案例復(fù)習(xí)資料(全)給補(bǔ)專.doc

1、霸王洗發(fā)水能否成為洗發(fā)水市場的霸王中國是目前世界上洗發(fā)水生產(chǎn)量和銷售量最高的國家。2007年中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品的銷售額已接近250億元，目前，市場容量漸趨飽和，增長速度開始減慢。預(yù)計(jì)未來五年，中國洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品年均增長速度將保持在1.8%左右。在中國的洗發(fā)水行業(yè)中存在2000多家生產(chǎn)廠家，500多個品牌的競爭，呈現(xiàn)出三分天下的格局。寶潔公司占據(jù)著中國洗護(hù)發(fā)市場的霸主地位，麾下的四大品牌飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲與聯(lián)合利華旗下的力士、夏士蓮構(gòu)成國內(nèi)洗護(hù)市場的第一軍團(tuán)；花王公司、德國漢高、絲寶集團(tuán)等占據(jù)第二軍團(tuán)；大部分國產(chǎn)品牌則處在第三軍團(tuán)。廣州霸王化妝品有限公司的霸王產(chǎn)品，以中藥世家為品牌核心，以發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)

2、中藥文化為理念，堅(jiān)持中藥養(yǎng)發(fā)的產(chǎn)品路線，成為國內(nèi)日化企業(yè)深度發(fā)掘中藥文化的代表，從推出第一款產(chǎn)品開始，霸王就堅(jiān)持產(chǎn)品的中藥養(yǎng)護(hù)特色；嚴(yán)格選取各種天然中草藥精華，結(jié)合祖?zhèn)髅胤骄贫?。其產(chǎn)品在外觀上傳統(tǒng)而不失時尚，而且成份天然溫和，從頭發(fā)“養(yǎng)生”角度考慮也是最佳選擇。2007年，霸王推出了天然植物系列的多個產(chǎn)品，針對各種不同發(fā)質(zhì)和頭發(fā)問題，有霸王防脫洗發(fā)液、霸王烏發(fā)快中藥精華洗發(fā)液、霸王染燙護(hù)理中藥精華洗發(fā)液等，甚至還有霸王牙膏。助推了中藥養(yǎng)發(fā)市場的進(jìn)一步壯大。在產(chǎn)品策略上霸王打天然概念，突出的特點(diǎn)就是防脫、烏發(fā)固發(fā)、受損修復(fù)、去屑等等這些消費(fèi)者最為關(guān)心的功效。在價格策略上，霸王的價格在同類洗發(fā)

3、水中走的是中高價路線，目的是為了突出其高品質(zhì)。在渠道策略上，霸王在終端的推廣都有聲有色，在終端有龐大的推廣隊(duì)伍、專業(yè)的終端物料設(shè)計(jì)隊(duì)伍、培訓(xùn)隊(duì)伍、表演隊(duì)伍；流通則利用終端操作架構(gòu)起的各地方辦事機(jī)構(gòu)和人員基礎(chǔ)，突破了一直以來流通品牌缺乏市場跟進(jìn)、很難精耕細(xì)作的軟肋，實(shí)施深度分銷，如走在賣場里隨處可見“霸王墻”、“霸王堆”、“霸王養(yǎng)發(fā)節(jié)”主題活動，還有熱情專業(yè)的導(dǎo)購“霸王花”、自有終端建設(shè)部專業(yè)設(shè)計(jì)的廣告背貼、pop、吊牌等等，充分展示出了作為一個強(qiáng)勢終端品牌發(fā)展的欣欣向榮和逐鹿終端的霸氣。在傳播策略上，成龍的加盟和在央視大力度的媒體宣傳快速提升了產(chǎn)品的知名度，通過“名品+名人”的路線，特別是成龍

4、的現(xiàn)身說法，更進(jìn)一步激發(fā)了消費(fèi)者購買的信心，借助成龍的影響力和強(qiáng)大的媒體投入，霸王品牌很快傳遍了大江南北。【問題】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1. 由案例可知，目前我國洗發(fā)護(hù)發(fā)用品行業(yè)處在生命周期的（ ） ca、導(dǎo)入期 b、成長期 c、成熟期 d、衰退期 2. 行業(yè)的領(lǐng)先者寶潔公司，在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場上采用的是（ ） ba、無差異性營銷策略 b、差異性營銷策略 c、集中性營銷策略 d、大量營銷策略 3. 這種目標(biāo)市場營銷策略的不足是（ ） acda、營銷成本大 b、經(jīng)營的風(fēng)險高 c、造成企業(yè)顧此失彼的現(xiàn)象 d、產(chǎn)品之間產(chǎn)生互斥和替代 e、市場競爭力不強(qiáng) 4. 霸王洗發(fā)護(hù)發(fā)用品強(qiáng)調(diào)中藥

5、“養(yǎng)生”特色，這種市場定位策略是（ ） ba、避強(qiáng)定位 b、填補(bǔ)定位 c、對抗定位 d、競爭定位 百事可樂與可口可樂的較量 1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動的影-向，可口可樂快速成長起來。 百事可樂最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.

6、5盎司的價格一樣，也是5分錢。當(dāng)時有首流行歌曲-昌道：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而，好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷售量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。 為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂以開發(fā)新包裝、新通路來擴(kuò)大市場，從自動販賣機(jī)和零售店等據(jù)點(diǎn)轉(zhuǎn)向超級市場，推出家庭號大容量，成效頗佳。價格也由一瓶5分錢漲為6分、7分，改變其“窮人可樂”的形象，1954年可口可樂銷售量降低了3，百事可樂上升了12。1955年，可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝，但為時已晚?？?/p>

7、口可樂與百事可樂的市場差距縮小為5：2.5。 20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場稱之為“百事新一代”的市場營銷運(yùn)動。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷售。1983年，百事開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢來吸引新的一代人。百事可樂公司在第二的位置上敢于開創(chuàng)

8、可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。面對“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動，1985年，可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時間，進(jìn)行了20余萬人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也收到了無數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這可樂壞了其對手百事可樂公司老板。 正當(dāng)百事公司老板樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了

9、尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂”。同時考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時生產(chǎn)。 消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客竟相購買新可樂。一時新老可樂銷售量比往年同期上漲8，可口可樂公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。 引人注目的是，幾十年來競爭的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。【問題】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、可口可樂之所以能夠快速成長起來主要是因?yàn)椋?abd ）a、廣告的推動 b、宏觀環(huán)境的變化 c、競爭對手的弱小d、配方的改變 e、包裝的更新2、從百事可樂進(jìn)入市場的

10、策略中可以知道，百事可樂采用的是（ d ）a、市場領(lǐng)先者策略 b、市場挑戰(zhàn)者策略 c、市場補(bǔ)缺者策略 d、市場跟隨者策略3、百事可樂搶走可口可樂在國內(nèi)的大部分市場，采用的價格策略是（ b ）a、撇脂定價策略 b、滲透定價策略 c、滿意定價策略 d、心理定價策略4、百事可樂的低價策略后來不靈了，主要是由于（ b ）a、消費(fèi)者收入水平提高了，低價產(chǎn)品不再受歡迎b、百事可樂的低價被導(dǎo)向了“窮人可樂”的形象c、由于低價分銷商的盈利降低了，不愿再經(jīng)銷d、低價策略導(dǎo)致不能有較多的廣告投入5、為了扭轉(zhuǎn)低價帶來的劣勢，改變“窮人可樂”的形象，百事可樂在美國市場上有效利用了營銷組合中（ abc ）因素。a、產(chǎn)品

11、 b、價格 c、渠道 d、促銷 e、公共關(guān)系6、百事可樂掀起的“百事新一代”和“新一代的選擇”的市場營銷活動，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的是百事可樂的（ d ）。a、市場調(diào)查b、市場預(yù)測 c、廣告促銷d、目標(biāo)市場選擇7、六十年代以后，百事可樂在與可口可樂競爭的過程中，采用了（b）a、一體化的發(fā)展戰(zhàn)略b、多角化的發(fā)展戰(zhàn)略c、維持戰(zhàn)略d、收縮戰(zhàn)略8、從案例中，我們可以得到的啟示是：作為市場主導(dǎo)者面對競爭者的挑戰(zhàn)應(yīng)有的策略是（a）a、不斷創(chuàng)新，鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位 b、不斷進(jìn)攻c、穩(wěn)定市場d、專業(yè)化經(jīng)營寶潔公司的品牌策略 寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經(jīng)營特點(diǎn)一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗

12、滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣四種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。 寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計(jì)了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達(dá)詩、波特

13、、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認(rèn)為，不同的顧客會從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，如有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點(diǎn)，于是就利用洗衣粉的九個細(xì)分市場，設(shè)計(jì)了九種不同的品牌。 寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領(lǐng)了美國洗滌劑市場55的市場份額，這是單個品牌所無法達(dá)到的。 寶潔公司的多品牌策略如果從市場細(xì)分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點(diǎn)”。這是美國

14、廣告大師羅瑟瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無二的說辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費(fèi)者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費(fèi)者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；

15、“瑞士維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原b5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認(rèn)為沒有縫隙的產(chǎn)品市場上尋找到差異，生產(chǎn)出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運(yùn)用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，送而心甘情愿地為之掏腰包。 傳統(tǒng)的營銷觀念認(rèn)為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因?yàn)橐环N品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢，以美國scott公司為例，該公

16、司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙?jiān)臼敲绹l(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂一“舒潔該用在哪兒?”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設(shè)計(jì)的?結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的charmin衛(wèi)生紙所取代。 可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓(xùn)，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產(chǎn)象牙牌香皂的公司，還是生產(chǎn)婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家?！締栴}】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、寶潔公司在中國市場上采用的

17、品牌策略是（ ）。bcda、統(tǒng)一品牌策略 b、多品牌策略 c、個別品牌策略d、制造商品牌策略 e、品牌重新定位策略2、以洗衣粉市場為例，寶潔公司采用的目標(biāo)市場策略是（ a ）。a、差異性營銷策略 b、無差異性營銷策略 c、集中性營銷策略 d、大量營銷3、由上題可知，這一目標(biāo)市場策略的優(yōu)點(diǎn)是（ bcde）。a、成本經(jīng)濟(jì) b、經(jīng)營風(fēng)險得到分散c、能更好地滿足市場深層次的需求d、能增加企業(yè)產(chǎn)品的銷售量e、競爭優(yōu)勢明顯4、寶潔所采用的促銷策略主要是（ a ）。a、廣告 b、尋找新的賣點(diǎn)c、塑造個性形象 d、營業(yè)推廣5、由案例可知，寶潔公司的市場細(xì)分是以（ ）進(jìn)行的。bca、人口因素 b、心理因素 c、

18、行為因素 d、地理因素 e、用戶規(guī)模6、寶潔公司洗發(fā)水產(chǎn)品的品牌策略優(yōu)勢在于（ ）。abcda、占用更大的貨架面積，增加銷售機(jī)會 b、提高市場占有率c、可以滿足不同偏好消費(fèi)者群的需要 d、有助于企業(yè)內(nèi)部開展競爭，提高效率e、節(jié)約了大量的廣告費(fèi)7、“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，體現(xiàn)了“海飛絲”洗發(fā)水的（ a ）a、市場定位 b、市場機(jī)會 c、附加產(chǎn)品 d、促銷組合8、目前寶潔公司不僅生產(chǎn)“潘婷”洗發(fā)水，而且還生產(chǎn)“潘婷”沐浴露，這種策略稱為（ b ）a、統(tǒng)一品牌策略 b、品牌延伸策略 c、品牌重新定位策略 d、品牌使用者策略9、文中美國scott公司采用的品牌策略是（ b ）a、多品牌策略

19、 b、統(tǒng)一品牌策略 c、個別品牌策略 d、分類品牌10、寶潔公司的品牌策略體現(xiàn)了市場營銷觀念所表明的：企業(yè)要想在市場競爭中獲得成功就必須（ c ）。a、能滿足目標(biāo)顧客的需要與欲望 b、能進(jìn)行有效的產(chǎn)品定位c、能比競爭者更有效地滿足消費(fèi)者的需要與欲望d、能提供滿足購買者某種愿望的各種型號的產(chǎn)品大班冰皮月餅 中秋節(jié)的一輪新月 月餅是中秋佳節(jié)的傳統(tǒng)食品，但近年來其主要用途已由家庭消費(fèi)變?yōu)槿饲橄M(fèi)，成為中秋送禮之首選。高額的利潤驅(qū)動著廠家拚命生產(chǎn)，結(jié)果每年月餅大戰(zhàn)過后便是月餅過剩，造成巨大浪費(fèi)。究其原因，在各式或豪華或精美的包裝之下的這些月餅本身幾無差異，試想如此眾多的雷同產(chǎn)品一齊供應(yīng)短暫的時令市場，

20、怎能不造成積壓呢? 一、市場環(huán)境1993年香港月餅市場已不如從前那么具有吸引力，由于業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)越來越多，而生產(chǎn)成本由于某種原因還在上升，同時產(chǎn)品的差異性越來越小，故整個市場競爭非常激烈。眾多廠商紛紛以品牌或價格作為競爭的主要手段，有的甚至兼打兩張牌進(jìn)行促銷。但大班決定采取不同的策略，推出全新的冰皮月餅。二、產(chǎn)品推廣開發(fā)新產(chǎn)品是有風(fēng)險的，但大班制作冰皮月餅有其依據(jù):市場調(diào)查的結(jié)果告訴他們，人們已經(jīng)厭倦了月餅甜、膩的傳統(tǒng)口味，轉(zhuǎn)而渴望清爽、清淡的口感。大班冰皮月餅采用進(jìn)口原料制作，不經(jīng)烘制，故而毫不油膩，它的顏色也一反傳統(tǒng)的金黃而呈清冷的白色。細(xì)看一個個月餅冰清玉潔、晶瑩剔透，微微顯出里邊綠豆沙

21、的餡-連這餡也是與眾不同的！新產(chǎn)品開發(fā)成功后，于1993年全面展開大規(guī)模的市場推廣活動。并制定和實(shí)施了如下營銷策略: 產(chǎn)品:以與眾不同的清爽口味為其定位，以精美包裝襯其獨(dú)特、高貴的形象。大班冰皮月餅的定位清晰、準(zhǔn)確，針對潛在顧客的心智，牢牢把握他們對清淡口味的渴望，其獨(dú)有的特點(diǎn)迅速深入人心。價格:高價格通常意味著高質(zhì)量。大班對其冰皮月餅采取了高出一般水平的定價，以與其高質(zhì)量、高檔次的形象相襯。促銷:配合高價策略，大班冰皮月餅采取了高水平促銷。月餅是時令性產(chǎn)品，在競爭激烈的市場上推出高價位的新品種，就必須盡快實(shí)現(xiàn)市場滲透，高水平促銷則有助于加快這種滲透進(jìn)程。大班在該年的食品博覽會以及大班的專賣店

22、中提供免費(fèi)品嘗，對先期購買的顧客，則給以折扣，優(yōu)惠售價每盒不到100港元，嘗過冰皮月餅美味的人們無不心動，紛紛解囊購買。渠道:大班冰皮月餅只在大班專賣店中銷售，不經(jīng)過任何中間商。這種專賣的形式一方面有助于大班嚴(yán)格控制其服務(wù)水平，對產(chǎn)品銷售進(jìn)行有效管理。另一方面也再次體現(xiàn)了大班冰皮月餅的高貴矜持，是非同一般的月餅。結(jié)果人們果然為覓新月慕名而來，又都滿載而歸。廣告：大班冰皮月餅的電視廣告頗具新意，整體風(fēng)格顯得輕松有朝氣，充滿活力。此外，廣泛散發(fā)的產(chǎn)品宣傳冊和傳單也不斷傳達(dá)著冰皮月餅獨(dú)具特色的信息。三、活動成效大班以全新的冰皮月餅上市，精心策劃的推廣活動得以準(zhǔn)確施行而大獲成功。清爽味淡的冰皮月餅在市

23、場上大受歡迎，簡直供不應(yīng)求，在中秋節(jié)前幾天就銷售一空，銷售收入超過預(yù)期50%，業(yè)內(nèi)戲稱大班冰皮月餅的成功為“新月”傳奇。 【問題】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1. 大班冰皮月餅的推出屬于（ ）。 ba、戰(zhàn)略行動 b、策略行動 c、日常行動 d、職能行動 2. 大班冰皮月餅采用的市場競爭手段是（ ）。 ca、價格 b、品牌 c、差異化 d、廣告 3. 大班冰皮月餅從新產(chǎn)品的角度看，屬于（ ）。 ca、全新產(chǎn)品 b、換代產(chǎn)品 c、改進(jìn)產(chǎn)品 d、仿制產(chǎn)品 4. 隨著大班冰皮月餅進(jìn)入成長期，其市場策略將做調(diào)整，你認(rèn)為可以考慮的策略是（ ）。 bca、品牌重新定位 b、以廣告增強(qiáng)美譽(yù)度 c、尋

24、求新的細(xì)分市場 d、刺激消費(fèi)者頻繁購買 e、營銷組合調(diào)整 動感地帶：我的地盤聽我的 2002年3月，中國移動再一次在競爭中顯示出自己的領(lǐng)先地位，在針對用戶市場進(jìn)行科學(xué)細(xì)分的基礎(chǔ)上將發(fā)端于深圳、廣州等地的“動感地帶”推向全國，搶先將低端用戶中最有潛力和價值的大中學(xué)生及時尚青年網(wǎng)羅在自己的旗下，斥巨資邀請周杰倫作為其形象代言人，在全國范圍內(nèi)進(jìn)行了立體式媒體轟炸。很快，無論是電視、報紙還是戶外廣告，處處可見“我的地盤我做主”的激情宣言。在短短15個月之內(nèi)，中國移動重新包裝的動感地帶，就獲得了2000萬“激情的用戶”，也就是說，平均每3秒鐘，就會有一個動感地帶新用戶誕生。 中國移動將動感地帶的目標(biāo)人群

25、定位于年輕人群。雖然目標(biāo)人群喜歡追新求異，見異思遷，忠誠度不高，并且由于沒有收入來源，購買力也有限，但從長遠(yuǎn)來看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，移動通信需求的增加，以及父母給子女“零花錢”的遞增，使得年輕人群正成為了一支不可小覷的消費(fèi)力量，并且恰恰是這部分人群喜歡追新求異，才會使移動勇于嘗試新業(yè)務(wù)，更重要的是，年輕人群是未來消費(fèi)的生力軍，在長期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對中國移動的品牌情感，對中國移動的長期發(fā)展也是大有禪益的。 通過反復(fù)的試點(diǎn)和調(diào)研，中國移動終于做出了自己的品牌戰(zhàn)略抉擇：將動感地帶作為與全球通和神州行并行的第三大子品牌，以全球通為利潤品牌，神州行為大路品牌，動感地帶為狙擊和種子品牌。 中國移動

26、推出的動感地帶產(chǎn)品，可以用價格的優(yōu)勢籠絡(luò)低端的消費(fèi)人群，給競爭者釜底抽薪式的打擊，同時，作為一個未來的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，動感地帶彌補(bǔ)了中國移動品牌架構(gòu)的空缺，為其高端品牌全球通奠定了堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)，中國移動的動感地帶也將不斷健全完善，預(yù)計(jì)到未來34年，這種不斷積累下來的顧客忠誠度就會升級成為“年輕群體”和“中國移動”之間一種主客方的依存，促使全球通由“日月星業(yè)務(wù)”快速向“金牛業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型。 在品牌核心價值與品牌定位已經(jīng)確定的條件下，品牌的各類目標(biāo)消費(fèi)群都已經(jīng)清晰化和精確化，下一步就是塑造相應(yīng)的品牌性格，以實(shí)現(xiàn)品牌與消費(fèi)者的對話。所謂品牌性格就是將品牌進(jìn)行人格化，塑造出鮮活的具有人的性格特征的品牌形

27、象。它代表特定的生活方式、價值觀念與消費(fèi)觀念，當(dāng)塑造出來的品牌性格符合目標(biāo)消費(fèi)群心理對這個品牌的一些預(yù)期、一些感情上的要求，甚至能夠符合消費(fèi)對象本身的個人生活形態(tài)的時候，品牌就能夠建立起與目標(biāo)消費(fèi)群的長期友誼。 動感地帶為年輕人營造了一個個性化、充滿創(chuàng)新和趣味性的家園。它代表一種新的流行文化，用不斷更新變化的信息服務(wù)和更加靈活多變的溝通方式來演繹移動通信領(lǐng)域的“新文化運(yùn)動”；用創(chuàng)新的手段拓展了通信業(yè)務(wù)的外沿，將無線通信和時尚生活融為一體，引領(lǐng)令人耳目一新的消費(fèi)潮流。 看動感地帶的后現(xiàn)代廣告，聽“我的地盤”聽我的“這句口號，再加上周杰倫的代言形象，總能給人一種很強(qiáng)烈的視覺、聽覺以及思想上的沖擊。

28、這種沖擊使其足以和全球通的高貴、領(lǐng)導(dǎo)個性以及神州行的大眾個性區(qū)別開來。動感地帶品牌屬性包括品牌的名稱、logo等視覺化的標(biāo)志。動感地帶的品牌名稱是m-zone，logo是動感地帶和m-zone的合成體，主色是充滿年輕朝氣和活力的橙色。品牌個性好比一個人的言行舉止，動感地帶的品牌個性定位是：時尚、好玩、探索，補(bǔ)充描述是：創(chuàng)新、個性、歸屬感。動感地帶的文化定位是年輕人的通信自治區(qū)，社區(qū)文化倡導(dǎo)流行、前衛(wèi)、另類、新潮。動感地帶品牌核心人群的dna描述是：年齡在15-25歲，追求時尚，崇尚個性，樂于接受新事物，容易相互影響，嘗試新事物，有成長性，是未來高端客戶的生力軍。【問題】（四個選項(xiàng)為單選題，五個

29、選項(xiàng)為多選題）1. 產(chǎn)品是一個整體概念，中國移動的核心產(chǎn)品是（ ） aa、移動通話的實(shí)現(xiàn) b、各種業(yè)務(wù)卡 c、終端客戶服務(wù) d、流行文化 2、中國移動在目標(biāo)市場策略的選擇上采用的是（ a ）a、差異性營銷 b、無差異性營銷 c、集中性營銷 d、大量營銷3、中國移動的這種目標(biāo)市場策略可適用的條件是（ abe ）a、中國移動實(shí)力強(qiáng)大 b、消費(fèi)需求是有差異性的 c、通信服務(wù)產(chǎn)品是同質(zhì)d、營銷成本較低 e、市場是同質(zhì)的4、以動感地帶為例，一個品牌的內(nèi)涵可以從這樣幾方面認(rèn)識（ abcde ）a、屬性 b、利益/價值 c、文化 d、個性 e、使用者菲利普莫里斯公司的市場策略 20世紀(jì)50年代，當(dāng)醫(yī)學(xué)研究的

30、發(fā)現(xiàn)變得對煙草公司越來越不利時，廣告的限制也對他們起到了一定程度的影響。同時，政府部門也開始制定各種法規(guī)來限制煙草公司的經(jīng)營。于是，絕大多數(shù)的煙草公司都開始尋求進(jìn)行多種經(jīng)營，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。 菲利普莫里斯公司（pm）是世界上最大的煙草公司之一，其生產(chǎn)的“萬寶路”香煙風(fēng)靡世界，1959年，該公司用1.3億美元購買了米勒公司。 那時美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢市場領(lǐng)導(dǎo)者安修索布希公司（ab）的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1/4。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15%。米勒公司踉蹌在第八位，份額僅占6%。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在

31、營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識：把消費(fèi)者籠統(tǒng)地看成一個需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產(chǎn)品向所有的顧客推銷。pm公司兼并了米勒公司之后，在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調(diào)整。 在做出營銷決策以前，米勒公司進(jìn)行了認(rèn)真的市場調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，若用使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者的1/8，他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層，年齡多在30歲左右；每天看電視3.5小時以上；愛好體育運(yùn)動米勒公司決定把目標(biāo)市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。 “海雷夫”牌

32、啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費(fèi)者心目中是一種價高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是些輕度使用者米勒決心把“海雷夫”獻(xiàn)給那些“真正愛喝啤酒的人”。 重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊(duì)員緊張地滅火他們甚至請來了當(dāng)時美國最著名的籃球明星張

33、伯倫來為啤酒客助興。 “海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2000萬箱，僅次于ab公司的百威啤酒，名列第二。 “海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進(jìn)入另一個細(xì)分市場-低熱度啤酒市場。進(jìn)入70年代，美國各地的“保護(hù)健康運(yùn)動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客仍在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱度啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。 對“萊特”啤酒的推出，米勒公司可為小心翼翼。

34、他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”啤酒設(shè)計(jì)包裝，并慎重地選擇了4個城市進(jìn)行試銷，廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一起上，對目標(biāo)顧客進(jìn)行輪番轟炸。廣告的主題是“你所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強(qiáng)調(diào)一是低熱量啤酒喝后不會使你感到腹脹：二是“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。試銷的效果很好，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率很高1975年，米勒公司開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，“萊特”啤酒的市場成長率一直很快1975年銷量是200萬箱，1976年便達(dá)500萬箱，1979年更達(dá)

35、到1000多萬箱。1980年，這個牌號的啤酒銷售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名稱第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒?！締栴}】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、菲力浦莫里斯公司的收購行為屬于（ b ）a、戰(zhàn)術(shù)行動 b、戰(zhàn)略行動 c、日常行動 d、職能行動2、這一收購行為表明菲力浦莫里斯公司面對環(huán)境威脅采取了（c）a、對抗策略 b、減輕策略 c、轉(zhuǎn)移策略 d、平衡策略3、菲利浦莫里斯公司面臨的主要環(huán)境威脅來自于（ ab ）a、技術(shù)環(huán)境 b、政策法律環(huán)境 c、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 d、人口環(huán)境 e、文化環(huán)境4、菲利浦莫里斯公司收購米勒公司的行為屬于（ c ）a、密集化發(fā)展 b、一體化發(fā)展 c、多角化發(fā)

36、展 d。穩(wěn)定發(fā)展5、菲利浦莫里斯公司產(chǎn)生上述行為的首要動機(jī)是（d）a、增加企業(yè)利潤b、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先c、滿足消費(fèi)者需要d、降低經(jīng)營風(fēng)險尖峰敢破九重天 浙江尖峰集團(tuán)公司是全國水泥行業(yè)的首家上市企業(yè)。是以水泥以及水泥制品生產(chǎn)為主業(yè)的單一業(yè)務(wù)公司。但是90年代中期以來，隨著包括建筑材料在內(nèi)的工業(yè)品供應(yīng)的普遍過剩，水泥及水泥制品行業(yè)的利潤空間變得越來越小了，其主要原因有：第一，在我國，水泥及水泥制品業(yè)雖然市場巨大，但就其產(chǎn)品本身的生命周期來說，已進(jìn)入成熟期，很難再出現(xiàn)重要的技術(shù)進(jìn)步與突破，且產(chǎn)品已嚴(yán)重趨向同質(zhì)化，發(fā)展?jié)摿κ钟邢?。第二，水泥產(chǎn)品市場屬區(qū)域性市場，在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張空間很小時，搶占競爭對手的地盤就

37、成為企業(yè)發(fā)展的主要方式。但水泥行業(yè)內(nèi)量大面廣的市場追隨者即中小企業(yè)經(jīng)營靈活的優(yōu)勢，使得依靠這種搶占市場以改變市場結(jié)構(gòu)的辦法，肯定是代價高昂且風(fēng)險巨大，企業(yè)的贏利能力衰退不可避免。第三，由于中國宏觀經(jīng)濟(jì)的周期性波動對建材行業(yè)的影響也十分巨大，宏觀經(jīng)濟(jì)景氣和不景氣導(dǎo)致了水泥行業(yè)的大起大落，企業(yè)發(fā)展的不確定性增大。作為全國水泥行業(yè)首家上市公司，為保證企業(yè)上市后積累籌集的大量資金得以充分的使用和長遠(yuǎn)發(fā)展，向其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍成為尖峰集團(tuán)的一項(xiàng)必然的選擇。尖峰集團(tuán)公司經(jīng)過研究，選擇了醫(yī)藥行業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的方向，逐步完成了由水泥制造企業(yè)向新型高科技企業(yè)的轉(zhuǎn)變。 尖峰集團(tuán)首先對傳統(tǒng)的水泥制造業(yè)務(wù)進(jìn)行技術(shù)改造，同時

38、，公司以審慎的態(tài)度踏入醫(yī)藥業(yè)，采取“抓兩頭，帶中間”的逐步推進(jìn)模式。這里所說的“兩頭”，是指產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)：中間則是指生產(chǎn)。在進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)初期，尖峰并不急于建設(shè)或購并生產(chǎn)企業(yè)，而是先建立一支研發(fā)隊(duì)伍，出新產(chǎn)品。公司堅(jiān)持“以中藥為主，重點(diǎn)發(fā)展科技含量高的中西藥制劑，兼顧化學(xué)原料藥”的發(fā)展方向，廣納賢才，組建自己的科研隊(duì)伍，并與國內(nèi)著名的醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)合作，聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品。與此同時，公司花大力氣組建了醫(yī)藥營銷隊(duì)伍，全資收購杭州醫(yī)藥物資有限公司，整體受讓金華市醫(yī)藥公司，拓展銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)。 產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)兩頭都準(zhǔn)備好了之后，尖峰再來打好生產(chǎn)基礎(chǔ)。1996年劃歸式兼并浙江省臨海制藥廠，1

39、997年與迪耳藥業(yè)公司合作投資新建舒嘉青粉針車問，與福州福興醫(yī)萄有限公司合作投資新建奈替米星車間，與杭州市場物資研究所組建杭州尖峰德康藥業(yè)有限全司。此外，在工業(yè)園區(qū)內(nèi)投資1億元，建符合gmp，要求并體現(xiàn)現(xiàn)代醫(yī)藥工業(yè)特色的綜合制刊大樓，生產(chǎn)復(fù)合軟袋大輸液、水針及滴丸劑型等新產(chǎn)品。對原金華市生物化學(xué)制藥廠的劑型，也在江南制藥分廠內(nèi)進(jìn)行g(shù)mp改造，生產(chǎn)片劑、膠囊、顆粒劑等固體制劑，項(xiàng)目設(shè)計(jì)建設(shè)進(jìn)展順利。3年來，實(shí)現(xiàn)利潤7500萬元，1999年凈資產(chǎn)收益率達(dá)29.19，走出了一條新辦醫(yī)藥企業(yè)快速發(fā)展、良性運(yùn)行之路?！締栴}】 （四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、從產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)分析，水泥類產(chǎn)品比

40、較適合的目標(biāo)市場策略是（ a ）a、無差異性營銷策略b、差異性營銷策略 c、集中性營銷策略 d、定制營銷策略2、尖峰集團(tuán)向醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)軍的行為屬于（ ） aa、戰(zhàn)略行動 b、戰(zhàn)術(shù)行動 c、日常行動d、職能行動3、對尖峰集團(tuán)而言，以醫(yī)藥行業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的方向，表明企業(yè)選擇的是（ d ）。a、水平一體化戰(zhàn)略 b、水平多角化戰(zhàn)略 c、同心多角化戰(zhàn)略 d、綜合多角化戰(zhàn)略4、這一戰(zhàn)略選擇的優(yōu)點(diǎn)是（ b ）a、發(fā)揮原有營銷經(jīng)驗(yàn) b、降低經(jīng)營風(fēng)險 c、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先d、滿足消費(fèi)者的需求5、尖峰集團(tuán)進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)后，獲取新產(chǎn)品的方式是（ac）a、獨(dú)立研制開發(fā) b、協(xié)約開發(fā) c、聯(lián)合經(jīng)營d、購買專利 e、經(jīng)營特許江崎公

41、司的目標(biāo)市場選擇 日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分為“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨(dú)坐，其余企業(yè)想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻并不畏懼。一下子就奪走了勞特公司的13的市場。江崎公司是這樣獲得成功的呢？ 在1991年，弱小的江崎糖業(yè)有限公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，經(jīng)過一段時間的調(diào)查分析，他們找出了勞特公司的四點(diǎn)不足： 第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴(kuò)大，而“勞特”卻仍把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場上： 第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味型泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化； 第三，“勞特”多年來一直生產(chǎn)單調(diào)的條板狀泡泡糖，缺乏新型

42、式樣； 第四；“勞特”產(chǎn)品價格是110日元，顧客購買時需要10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。不久便推出功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有利于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣夹那椴⒃O(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價格定為50日元和100日元兩種，避免了找錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，象颶風(fēng)一樣席卷日本。江崎糖業(yè)公司不僅擠進(jìn)由“勞特”獨(dú)占的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定的市場份額，從零

43、猛升至25%，當(dāng)年銷售額達(dá)175億日元?！締栴}】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、江崎公司的市場機(jī)會是指（ b ）a、推銷市場商品的大好時機(jī) b、市場上存在的未被滿足的需求c、提高價格獲取盈利的機(jī)會 d、采取薄利多銷，盡快占領(lǐng)商品市場的有利時機(jī)2、市場細(xì)分是指（ ）ca、對產(chǎn)品進(jìn)行分類 b、對不同產(chǎn)品的消費(fèi)者進(jìn)行分類c、對同種產(chǎn)品的不同消費(fèi)者進(jìn)行分類 d、對生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的不同企業(yè)進(jìn)行分類3、江崎公司對市場細(xì)分是按（ bd ）變量確定的。a、地理因素 b、人口因素 c、心理因素 d、行為因素 e、最終用戶4、江崎公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場屬于（ b ）a、無差異性市場策略 b、

44、差異性市場策略 c、集中性市場策略 d、以上答案均不正確5、江崎糖業(yè)公司針對勞特產(chǎn)品的不足而采取的市場定位策略其優(yōu)點(diǎn)是（ ）abea、市場風(fēng)險小 b、有利于在消費(fèi)者心目中樹立一種形象c、競爭過程引人注意，能較快被消費(fèi)者了解d、能反映企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)大 e、能避開競爭美媛春常潤茶上市策劃 華南地區(qū)屬于典型的亞熱帶季風(fēng)氣候，年溫差小，有半年多持續(xù)高溫，極易導(dǎo)致廠東居民出現(xiàn)燥熱、便秘現(xiàn)象再加上現(xiàn)代化都市生活節(jié)奏的加快，受工作壓力、應(yīng)酬、不規(guī)律進(jìn)食、城市污染等各種因素的影響，許多人遭受便秘、肥胖的困擾，因而產(chǎn)生了一個巨大的常潤茶消費(fèi)市場。在補(bǔ)血市場久負(fù)盛名的美媛春品牌也決定進(jìn)入這一市場。臨床調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，女

45、性因自身生理原因，其便秘人群是男性的3倍以上。同時，潤腸通便產(chǎn)品基本上屬于習(xí)慣性消費(fèi)，消費(fèi)忠誠度非常高。消費(fèi)者在對某一產(chǎn)品產(chǎn)生了認(rèn)同感和良好的印象之后，會長期固定使用這一產(chǎn)品而目前碧生源常潤茶依靠在華南市場的強(qiáng)勢高空投放、終端精耕細(xì)作的營銷策略，在潤腸通便、排毒養(yǎng)顏市場獨(dú)占鰲頭。 面對強(qiáng)手如云的潤腸通便、排毒養(yǎng)顏市場，美媛春常潤茶該確立什么樣的競爭定位？一直以來，諸多的新產(chǎn)品上市往往都以和競爭對手拼個你死我活的姿態(tài)上場，然而無數(shù)事實(shí)證明：和競爭對手進(jìn)行搏殺的“對抗博弈”乃極不明智之舉，美媛春認(rèn)為，其競爭角色定位應(yīng)該是一個與其它競品和諧共存的同盟軍，應(yīng)該與競爭對手一起共同做大這個市場，而不是相互

46、內(nèi)耗、擠垮競爭對手。 縱觀整個常潤茶市場，雖然經(jīng)過競爭對手們多年來的培育，市場已經(jīng)頗具規(guī)模。但是從市場發(fā)展的角度來看，仍處于初級階段，因?yàn)檎麄€常潤茶市場還沒有出現(xiàn)成熟市場應(yīng)該存在的細(xì)分品牌的跡象。因此，新進(jìn)品牌的成功之道就是細(xì)分市場，進(jìn)行分眾營銷！調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：常潤茶的目標(biāo)群體非常明確，主要消費(fèi)者是女性，其次老年人群體。目前，常潤茶市場的主力品牌碧生源常潤茶，它所采取的是一種大小通吃的全面進(jìn)攻策略!然而，根據(jù)市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，女性市場最大，美媛春何不就進(jìn)入這一細(xì)分市場呢？經(jīng)過項(xiàng)目小組的研究，認(rèn)為作為中國知名的女性保健品品牌美媛春適合進(jìn)入女性細(xì)分市場! 在產(chǎn)品的消費(fèi)群體定位確立后，項(xiàng)目小組經(jīng)過市場調(diào)

47、查又發(fā)現(xiàn)，盡管女性消費(fèi)者已經(jīng)接受了常潤茶并了解了它的功效，但是它的口味在女性消費(fèi)群體里面并不是很受歡迎。因?yàn)橐话愕某櫜枋怯芍胁菟幗M成，其口感苦澀。所以許多女性消費(fèi)者其實(shí)都不喜歡常潤茶的口味，可是為了要通便排毒的問題而不得不喝。然而，女性消費(fèi)者是感性的消費(fèi)者，更注重感官的體驗(yàn)！為此美媛春以常潤茶這一目前沒有被滿足的需求作為突破點(diǎn)，經(jīng)過近一個月的無數(shù)次實(shí)驗(yàn)，終于對原有的配方的改進(jìn)成功，加入鮮橙提取物，推出了中國常潤茶市場第一個史無前例的水果味常潤茶美媛春果味常潤茶! 為迅速進(jìn)入市場，采取了“高舉高打”的強(qiáng)勢整合傳播策略：整個傳播重心放在電視媒體，以影視廣告和專題片為主。用“水果味，更好喝的常潤茶

48、”突出常潤茶的味道獨(dú)特。整個傳播的次重心放在報紙媒體，以硬文廣告和軟文廣告為主。另外，加強(qiáng)終端推廣，一上市就進(jìn)行“l(fā)+1”優(yōu)惠促銷，不但給經(jīng)銷商等渠道極大的信心和優(yōu)惠感，而且也極大的滿足了女性消費(fèi)者精挑細(xì)選、講究實(shí)惠的消費(fèi)心理，更加拉動女性消費(fèi)者對美媛春果味常潤茶的嘗試和消費(fèi)。此外還舉行美媛春“水果美人”pk大賽跟進(jìn)活動。提高了美媛春品牌在消費(fèi)者中的美譽(yù)度，使更多的女性消費(fèi)者通過這次活動之后便深刻記住了美媛春果味常潤荼，讓更多的顧客在嘗試了美媛春果味常潤茶之后便喜歡上了這種果味的口感，成為忠實(shí)的顧客。【問題】（四個選項(xiàng)為單項(xiàng)選擇題，五個選項(xiàng)為多項(xiàng)選擇題）1、由案例可知，常潤茶的市場特征是（ a

49、bde ）a、在華南地區(qū)市場空間巨大 b、女性消費(fèi)群體空間大 c、產(chǎn)品已逐漸成熟d、消費(fèi)群體忠誠度較高 e、競爭品牌已形成市場優(yōu)勢2、美媛春常潤茶進(jìn)入市場之時，常潤茶市場處于產(chǎn)品生命周期的（b）a、導(dǎo)入期 b、成長期 c、成熟期 d、衰退期3、美媛春常潤茶的目標(biāo)市場選擇是（ ）aa、女性 b、老年人 c、男性 d、青年女性4、為了使產(chǎn)品更好地滿足目標(biāo)群體的需要，公司對產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)，從產(chǎn)品的整體概念看，公司改進(jìn)的是（ ）ca、核心產(chǎn)品 b，無形產(chǎn)品 c、形式產(chǎn)品 d、附加產(chǎn)品5、為了使產(chǎn)品更快速進(jìn)入市場，美媛春常潤茶采用的是（ b ）a、快速撇脂策略 b、快速滲透策略 c、緩慢撇脂策略 d、緩

50、慢滲透策略6、美媛春常潤茶采用的促銷策略有（ ）acea、廣告 b、人員推銷 c、營業(yè)推廣 d、調(diào)整口味 e、公共關(guān)系7、美媛春常潤茶的廣告，如果從廣告目標(biāo)的角度看，應(yīng)該屬于（ a ）a、通知廣告 b、勸說廣告 c、提示廣告 d、試探廣告8、從案例中可知，美媛春常潤茶上市之所以成功是因?yàn)樽龊昧艘韵鹿ぷ鳎ǎ゛bcdea、全面的市場調(diào)查b、準(zhǔn)確的市場定位c、整合的傳播策略d、明智的共生博弈e、恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)群體選擇啤酒“三強(qiáng)”的營銷策略 北方某大城市20世紀(jì)80年代以前以飲用白酒為主，啤酒消費(fèi)量不高。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，隨著人民生活水平的提高，啤酒消費(fèi)量開始迅速增長。到20世紀(jì)80年代未，該市已

51、有啤酒廠11家，但其中的金星、北原和燕澤三家企業(yè)就占據(jù)了90%的市場份額，其市場占有率分別為40%、30%、20%。金星于20世紀(jì)初由德國人創(chuàng)建，北原創(chuàng)辦于20世紀(jì)70年代末，兩者同為國營中型骨干企業(yè)。燕澤則是20世紀(jì)80年代初誕生的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。到20世紀(jì)80年代末為止，三家企業(yè)中，金星牌子硬、底子厚，成為當(dāng)然的龍頭老大。北原根正苗紅，實(shí)力也不弱，排行老二。燕澤則排在第三，因?yàn)槭恰稗r(nóng)村戶口”，所以在人們的印象中，難免帶著一些土氣。 從1985年以后，這三家企業(yè)走上了三條不同的發(fā)展道路。老大金星由于其品牌優(yōu)勢，一向被認(rèn)為是該行業(yè)的巨人。20世紀(jì)80年代初，由于啤酒市場的誘人前景，各地紛紛上馬啤酒廠

52、，一夜之間啤酒業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國”時期。金星利用其品牌優(yōu)勢，走了一條聯(lián)營之路，到1990年時，金星在全國的聯(lián)營伙伴已達(dá)30多家。聯(lián)營的最初幾年，金星廠從干部到群眾都樂不自禁，既不用擴(kuò)建廠房，也不用增加投資，一張小小的牌子就能引來花花的銀子，簡直就象魔術(shù)一樣，神了!可是好景不長，因?yàn)楦髀?lián)營企業(yè)良莠不齊，金星廠又無力控制，因此，啤酒質(zhì)量無法保證，一時間顧客怨聲載道，經(jīng)營業(yè)績迅速下落，傳媒也由過去的笑臉和密語改為冷面和毒舌。金星廠面臨著有史以來的最大困境，1995年金星廠的市場份額已跌到不足10%，職工士氣也降到低谷，幾乎每天都有人要求調(diào)動。 老二北原的總經(jīng)理沉穩(wěn)謹(jǐn)慎，其管理特點(diǎn)被人們概括為“樸實(shí)加扎實(shí)”

53、。北原在產(chǎn)品宣傳上，著重突出本廠產(chǎn)品“高雅、高貴、高檔”的“三高”特點(diǎn)，在賓館、酒店等消費(fèi)層次較高的場所以及一部分高收入居民中站穩(wěn)腳跟?；仡櫾撈髽I(yè)近年來的發(fā)展歷程，應(yīng)該說是穩(wěn)中有升，有所發(fā)展。但由于該細(xì)分市場規(guī)模有限，所以老二的業(yè)績并不特別引人注目，其1995年的市場份額為25%。 老三燕澤是一顆耀眼的新星。盡管出身于鄉(xiāng)土，但廠領(lǐng)導(dǎo)并沒有以土為恥，而是以“土”為自己的優(yōu)勢。在保證質(zhì)量的前提下，突出產(chǎn)品的大眾形象，采用最樸素的裝潢和包裝，在銷售上綜合利用了多種渠道，通過代銷、改進(jìn)服務(wù)等各種手段，力圖建立與中間商的長久合作關(guān)系。其最具特色的是利用大量的業(yè)務(wù)員直接到居民區(qū)上門推銷，價格要比商店所出售

54、的其他品牌的啤酒便宜20%一30%，同時還順帶收舊瓶。最近，“燕澤”已成為廣大百姓最喜愛的品牌，當(dāng)初的“土”印象已經(jīng)蕩然無存。從1995年市場份額達(dá)55%這一數(shù)字來看，其成就是不言而喻的?！締栴}】（四個選項(xiàng)為單選題，五個選項(xiàng)為多選題）1、從金星由盛到衰的過程中，我們可以看出（ ）da、品牌無形無蹤，說倒就倒，不能作為資產(chǎn)來考慮b、品牌可以看作是資產(chǎn)，但貶值極快c、品牌只能帶來短期利益，不能作長久打算d、品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心的呵護(hù)2、金星廠的衰落可以看做是由于（ bcd）造成的。a、技術(shù)上的落伍b、質(zhì)量管理上的無力 c、聯(lián)營戰(zhàn)略上的失誤d、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力方面的不足 e、品牌缺乏優(yōu)勢3

55、、北原廠奉行的是（ c ）a、無差異性營銷策略 b、差異性營銷策略 c、集中性營銷策略d、收縮性營銷策略4、北原針對其產(chǎn)品的特點(diǎn)，定價時一般會采用（ a ）a、撇脂定價 b、滲透定價 c、滿意定價 d、心理定價5、燕澤廠所奉行的是（a）a、無差異性營銷策略b、差異性營銷策略 c、集中性營銷策略d、收縮性營銷策略啤酒企業(yè)的競爭戰(zhàn)略雪津十多年來一直演繹著啤酒界的神話。早在1996年，雪津就被評為中國十大民族啤酒品牌。然而，1998年啤酒業(yè)的大環(huán)境也使雪津卷入了以量制勝的價格促銷戰(zhàn)中，使產(chǎn)品形象受到很大破壞，品牌形象急劇下滑。1999年7月，雪津新一代領(lǐng)導(dǎo)班子大刀闊斧地進(jìn)行了改革，重新確立了高端戰(zhàn)略。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競爭中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心,建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心,建立了原料質(zhì)量評價體系,提高新鮮度管理。同時,投資近百萬元建起國內(nèi)一流的小型啤酒生產(chǎn)試驗(yàn)線,不斷開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品,企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力一直處在領(lǐng)先水平。2003年“非典”使啤酒行業(yè)雪上加霜，許多廠家紛紛推出中低檔產(chǎn)品，雪津卻反其道而行之，主動退出部分大眾化市場，推出融合冰啤和純生兩大高科技含量的新品一一雪津天地純生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市場獲得暢銷，實(shí)現(xiàn)利潤總額 25