人力資源在企業(yè)文化建設中的作用

1、人力資源在企業(yè)文化建設中的作用 企業(yè)文化作為一種亞文化，是從屬于組織文化的一個子概念，它 是企業(yè)在長期的生產經營實踐中所創(chuàng)造和形成的、具有本企業(yè)特殊價 值體系的總合：包括價值觀、道德標準、行為規(guī)范、員工文化素質以 及蘊含在企業(yè)制度、企業(yè)形象和企業(yè)產品之中的文化特色。企業(yè)文化 所需達到的目標是：培育高效能的企業(yè)經營團隊，以實現(xiàn)價值共守、 精神共通、情感共流和命運共擔。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā) 掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性。企業(yè)文化的核心內容是 企業(yè)的價值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。一個優(yōu)秀 的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀 和使命感，一個

2、能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保企 業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文 化。 人力資源管理要做的是人的工作，要進行的是人的管理，“人”處于核心 位置。而企業(yè)文化運用于企業(yè)管理，確立的是以價值觀的塑造為核心的文化 管理模式，主要通過企業(yè)文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性。由 此可見，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本；基 于對人的嶄新認識：人是企業(yè)的核心，人是企業(yè)真正的資源，把管理的視角 放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神上，以此促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展。只不過， 人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形的硬管理，而企 業(yè)文化則是

3、實施無形的軟管理。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天 然的聯(lián)系一一企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施 與方法塑造員工。 人力資源承擔著為企業(yè)選人、育人、用人、留人的四大職能。人力資源 在企業(yè)文化建設中承擔著基礎建設的工作。這種基礎建設是通過人力資源管 理的各項政策、制度對企業(yè)理念的體現(xiàn)所實現(xiàn)的。 人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行，服從于企業(yè)文化這個 軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用 好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一 個良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立 在人之上的

4、，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的 建設要齊頭并進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的一一企業(yè)取得最 大利潤。 一、人力資源對企業(yè)文化的承載功能 人力資源是企業(yè)文化最基本、最重要的載體，她責無旁貸地承擔著企業(yè) 理念向人力資源政策、制度滲透，并與人力資源政策、制度相結合的任務。 企業(yè)人力資源管理體系的各項政策、制度、流程、措施和方法，承載著企業(yè) 倡導的核心價值觀，企業(yè)通過人力資源管理的各項政策、制度、流程、措施 和方法，將企業(yè)倡導的核心價值觀落實于企業(yè)的日常工作之中，使企業(yè)文化 在企業(yè)落地生根。從企業(yè)文化核心層的確定，再向制度層、物質層、行為層 推進，幾乎貫穿了整個人力資

5、源管理的過程。 人力資源對企業(yè)文化的承載功能，使企業(yè)對企業(yè)文化的導向成為可能， 這種導向可反作用于企業(yè)文化，使企業(yè)文化得以鞏固加強。這就是為什么人 力資源管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展過程中最為重要的內容。 二、要素一致性原則 企業(yè)文化與人力資源的一致性原則，包括企業(yè)價值觀與企業(yè)基本制度的 一致性和企業(yè)價值觀與企業(yè)行為的一致性。其中，價值觀與制度的一致性最 為重要，是企業(yè)文化建設能否取得成效的關鍵所在。價值觀是企業(yè)對外界事 物的基本認識，是企業(yè)行為正、誤判斷的終極標準。價值觀與制度、行為的 一致不是簡單的對應，而是價值取向的一致、基本理念對制度的滲透和 對行為的指導。人力資源制度是企業(yè)文化的主要載體

6、，承擔著企業(yè)文化建設 中規(guī)范制度的主要職能。企業(yè)在文化建設過程中，應在核心價值體系指導下， 對人力資源管理體系重新梳理，以滿足企業(yè)理念與制度一致性的基本要求。 無庸置疑，要素一致性原則是人力資源管理體系與企業(yè)文化相互融合的 基礎，是企業(yè)文化建設成敗的關鍵。人力資源管理的措施、方法與員工密切 相關且?guī)в幸欢◤娭菩浴Ｈ缒馨殉橄蟮钠髽I(yè)文化的核心內容融入人力資源管 理活動，像員工的績效考核、管理者的末位淘汰等等，員工就會日復一日地 受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出判斷和反應，不斷地修正自己的價值觀與思 維方式，直至離開或者融入這個企業(yè)。 改革開放以來，我們從西方引進了大量的管理思想和管理方法，但由于 沒有

7、對企業(yè)的文化背景進行深刻的研究，武斷地灌輸企業(yè)不切實際的核心價 值理念，生硬地提出了一些背離企業(yè)現(xiàn)狀的“精神”、“口號”，沒有認真梳理 人力資源管理體系的各項政策、制度、流程、措施和方法，僅僅通過運用管 理權威強化員工對這些價值理念的認同，結果適得其反。 三、企業(yè)案例 北京某閥門廠，成立于1952年，有著五十多年各類閥門生產的歷史，系 原國家機械工業(yè)部制造高中壓閥門及蒸汽、疏水閥的重點骨干企業(yè)。公司于 2004年進行了股份制改革，由原來以經營閥門為主的XX公司以500萬的現(xiàn)金 并購，改名為北京市閥門XX集團有限公司。企業(yè)有員工300人左右，其中35% 為原國營企業(yè)職工，35%為公司股東的老鄉(xiāng)，

8、30%為外聘人員。大專、本科學 歷占員工總人數(shù)的10% 中層管理人員多為外聘人員，企業(yè)雖然能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何 留住員工、使員工工作達到最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的智力資源， 企業(yè)卻一片茫然，不知從何處著手進行這方面的工作，致使中層管理人員的 流失率高達30%由于中層管理人員的不穩(wěn)定，導致各部門之間的溝通不暢、 管理流程混亂。 出于提高員工素質、提升企業(yè)管理水平的目的，公司管理者非常重視企 業(yè)文化建設工作，但由于缺少企業(yè)管理的理論知識和企業(yè)文化建設的經驗， 僅提出了“誠信為先、共同發(fā)展、建設國際化標準企業(yè)”的口號，沒有在人 力資源管理體系上下內功、重新梳理各項管理制度與措施，使企業(yè)

9、文化建設 流于形式。 該閥門廠所存問題主要為： 1、死板倡導的價值觀缺乏企業(yè)員工的認同，老板的想法與基層員工的 想法南轅北轍，企業(yè)缺乏匯聚全體員工共同追求的企業(yè)愿景。 2、缺乏人力資源管理體系與企業(yè)價值觀的相互配合，使企業(yè)價值觀變 得空泛無力，企業(yè)核心價值觀體系沒有“落地”，企業(yè)各項管理制度 在很大程度上迎合了老板的隨意性。各項制度之間相互矛盾，甚至 在招聘、用工、考勤制度中出現(xiàn)了違反國家勞動法規(guī)的現(xiàn)象。由于 “口號”與制度的相互背離，員工不滿情緒高漲，極大地挫傷了員 工的積極性。 3、公司員工派系分明，互不溶合，價值觀體系相互分離：國營企業(yè)留 下的員工，對企業(yè)充滿著感情，有主人翁意識，但企業(yè)

10、的私有化使 這些員工感到前途茫然；老板的老鄉(xiāng)員工，與老板有著親屬、朋友、 同鄉(xiāng)等各種關系，自感地位優(yōu)越，自稱一體，有嚴重的排外傾向； 新招員工對企業(yè)沒有感情，過一天是一天、騎馬找馬的現(xiàn)象嚴重， 缺乏主人翁意識和團隊合作精神。 針對該閥門廠的主要問題，上任三個月的人力資源部部長向公司 決策層提交了人力資源管理體系的變革方案： 1、招聘新員工的評審過程中，增加“誠信”和“團隊精神”的評 判。除考查備選人員的能力、技能外，選擇符合公司倡導的新價 值觀的備選人員入選。 2、在新員工的崗前培訓過程中，采取案例討論、專題討論、雙方辯論、 角色模擬等互動式的培訓方式，調動起新員工參與企業(yè)文化討論的熱 情，在

11、潛移默化中強化企業(yè)價值觀的傳達。 3、將新員工的崗前培訓活動移植成為對老員工的企業(yè)文化建設的鼓動 活動，一改機械灌輸為積極參與。 4、重新梳理員工薪酬體系，建立起符合新的企業(yè)價值觀的薪酬系統(tǒng)。 新的公司核心價值觀中強調“誠信為先、共同發(fā)展”，在薪酬系統(tǒng)設 計上拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距， 并且真正讓工作表現(xiàn)好、對公司 貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，并通過薪酬的調整予以體現(xiàn)。 5、重新建立員工績效考核體系。在績效考核指標中增加體現(xiàn)“誠信原 貝艮溝通、團隊精神和技能學習”等指標。通過對員工是否遵守企業(yè) 價值觀的考評，可以督促員工用正確的方式去獲得業(yè)績， 從而強化企 業(yè)倡導的核心價值觀。 6、員

12、工的提升、任職和工作輪換上，建議將員工是否體現(xiàn)新的公司價 值觀作為重要標準之一。公司應提升那些業(yè)績好、技能高同時又符合 公司核心價值觀要求的員工到更高的崗位。 7、健立、健全企業(yè)與員工的勞動關系，使企業(yè)員工安心、放心、舒心 的工作。 以上這些人力資源政策的調整有效地強化了公司新的企業(yè)文化。通過人 力資源政策調整招聘到那些符合企業(yè)新的核心價值觀的員工，同時使那些模 范表率企業(yè)新的核心價值觀和遵守企業(yè)原則的員工得到提升和獎勵。 在調整后的人力資源政策頒布后三個月，變革的成果已初露端倪： 第一，企業(yè)文化所倡導的“誠信、溝通和共同發(fā)展”等價值觀，是大多 數(shù)員工希望獲得的工作環(huán)境，這些價值觀通過人力資源

13、政策形成員工可以遵 循的具體條例，使員工切實感受到了企業(yè)文化的烘染，“誠信為先、共同發(fā)展、 建設國際化標準企業(yè)”的企業(yè)精神不再是空泛的口號，它體現(xiàn)了老板的言行 一致一一這是企業(yè)對員工的“誠信”。 第二、“共同發(fā)展”表示了在企業(yè)獲取利益、得到發(fā)展的同時，為企業(yè)發(fā) 展做出貢獻的員工會同時獲得企業(yè)的認同和回報，企業(yè)員工不再彷徨、迷茫。 企業(yè)員工可將自身利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，企業(yè)的思考正在與員工的想 法相融合，這為企業(yè)愿景的形成奠定了基礎。 第三、新任的人力資源部部長是空降兵，員工對新任部長的認可和尊敬 擴展成對外聘人員的認可和尊敬，這使得原國企老員工和“老鄉(xiāng)員工”改變 了對外聘人員排斥心理，派系

14、界線被初步打破，融洽氣氛初步形成，企業(yè)正 在向團隊精神邁進。 四、結束語 對企業(yè)文化的忽視或放任自流，是對客觀規(guī)律的漠視和對企業(yè)前途的不 負責任。重視企業(yè)文化建設，了解掌握企業(yè)文化規(guī)律，并利用這種規(guī)律為企 業(yè)服務，是企業(yè)健康發(fā)展的基本要求。作為 企業(yè)文化載體的人力資源管理體 系，在企業(yè)文化建設過中承擔著其它管理體系所無法替代的重要作用，是企 業(yè)文化建設不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 以戰(zhàn)略、制度、計劃、流程為主要內容的剛性管理和以建立核心價值觀為 主要內容的柔性管理，是企業(yè)經濟活動的兩大管理體系，這兩大體系相互配 合、相互補充，成為企業(yè)健康發(fā)展的基礎。與剛性管理相比較，企業(yè)文化更 能形成企業(yè)的內在凝聚力

15、，這種積極的、向上的員工凝聚力，是企業(yè)核心競 爭力的根本所在，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內在動力。 企業(yè)文化作為一種與經濟規(guī)律并存的客觀規(guī)律，伴隨著企業(yè)的存續(xù)過程而 存在，無時無刻不在影響著企業(yè)的各個方面的經營活動與員工行為。企業(yè)文 化理論所構建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資 源開發(fā)與管理的獨特的文化方式，更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理 論依據。在企業(yè)核心價值觀的指導下，人力資源管理體系從形成選人、用人、 育人、留人的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，使人力資源管理體系融 入到企業(yè)理念、價值與使命中。人力資源管理體系與企業(yè)文化的相互融合， 必將極大地提升企業(yè)的內聚力和員工

16、的創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的生機。 歲月匆匆像一陣風，有多少故事留下感動。愿曾經的相遇，無論是錦上添花，還是追悔莫及；無論是青澀年華的懵懂賞識，還是成長歲月無法躲避的經歷愿曾經的過往，依然如花芬芳四 溢，永遠無悔歲月賜予的美好相遇。 其實，人生之路的每一段相遇，都是一筆財富，尤其親情、友情和愛情。在漫長的旅途上，他們都會豐富你的生命，使你的生命更充實，更真實；豐盈你的內心，使你的內心更慈悲，更 善良。所以生活的美好，緣于一顆善良的心，愿我們都能善待自己和他人。 一路走來，愿相親相愛的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不離不棄，相惜相守，共度人生的每一個朝夕直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的寶，感恩 一路有你！ 斗轉星移，物是人非。盡管有的背影，已經是最