” ,即價格相同, 但返利標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)距離遠(yuǎn)近不同而有所不同的定價策略。 (3) 通路策略：創(chuàng)新性地提出分品項、分渠道運作思想,除精耕細(xì)作,做好傳統(tǒng)通路外,集中物力、財力、人力、運力等企業(yè)資源,大力度地開拓學(xué)校、社 區(qū)、網(wǎng)吧、團購等一些特殊通路,實施全方位、立體式的突破。 (4) 促銷策略：在“高價位、高促銷”的基礎(chǔ)上,開創(chuàng)性地提出了“連環(huán)促銷”的營銷理念,它具有如下幾個特征：一是促銷體現(xiàn)“聯(lián)動” ,牽一發(fā)而動全 身,其目的是

31、大力度地牽制經(jīng)銷商, 充分利用其資金、 網(wǎng)絡(luò)等一切可以利用的資 源,有效擠壓競爭對手； 二是連環(huán)的促銷方式至少兩個以上, 如銷售累積獎和箱 內(nèi)設(shè)獎同時出現(xiàn), 以充分吸引分銷商和終端消費者的眼球； 三是促銷品的選擇原 則求新、求奇、求異,即要與競品不同, 通過富有吸引力的促銷品, 實現(xiàn)市場“動 銷”,以及促銷激活通路、通路激活促銷之目的。 (5) 服務(wù)策略：細(xì)節(jié)決定成敗,在“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新,人新我轉(zhuǎn)”的思路下，在服務(wù)細(xì)節(jié)上狠下工夫。提出了“ 5S溫情服務(wù)承諾，并建立 起“貼身式”、“保姆式”的服務(wù)觀念,在售前、售中、售后服務(wù)上,務(wù)求熱情、 真誠、一站式等。 通過營銷策略的制定， 李

32、經(jīng)理胸有成竹， 也使其目標(biāo)的順利實現(xiàn)有了一個良 好的開端。5 團隊管理 在這個模塊，李經(jīng)理主要鎖定了兩個方面的內(nèi)容。(1) 人員規(guī)劃，即根據(jù)年度銷售計劃，合理人員配置，制訂了人員招聘和培養(yǎng)計劃，比如， 2006年銷售目標(biāo) 5個億，公司本部的營銷員隊伍要達(dá)到 200人， 這些人要在什么時間內(nèi)到位，落實責(zé)任人是誰等，都有一個規(guī)劃明細(xì)。(2) 團隊管理，明確提出打造“鐵鷹”團隊的口號，并根據(jù)這個目標(biāo)，采取 了如下幾項措施。 健全和完善規(guī)章制度，從企業(yè)的“典章”、條例這些“母法”，到營銷管理制度這些“子法”，都進(jìn)行了修訂和補充。比如，制定了營銷人員日常行為規(guī) 范及管理規(guī)定、營銷人員“三個一”日監(jiān)控制度

33、 、營銷人員市場作業(yè)流程 、 營銷員管理手冊等。 強化培訓(xùn)，提升團隊整體素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。比如，制訂了全年的培訓(xùn)計劃， 培訓(xùn)分為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種，內(nèi)訓(xùn)又分為潛能激發(fā)、技能提升、操作實務(wù)等； 外訓(xùn)則是選派優(yōu)秀的營銷人員到一些大企業(yè)或大專院校、培訓(xùn)機構(gòu)接受培訓(xùn) 嚴(yán)格獎懲，建立良好的激勵考核機制。通過定期晉升、破格提拔、鼓勵競 爭上崗、評選營銷標(biāo)兵等形式， 激發(fā)營銷人員的內(nèi)在活力。 李經(jīng)理旨在通過這一 系列的團隊整合，強化團隊合力，真正打造一支凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、爆發(fā) 力、威懾力較強的“鐵血團隊” 。 6 費用預(yù)算李經(jīng)理所做銷售計劃的最后一項， 就是銷售費用的預(yù)算。 即在銷售目標(biāo)達(dá)成 后，企業(yè)投入

34、費用的產(chǎn)出比。 李經(jīng)理所在的方便面企業(yè)， 銷售目標(biāo) 5 個億，其中， 工資費用 500萬，差旅費用 300 萬，管理費用 100萬，培訓(xùn)、招待以及其他雜費 等費用 100 萬，合計 1 000萬元，費用占比 2，通過費用預(yù)算，李經(jīng)理可以合 理地進(jìn)行費用控制和調(diào)配，使企業(yè)的資源“好鋼用在刀刃上” ，以求企業(yè)的資金 利用率達(dá)到最大化，從而不偏離市場發(fā)展軌道。 李經(jīng)理在做年度銷售計劃時， 還充分利用了表格這套工具， 比如，銷售目標(biāo) 的分解、人員規(guī)劃、培訓(xùn)綱目、費用預(yù)算等，都通過表格的形式予以體現(xiàn)，不僅 一目了然，而且還具有對比性、參照性，使以上內(nèi)容更加直觀和易于理解。 通過年度銷售計劃的制訂，李經(jīng)理

35、達(dá)到了如下目的。(1) 明確了企業(yè)年度營銷計劃及其發(fā)展方向，通過營銷計劃的制訂，李經(jīng)理不僅理清了銷售思路， 而且還為其具體操作市場指明了方向， 實現(xiàn)了年度銷售計 劃從主觀型到理性化的轉(zhuǎn)變。 (2) 實現(xiàn)了數(shù)字化、制度化、流程化等基礎(chǔ)性營銷管理。不僅量化了全年的銷售目標(biāo)， 而且還通過銷售目標(biāo)的合理分解， 并細(xì)化到人員和月度， 為每月營銷 企劃方案的制訂做了技術(shù)性的支撐。 (3) 整合了企業(yè)的營銷組合策略，通過年度銷售計劃，確定了新的一年營銷執(zhí)行的模式和手段，為市場的有效拓展提供了策略支持。 (4) 吹響了“鐵鷹”團隊打造的號角， 通過年度銷售計劃的擬訂， 確定了“鐵鷹”打造計劃， 為優(yōu)秀營銷團隊

36、的快速發(fā)展以及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型、 顧問型的營銷團隊 打下了一個堅實的基礎(chǔ)。 資料來源：崔立三新年了，銷售計劃怎么做中國營銷傳播網(wǎng)，有刪改。案例 4：Valley 釀酒公司新任命的洛杉磯地區(qū)連鎖分部的銷售經(jīng)理帕特沃勒(Pat Waller)正為他的前任遺留下的問題頭痛不已。盡管洛杉磯地區(qū)銷售業(yè)績喜人但人事變更問題嚴(yán)重， 以至于沃勒不理解在過去的幾年里銷售是如何達(dá)到增長的。 得知平均每一銷售代 表在洛杉磯分公司呆的時間僅有 7個月，而且 1 年內(nèi)銷售人員的人事變動率達(dá) 100，他感到非常驚訝。事實上僅有一名銷售代表在此呆過兩年多。沃勒聽說 人事變動頻繁是國內(nèi)的一個普遍問題，但仍無法預(yù)料洛杉磯地區(qū)的數(shù)據(jù)如

37、此驚 人。 沃勒管理兩個區(qū)域經(jīng)理， 每個區(qū)域經(jīng)理下轄 9 個分區(qū)經(jīng)理。每個分區(qū)經(jīng)理管 理56個銷售代表。洛杉磯分部總共有50個銷售代表崗位。每年約雇用 50名新的銷售代表而銷售人員數(shù)量保持相對穩(wěn)定。 沃勒明白持續(xù)激烈的市場競爭使繼 續(xù)獲得銷售增長變得更困難。過度的人事變動問題必須立即得到關(guān)注。 公司簡介1933年建于加利福尼亞納巴的 Valley 釀酒公司是美國最大的葡萄酒生產(chǎn)商。 在禁令解除時，它的原始投資僅為 7500美元。現(xiàn)在，該公司因其價廉物美的葡 萄酒而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。暢銷品牌包括 San to Rey 和 Valley premium 餐用酒、 Astral汽酒、Valley白蘭地

38、和最近新推出的cool Valley系列的低度葡萄酒。除開 絕大多數(shù)葡萄酒產(chǎn)品外，Valley還出產(chǎn)一種 低度加強型的雪利酒，名為“ sneakypete。該產(chǎn)品只面向小的市場范圍銷售， 實際上基本無人問津。 和其他的葡萄酒產(chǎn)品的做法一樣， 該產(chǎn)品商標(biāo)上沒有出現(xiàn) Valley公司的名字。這種低端產(chǎn)品的品牌包括 Snake Eye、20/20和Acey Deucy0 Valley公司還出產(chǎn)一系列瓶裝果露酒，這些品牌同樣沒有取得很大的銷售量。果 露酒系列的品牌有加利福尼亞之夢和 Mile High。每年Valley釀酒公司有40%以上的酒在本土銷售。Valley 公司還是國內(nèi)最大的民營企業(yè)之一。正

39、因如此，政府不要求它做任何 財務(wù)信息披露。但根據(jù)酒類行業(yè)專業(yè)財務(wù)分析師的分析，該公司 2001 年的銷售 額已超過15億美元。在制酒業(yè)廠商中，Vai. 1ey公司被公認(rèn)為是管理最佳和最 具有創(chuàng)新精神的公司。 Valley公司的超常規(guī)發(fā)展壯大取決于兩大因素。如上所述，該公司生產(chǎn)的葡 萄酒一直保持良好的質(zhì)量且價格相對低廉。再者the Valley Winery公司的銷售團隊采用的推進(jìn)戰(zhàn)略在同行業(yè)中被認(rèn)為是最有競爭力和創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略。 如洛杉磯 酒類商店經(jīng)理所說：“你稍不留神，the Valley Winery公司的銷售代表就能把你 的商店變成 The Valley Winery 公司的倉庫?！鳖I(lǐng)導(dǎo)

40、銷售團隊的卡爾 -羅蒙 (Carl Roma n)以他關(guān)注細(xì)節(jié)，追求完美而著名。Valley公司通過位于大都市區(qū)域的國內(nèi)經(jīng)銷商經(jīng)銷它的產(chǎn)品。 Valley有大約 50%的此類經(jīng)銷商，其中絕大多數(shù)是大型的盈利能力強的經(jīng)銷商。Valley公司的區(qū)域銷售代表和全國的小型酒類批發(fā)商建立業(yè)務(wù)聯(lián)系。 Valley公司使用一種主要 的客戶系統(tǒng)讓銷售代表和各大型連鎖店的總部聯(lián)系業(yè)務(wù)。 洛杉磯分部的組織形式 很典型，特別在那些Valley公司擁有經(jīng)銷商的地區(qū)市場。它們有三套銷售班子。第一組銷售人員和酒類商店以及酒吧聯(lián)系業(yè)務(wù)。主要是資深銷售人員且大部分年 齡偏大。這些銷售人員直接按銷售額的6%提成。其中95%以上

41、是男性。第二組 銷售人員和飯店、風(fēng)景區(qū)、酒店以及汽車旅館聯(lián)系業(yè)務(wù)。這支以女性為主的銷售 團隊直接取酬19500美元到23500美元，另配一輛小車。第三支銷售團隊是連鎖 部。這支99%是男性的銷售團隊享受年薪加配一部車和年底分紅。他們的薪酬 從22000美元到27000美元不等。這支連鎖部團隊被看成是未來銷售經(jīng)理的候選 人團隊。一洛杉磯連鎖分部的銷售組織形式歷經(jīng)變更。1997年初，公司銷售分為一個葡萄酒分部和一個低度葡萄酒分部。1998年初，卡爾羅蒙改進(jìn)了這個組織結(jié) 構(gòu)，創(chuàng)立了反映premium和vintage產(chǎn)品系列產(chǎn)品線的組織。Premium分部負(fù)責(zé) Valley葡萄酒、餐前酒和Astral

42、汽酒的銷售；Vintage分部負(fù)責(zé)Estate葡萄酒、Santo Rey葡萄酒、Cool Valley系列低度葡萄酒和Valley白蘭地。不到6個月，卡爾羅蒙又把 該組織結(jié)構(gòu)改成另一種反映關(guān)鍵客戶重要性的形式。即以關(guān)鍵客戶作為主要分類標(biāo)準(zhǔn)。銷售代表代理銷售整個Valley公司各系列葡萄酒產(chǎn)品和高濃度烈酒，與關(guān) 鍵客戶聯(lián)系業(yè)務(wù)。洛杉磯分部負(fù)責(zé)對所有諸如Safe, way、L,ucky和Alpha Beta等所有主營食品雜貨公司總部的銷售工作。-進(jìn)一步整合決策與獨立的經(jīng)銷商在市場鋪貨的優(yōu)劣程度和市場潛力大小息息相關(guān)?？柫_蒙一度曾非常關(guān)注洛杉磯地區(qū)的連鎖店的銷售績效。前經(jīng)銷商指派15個銷售代表開拓

43、連鎖店市場而抵制了Valley公司把銷售人員增加30至35人的再三要求。Valley公司買斷了洛杉磯經(jīng)銷商的股份后，公司的銷售出現(xiàn)了戲劇性的增長，根本原因在于開拓連鎖店的銷售代表數(shù)量的增加一一從15人增至50人。Valley公司買斷經(jīng)銷商股份后前老板的15個銷售代表一個也沒留下。這些主要的連鎖客戶的購買過程相當(dāng)規(guī)范。 每個銷售代表負(fù)責(zé)其中幾個主營 食品雜貨連鎖店的銷售。這樣一來，一個銷售代表可分別和Safeway、Lucky和Alpha Beta店聯(lián)系業(yè)務(wù)?？偟匿N售量構(gòu)成該銷售代表的銷售業(yè)績。銷售代表負(fù)責(zé)按月完成每種系列產(chǎn)品的銷售額。如某一個月內(nèi)這個銷售代表 負(fù)責(zé)陳列1, 5升和4. 0升的S

44、anto Rey葡萄酒50箱的任務(wù)，下一個月這個銷 售代表可能承擔(dān)3, 0升的San to Re y葡萄酒50箱的陳列配額。一年中這種模式 循環(huán)運行。表1,1,1闡釋了月配額模式下銷售代表不同的陳列業(yè)績以及人事變 動狀況。表1.1陳列品的箱數(shù)：銷售代表的配額和實際業(yè)績對應(yīng)表產(chǎn)品：Cool Valley商店：Safeway 711月份1 月2月3月4月5月6 月7月8月9月1 0月11月12月1月2月3月4月5月6 月7月8月9月銷售配414711127224405711111額050500255550005012210050 -0 -555菲斯克213500終8520止雷亞2432320469

45、991172595075244600200產(chǎn)品：Santo Rey商店：Lucky 42月份1月2 月3 月4月5月6 月7月8 月9 月10月11月12月1 月2月3 月4月5月6 月7月8 月9 月銷售配300700 :6：08090P070706：0 :8額550 1001 0550 10史密斯0010506：終200止馬霍恩0202終18止安德森01400終82止約翰遜50508005銷售代表用已備好的銷售單與酒類商店經(jīng)理或店員聯(lián)系業(yè)務(wù)。店經(jīng)理或店員 從儲存酒類商品的連鎖倉庫訂貨。銷售代表負(fù)責(zé)推銷、服務(wù)以及與連鎖店銷售相 關(guān)的需要Valley公司做的所有工作。有關(guān)酒類行業(yè)銷售代表的過度

46、競爭的謠傳很多，特別是Valley公司的銷售代 表，他們曾被指責(zé)為把Valley公司的葡萄酒放在最佳位置上而挪動競爭陳列品和 產(chǎn)品的位置。其他酒業(yè)公司的銷售代表不喜歡Valley公司銷售代表的“競爭精神”指責(zé)他們使用計謀，如往競爭公司陳列品和酒瓶上噴發(fā)膠導(dǎo)致沾灰而影響 他們的銷售。其他類似的把戲如指使銷售代表往支撐競爭廠商陳列品的硬紙板中 倒冰袋，冰一融化紙板就垮掉。偶爾競爭廠商的酒瓶甚至箱子被銷售代表“無意 地”打破等等。沃勒對銷售人事變動頻繁問題的關(guān)注最后使他得到一系列的結(jié)論。首先每年每個銷售代代表的招聘、培訓(xùn)成本達(dá)20000美元。沃勒認(rèn)識到如果人事變更率下 降，Valley公司和洛杉磯分

47、部的盈利率就會上升。第二，沃勒相信因此銷售也將 增長。20000美元的數(shù)字沒有包括與和客戶失去聯(lián)系而損失的銷售量相聯(lián)系的機 會成本，而且這些成本不包括一個新的銷售代表和客戶充分聯(lián)絡(luò)感情所需的時 間。考慮到所有這些因素。沃勒自信地認(rèn)為降低人事變動率將提高銷售量，增加公司利潤。另一方面沃勒知道長爾羅蒙對洛杉磯分部提高 績效將感到高興。帕特沃勒決定首先調(diào)查情況，開始沃勒考察了兩種可能性的源頭，看看它們是否是問題的癥結(jié)所在。包括招聘、雇用程序和崗位職責(zé)設(shè)定。為研究招聘、 雇用程序，沃勒和人事辦公室取得過聯(lián)系；為了解崗位職責(zé)，沃勒曾和幾位銷售 代表一同出差。邁克維納爾(Mike Wehner)，他是洛杉

48、磯分部人事經(jīng)理，負(fù)責(zé)招聘所有分部 的職員，包括倉庫保管員、卡車司機、辦公室職員和銷售人員。維納爾使用許多 方法吸引銷售代表的應(yīng)聘者。從一些地區(qū)性大學(xué)招聘大學(xué)畢業(yè)生是慣常使用的方法。每年1015名新銷售人員一般來源于此。登招聘廣告通常每年又可招到10人。利用 6 家地方職業(yè)招聘代理，采用 每招到一人付費 2000美元的方式每年可招到 1520名新銷售代表。 最后，任一 雇員推薦一個朋友或熟人被錄用后可獲得 200美元的推薦獎勵，通過這種方法公 司每年一般支出 2000美元。維納爾主張不招聘來自競爭對手公司的職員或顧客。 他認(rèn)為從招聘代理那里聘職員是最成功的，但也不是肯定的。 招聘程序一般采用類似

49、的一種模式。 被挑選出來的求職者填一份簡單的應(yīng)聘 表然后由維納爾或他的助手進(jìn)行大約 30 分鐘的面試。面試時如果候選人看上去 積極主動、 有激情而且要求做銷售工作的話， 公司就要求該求職者參加進(jìn)一步的 面試。 該求職者然后和經(jīng)銷商的高級經(jīng)理進(jìn)行 10分鐘的會見。洛杉磯的經(jīng)銷商歸 屬于 Valley 公司。 新銷售代表為經(jīng)銷商工作。 Valley 公司可再委派銷售代表給全 資所有的經(jīng)銷商。 所有的銷售代表和地區(qū)經(jīng)銷商協(xié)作且常常參與經(jīng)銷商另兩支銷售團隊的培 訓(xùn)活動。沃勒了解到經(jīng)銷商的高級經(jīng)理把年輕、身體強健看作是最重要的品質(zhì)， 求職者必須通過這一關(guān)。 下一步是被沃勒的前任約翰魯伯特面試。（此人已被

50、本部提升為主要的客戶經(jīng)理 ）。之后新員工立即被帶去和一個有經(jīng)驗的銷售代表實習(xí)一天。由于在這 一天中新的銷售代表被盛情款待， 沃勒對于這一天的實習(xí)是否準(zhǔn)確地體現(xiàn)了在該 工作方面的表現(xiàn)表示懷疑。 如果應(yīng)聘者通過了所有這些考驗的話， 他就獲得了這 份工作。 帕特沃勒和銷售代表共事給他提供了有用的信息。沃勒和兩個銷售代表一起出差，有了許多銷售工作的新發(fā)現(xiàn)。 在被提到洛杉磯分部當(dāng)銷售經(jīng)理這個職位 之前，作為西雅圖分部的一個銷售代表， 沃勒是一步一步得到提升的。 在做銷售 代表時，沃勒主要做宣傳工作， 和酒類商店及小酒館聯(lián)系。 然后沃勒被提為西雅 圖分部的分區(qū)經(jīng)理。 接著沃勒調(diào)到鳳凰分部做區(qū)域經(jīng)理。 之后

51、他又被調(diào)回本部做 產(chǎn)品經(jīng)理助理。這是典型的被選拔的銷售管理者必經(jīng)的 任職經(jīng)歷，除非是像大多數(shù)銷售經(jīng)理一樣從連鎖店銷售部得到提拔。 沃勒的新工 作使他第一次和主要的客戶經(jīng)理打交道。 2001年9月8日，沃勒和瑪麗弗拉尼根（Mary Flanigan）, 個有9個月銷 售經(jīng)驗的老銷售代表一起出差。 約定 7 點見面， 瑪麗遲到了， 說本來個把小時的 車程卻因遇上嚴(yán)重的交通事故而耽擱了。 弗拉尼根說最近的一次銷售區(qū)域的改變 使他上下班所花的時間更長了。 本來沃勒準(zhǔn)備在例行咖啡時間先和弗拉尼根拉拉 家常，了解這一天的行程計劃。由于他遲到了，他們于是省卻了這個咖啡時間， 馬上投入工作。在一家 Alpha

52、 Beta店（561號店），沃勒和弗拉尼根花了整整近一 上午時間為 Valley 公司葡萄酒做 50箱的展品陳列，重新擺放冷柜和貨物上架。 給酒類店員做了 15分鐘的介紹后，沃勒和弗拉尼根趕往下一站。當(dāng)沃勒祝賀弗 拉尼根有 50 箱的陳列業(yè)績時， 弗拉尼根自嘲地說：“多謝， 但可惜的是離陳列配 額還不夠。沒有人，根本沒人能完成陳列配額。那個商店的配額還差 25瓶，而 且那個店還是我最好的客戶之一。你看到我的Santo Rey的陳列配額了嗎？90箱根本無法完成 ! ”下午他們在一起時，沃勒看到了弗拉尼根在一家Safeway店（724號店）和酒類店員進(jìn)行的一場非常有攻勢的促銷。 過后沃勒問他怎樣把

53、這么大的銷售量壓給 酒類店主時，他聲稱：“約翰（分部前銷售經(jīng)理 ）和里克（瑪麗現(xiàn)在的區(qū)域經(jīng)理 ）告訴我擴大銷售估計量?！苯又砻鳎骸八麄冋f這是惟一我能完成指標(biāo)的方法。 里克 甚至要我在送往藍(lán)霸的報告中虛報數(shù)量。 ” “虛報數(shù)量”意味著當(dāng)酒類店經(jīng)理或店員只能訂2530 箱的貨物陳列時，銷售代表聲稱鋪了 50 箱的貨。陳列品看上去是 50 箱，但中間的箱子是空的。 2001年9月23日，沃勒和比爾墨菲（Bill Murphy）一起跑業(yè)務(wù)。有6個月 銷售經(jīng)歷的墨菲牢騷滿腹地來了。他說他的分區(qū)經(jīng)理頭天晚上10： 30 給他打電話，對 Safeway 507店的情況表示不滿。在做了半個小時的具體解釋和

54、其他信息 交流后，墨菲同意第二天一大早就去該店糾正不足。他提到他一個星期有23次晚上接到分區(qū)經(jīng)理的電話， 常常是檢查他的業(yè)務(wù)銷售進(jìn)展。 他聲稱這些事常發(fā) 生而且是在每晚他用于做準(zhǔn)備的一兩個小時期間。 午餐的時候，墨菲說他渴望搞管理工作。他說： “盡管大家認(rèn)為分區(qū)經(jīng)理只 不過是新銷售代表的保姆，但我認(rèn)為我能做得很好。報酬不成問題（分區(qū)經(jīng)理拿3000 4000 美元或更多 ）我的意思是按我賣出的貨來說，如果我是按銷售提成的 話，我已經(jīng)很富有了。我想我能按書上所說的那樣培訓(xùn)那些新銷售代表。 ”這時，沃勒認(rèn)為他開始真正了解情況了?；卮饐栴}：1、Pat Waller面臨的是什么問題？2、Pat Waller面臨的問題產(chǎn)生的原因是什么？3、Pat Waller應(yīng)該采取什么步驟解決這些問題？（資料來源：馬克 W 約翰斯頓著銷售管理PP147-151）案例 5：廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式廚衛(wèi)電器業(yè)的銷售組織模式大體上可以分為分公司模式 (或者類似 )和經(jīng)銷 商模式兩大類， 一些公司兩者兼有， 一些公司模式也介于這兩種模式之間。 華帝 是典型的以經(jīng)銷商模式為主，而方太是以分公司模式為主。 1分公司模式 分公司模式是以廠家獨立或與其他方合股建立區(qū)域銷售公司，用