王家榮-如何制定關鍵績效考核指標體系

1、電話營銷專家王家榮 整理 中國電話營銷網(wǎng)xinxin100.com 歡迎交流如何制定關鍵績效考核指標體系作者：吳春波績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。 一將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？ 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下

2、，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質） 績效=做了什么（實際結果）+ 能做什么（預期結果） 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質的總和。 對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代

3、績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績效。 當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。 二關鍵績效指標體系 關鍵績效指標（kpi）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征： 1將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層

4、層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 2保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。 3員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(smart)原則： 第一，關鍵績效指標必

5、須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性； 第四，關鍵績效指標必須是相關的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(time-based)，即必須有明確的時間要求。 三關鍵績效指標的設計思路 關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 1確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個

6、體因素或組織因素與公司相互影響； 2確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 3確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、

7、營銷網(wǎng)絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。 由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為： 1客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率） 3貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率） 4銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率） 5合同錯誤率降低率 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。 需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關

8、鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。 對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。 第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也

9、是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 四關鍵績效指標考核的支持體系 關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。 第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如ge的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。” 第二

10、，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。 第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激

11、勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。*績效考核流程圖無是否有績效評價標準與受評估人溝通以決定是否需要調整標準制定/調整標準與標準進行比較（包括業(yè)績、技能、行為的評估）與員工進行面談分析對員工進行規(guī)劃、培訓、激勵等改進指導有否七個非常經(jīng)典實用的績效考核工具1、swot分析法： strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機會threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環(huán)規(guī)則 plan：制

12、定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什么方法進行 howmuch：需要多少成本 意義：做

13、任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的 t：timebased時間的 人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； m代表可度量(measurable)

14、，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； t代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。 5、時間管理-重要與緊急 |急迫|不急迫 | | |緊急狀況|準備工作 重要|迫切的問題|預防措施 |限期完成的工作|價值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|計劃 |人際關系的建立 |真正的再創(chuàng)造 |增進自己的能力 | | 不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事 重要|信件、

15、報告|廣告函件 |會議|電話 |許多迫在眉捷的急事|逃避性活動 |符合別人期望的事|等待時間 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性 在進行時間安排時，應權衡各種事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。 對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。 6、任務分解法【wbs】 wbs：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標任務工作活動 wbs分解的原則： 將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止 wbs分解的方法： 至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論 w

16、bs分解的標準： 分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚 學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表 7、二八原則 巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞諆?yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客； 80%的電話是來自20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在20%的人手中； 這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜

17、的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？冃Э己?.考核目的 （1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。 （2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。 （3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。 （4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。 （5）考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。 2.考核原則 （1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。 （2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。 （3）制定的考核方案要有可操作性

18、，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。 （4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 （5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。 （6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。 3.考核時間 （1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至34年。 4.考核指標體系 企業(yè)考核指標體系 對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。 對不同考核目的：獎金、晉升

19、工資級別，選擇考核指標權重不同。 5.考核人與考核形式 （1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。 （2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。 （3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。 （4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 （5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好

20、人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。 （6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。 （7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。 （8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。 6.考核辦法 （1）查詢記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。 （2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此

21、為基礎積累考核資料。 （3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。 （4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。 （5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。 （6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。 目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。 7.考核結果的反饋 （1）考績應與本人見面，具體方法有： -通知和說服法 主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說

22、明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。 -通知和傾聽法 主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。 -解決問題法 主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。 （2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意： -不要責怪和追究被評人的責任和過錯； -不要帶有威脅性，教訓下級； -不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； -對事不對人； -保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； -創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 （3）典型考核后的面談技巧： -對考核優(yōu)秀的下級 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參

23、謀規(guī)劃 不必對下級許愿誘惑 -對考核差的下級 幫助具體分析差距，診斷出原因 幫助制定改進措施 切忌不問青紅皂白、興師問罪 -對連續(xù)績差、未顯進步的下級 開誠布公，讓其意識到自己的不足 揭示其是否職位不適，需換崗位 -對老資格的下級 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 耐心并關心下級，并為他出些主意 -對雄心勃勃的下級 不要潑涼水、打擊其上進積極性 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 激勵其努力，說明水到渠成的道理績效考核的技巧實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效

24、率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務是銷售性質的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性

25、質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。 一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。 完善的考核體系至少應包括： 1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓； 2、盡量將工作

26、量化； 3、人員崗位的合理安排； 4、考核內容的分類； 5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 6、明確工作目標； 7、明確工作職責； 8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價； 9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 10、給員工申訴的機會。績效管理的18點重要提示提示一：從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。 這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最

27、終的結果表明還是過程中的行為。由于對行為進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。 提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。 這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴肅認真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常

28、認真地對這件事情。那么，如果績效評估的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施。 當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在如何進行績效溝通方面的指導，所以現(xiàn)場的指導將有助于解決這些問題。 提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。 直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習慣了

29、原有的管理方法?？梢酝ㄟ^共他方式進行逐漸的改變。例如，可以通過培訓的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉變，并且這個轉變的過程不會帶來震蕩。 提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關的技能，例子如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果

30、不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進行。 提示六：通常，讓員工自己收集關于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應該這樣做。 在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標準相關的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準確性。這樣對績效結果的反饋也會更加及地，效果也更好。當然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。 提示七：組織內部

31、的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。 在實施績效管理時，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。 提示八：自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。 自上而下的實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓公司的高層領導，使他們學會幫助下屬建立績效標準，并對下屬的績效進行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按

32、照上司的做法去建立績效標準。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實施。但是，如果高層領導對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。 提示九：只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。 有些工作要求不出任何差錯，例如飛機駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的目標，例如70%正確率的標準；當70%的標準達到時，再將標準提高至75%-80%；當這個標準再一次達到時，就再一次提

33、高標準。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。 提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。 績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有

34、人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績效管理永遠與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使

35、績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。 如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務員接到

36、客戶的數(shù)量和廣告費用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過領導一個團隊來實現(xiàn)工作目標，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導、資源，下屬人員的管

37、理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。 提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實上時間才能體現(xiàn)出來。 在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效

38、指標進行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。 對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎性工作。如果定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響。客戶關系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準確地得到被評估對象

39、的工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關系示圖的方法還有利于提高客戶服務意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標。另外，通過內部的客戶關系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質量，真正實現(xiàn)全面質量管理。 提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。因為在一年的過程當中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進績效的機會，所以應該讓他們及時地了解自己的績效并改進自己的績效。也許有的經(jīng)理

40、人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。基于績效的工資制度設計上傳日期：2002-11-28作者：張建國 來源：經(jīng)理人對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成一個有效的激勵機制。 以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是： 注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異； 個人的

41、工資增長與個人的績效直接掛鉤； 強調以目標達成為主要評價依據(jù)，注重結果。 無論是管理者還是一般員工都認為工資應該與績效掛鉤，通過對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為： 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。 基于績效的工資評定 10、11級工資等級的區(qū)間劃分為s1、s2、s3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為a、b、c、d四個等級，其中a為

42、最高等級，則員工個人的績效等級與工資調整的關系為圖2。 假設兩位員工y1，y2的績效評價都為a，而y1原工資區(qū)段在s1，而y2在s3，盡管他們兩人績效都是a，但y1的調薪幅度為+p3，大于y2的調薪幅度+p2。因為y2的工資已高于y1，既然兩人的績效都是a，就應給y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老人要不斷進步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導向的工資有明顯的優(yōu)點： 評價比較客觀，以事實為依據(jù)； 強化績效管理，使員工更關注自身對企業(yè)的貢獻。 當然它也可能會

43、產(chǎn)生一些問題： 1員工更關注短期業(yè)績； 2員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失； 3員工更加關注個人的績效，而不太關心團隊合作與部門的配合； 4員工由于害怕會提高生產(chǎn)標準而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 5有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加； 6由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價的公平性。 做好績效管理循環(huán) 要使績效為導向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成有效的激勵機制。應該注意的是

44、，績效評價不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 目標：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標； 輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任； 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價； 報酬：依據(jù)績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。 xx公司工資管理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。 2通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。 3強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體

45、績效提高。 4促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。 原則 1結果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。 工資分配 1根據(jù)公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調薪系數(shù)m。 2根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)q，在公司調薪系數(shù)m基礎上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，即組織調薪系數(shù)p=mq。 3根據(jù)本部門的組織調薪系數(shù)p確定本部門員工的薪酬調幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調整數(shù)額。 任職能力、績效評價與工資分配的關系 任職能

46、力評價：對員工適應職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級。 績效評價：對員工的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調整幅度。 薪酬等級：是對員工在本職位上對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。 如圖4所示，這說明員工所擔任的職位、工作能力和實際工作績效三者之間的關系。職位等級給員工的工資等級一個假設定位。如某員工所擔任的職位經(jīng)過價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價結果用來確定員工在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多少。只有三者結合起

47、來，才能有效實施工資調整。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：2003-09-02績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 我們知道：1+12的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟時代要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部

48、門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。 1公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部

49、和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。 2配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。 新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利

50、制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。 532績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊

51、“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下： 1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。 第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。 例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為10元，那么員工a(假設a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 個人的

52、直接利益：10(元)5(5+3+2)10(件)=50(元)； 銷售一部的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)3(人)=10元； 整個公司的分配利益：10(元)3(5+3+2)10(件)20(人)=1元 這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。 第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。 例如，假設公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下： 個人直接獎勵：1(元)5(5+3+2)150(件)=75(元)； 部門間接獎勵：1(元)3(5+3+2)360(件)3(人)=36元； 公司間接獎勵：1(元)2(5+3+2)360(件)20(人)=3.6元 若銷售一部當月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，