時勘教授考前輔導重點總結

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理的【知識要求】一、基本概念1.戰(zhàn)略與策略的差異及其關系（P1和P13結合起來看）2.人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）的概念（P1和P15結合起來看）3.對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，了解“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”，及其四個特點。二、戰(zhàn)略性人力資源管理師現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結果1.經(jīng)驗管理時期：羅伯特歐文創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”；2.科學管理時期：泰勒的主要貢獻：倡導“動作與時間研究”分析；挑選使用一流工人承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作的方法，實現(xiàn)工具、設備、材料

2、以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后的工業(yè)心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件；構建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有效的監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的寫作關系等3.現(xiàn)代管理時期：梅奧的霍桑試驗4.其他：馬斯洛 需求層次理論； 赫茨伯格 雙因素理論（激勵-保健因素） 麥格雷戈 X-Y理論三、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。【能力要求】一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅滿足和實現(xiàn)企

3、業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，提升豐富了人力資源管理的原理和方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：一般系統(tǒng)理論、行為角色理論、人力資本理論、交易成本理論、資源基礎理論。3、人力資源管理部門的性質與功能發(fā)生了重大的轉變。包括：組織性質的轉變：（結合書上的圖1-1、1-2、1-3，了解不同時期人力資源管理的部門的結構變化，及其之間的區(qū)別）管理角色的轉變：（結合圖1-4，從四個維度了解管理角色轉變）管理職能的轉變、管理模式的轉變。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施【

4、知識要求】一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點及意義1、企業(yè)戰(zhàn)略的六個特點目標性；.全局性；.計劃性；綱領性；.長遠性；.應變性、競爭性和風險性。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預測、決策和安排。3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義（大致看看）（1）有利于使企業(yè)明確在相當長一段時期內人力資源管理的重點、即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關注的；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及

5、相關政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識；（6）有利于全體員工梳理正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成（重點）1.在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略；業(yè)務戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略（人力資源規(guī)劃屬于職能戰(zhàn)略）2. 從時限分為：人力資源長期戰(zhàn)略、中短期戰(zhàn)略從層級和內容為總體、組織機構、招聘、薪酬等從性質上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略（）a.投資策略以發(fā)展人為主,培養(yǎng)和提高員工技能b.吸引策略以使用人為主,重視短期績效表現(xiàn)c.參與策略以員工參與管理,信任和放權 3.人力資源策略與經(jīng)營

6、策略的關系（結合P23表1-1）(1)企業(yè)通常采取的兩類競爭策略：廉價型競爭策略；獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質競爭策略）競爭策略人力資源策略特 點廉價競爭策略吸引策略中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資獎金保持員工的積極性。創(chuàng)新競爭策略投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系；重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。優(yōu)質競爭策略參與策略。企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性?！灸芰σ蟆恳?、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（結合P29表1-3）1.企業(yè)外部環(huán)境和條件、勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、

7、工會組織的作用2.企業(yè)內部環(huán)境和條件、企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化：強調人際關系，忠誠度；發(fā)展式企業(yè)文化：強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)；市場式企業(yè)文化：強調市場導向，以客戶為主，員工的壓力最大；官僚式企業(yè)文化：規(guī)章至上，結構嚴密。、生產(chǎn)技術；、財務實力二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求（沒有說具體的考點、串講時提到了）三、企業(yè)內外部環(huán)境分析。1、外部環(huán)境分析：（SWOT）2、內部能力分析：內容：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析；各類專門人才的需求情況分析；人員素質結構的分析；員工崗位適應度與績效情況的分析等。四、人力資源戰(zhàn)略的決策（結合P32圖1-9）：扭轉型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、多樣型戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)集團化組織規(guī)劃

8、與設計【知識要求】一、企業(yè)集團的概念、特征；1、企業(yè)集團的概念：企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的產(chǎn)生：了解卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩2、企業(yè)集團的基本特征：、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。、企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶。、企業(yè)集團是以母子公司為主體。、企業(yè)集團具有多層次結構。3、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；分工協(xié)作的優(yōu)勢；集團的“艦隊”優(yōu)勢；“壟斷”優(yōu)勢；無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。技術創(chuàng)新優(yōu)勢。4、企業(yè)集團的

9、產(chǎn)權結構（兩個目的）：分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構。第二個層次是法人股東內部的結構；產(chǎn)權結構設計的目的：一是為了對公司進行控制；二是為了選擇公司的治理結構。6、企業(yè)集團的治理結構：包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權利分配的制度安排；股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。二、企業(yè)集團管理體制1、企業(yè)集團管理體制的特點：（了解）管理活動的協(xié)商性；管理體制的創(chuàng)新性；管理內容的復雜性；管理形式的多樣性；管理協(xié)調的綜合性；利益主體多元性與多層次性。2.管理體制

10、內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制（1）在企業(yè)管理內部，必須實行民主決策與監(jiān)督制衡；（2）正確處理企業(yè)集團內部利益關系也要求在管理體制中做到民主決策與監(jiān)督制衡。正確處理集團利益關系的幾個原則：a.堅持等價交換原則；b.堅持共同協(xié)商、適當讓步原則；c.堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；d.堅持平等互利原則。3.國外企業(yè)集團管理體制的類型（1）歐美型：母公司（集團本部）-子公司（事業(yè)部）-工廠（2）日本型：經(jīng)理會-公司-工廠4.國外企業(yè)集團內部集權與分權（1）母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權（2）集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權三、企業(yè)集團的組織結構1.控股控股子公司被核心企業(yè)控股的程度

11、在各國是各不相同的，可以使1%-100%。在美國由于公司的股權相當分散，財團中銀行對財團成員企業(yè)只要擁有1%以上股份就可以進行控股；而在日本和法國，企業(yè)集團的核心企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%股份。2.協(xié)作（關系）企業(yè)-在企業(yè)集團中的地位思考：如果你是協(xié)作企業(yè)的HR，從人力資源戰(zhàn)略管理方面如何考慮企業(yè)的發(fā)展？協(xié)作企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯。主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化，即根據(jù)不同情況和需要，把協(xié)作（關系）企業(yè)組織起來，配套成龍。人事參與；提高協(xié)作（關系）企業(yè)的素質?！灸芰σ蟆恳?、組織結構的影響因素與

12、變化趨勢二、企業(yè)集團組織結構模式的選擇（看一看）1.橫向結合型企業(yè)集團2.縱向結合型企業(yè)集團三、企業(yè)集團職能機構的設計1.企業(yè)集團職能機構有以下幾種形式：（1）依托型的職能機構（重點）（2）獨立型的職能機構（3）智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心2.什么叫絕對控股、相對控股絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃【知識要求】一、人力資本的基本特征（7個特征）1.人力資本是一種無形的資本2.人力資本具有時效性3.人力則本具有收益遞增性4.人力資本具有累積性5.人力資本具有創(chuàng)造性6.人力資

13、本具有能動性7.人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義在界定人力資本的概念時，應特別強調以下幾點：1.能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。2.企業(yè)人力資本是全體員工實際所投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”。三、人力資本管理與人力資源管理的關系人力資本管理主要強調的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。1.人力資本管理更強調人的價值大小的差異；2.人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位和基本看法與人力資源管理不同。3.人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者

14、與物質資本所有者間的地位和收益分配關系。4.在合作過程中，人力資本所有者與物質資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著相互監(jiān)督和制約關系。四、企業(yè)集團人力資本管理的內容1.人力資本的戰(zhàn)略管理-規(guī)劃2.人力資本的獲得與配置-招聘3.人力資本的價值計量-工作分析4.人力資本投資5.人力資本績效評價6.人力資本激勵與約束機制?！灸芰σ蟆恳?、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1.雙向規(guī)劃過程：自上而下：就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理人員制定相應的運作計劃和目標。自下而上：以成員企業(yè)制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎，從末端企業(yè)開始到集團總部逐層累積的過

15、程。2.并聯(lián)關聯(lián)過程3.單獨制定過程二、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施1.統(tǒng)一認識階段2.戰(zhàn)略的計劃階段3.戰(zhàn)略的實施階段4.控制與評估階段三、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1.指令型；2.變革性；3.合作型；4.文化型；5.增長型一、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念首先，應當明確“戰(zhàn)略”與“策略”兩個基本概念的差異性。戰(zhàn)略和策略都是軍事上常用的專業(yè)術語，戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的計劃，是事關全局發(fā)展的大政方針，而策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念1、“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2、

16、勝任特征是潛在的、深層次的特征。（參照P88圖2-1）勝任特征的冰山模型可見表象：知識（基本、專業(yè)、相關），技能（將事情做好的能力）深藏內涵：社會角色（在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲） 自我概念（自我評價、自我認識、自我教育） 自身特質（自身特有的典型行為方式） 動機（決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想）3、勝任特征是可衡量，可比較的。4、勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。定義：勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達成目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。二、勝任特征模型的概念及含義1、定義：勝任特征模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員

17、工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。其定義包括以下幾層含義：1）它反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的機構模式。2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效有一組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入的調查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。三、崗位勝任特征的分類：1）按照運用情景的不同，勝任特征可以分為：技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。技術勝任特征包括：方法、程序、使用工具、操作設備的能力等人際勝任特征包括：人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、

18、交流能力和合作能力等概念勝任特征包括：分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2）按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。其中個人勝任特征是微觀層面的，組織勝任特征和國家勝任特征是宏觀層面的。3）按內涵的大小，勝任特征可分為六種類型：元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征和特殊技術勝任特征。其中：標準技術勝任特征屬于高任務具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。項目任務具體性公司具體性行業(yè)具體性適用范圍元勝任特征低非非完成大量不同任務行業(yè)通用勝任特征低低高組織內部勝任特征低高高標準技術勝任特征

19、高低低行業(yè)技術勝任特征高非高跨公司，一項或少量任務特殊技術勝任特征高高高公司內，一項或少量任務4）按區(qū)分標準的不同。勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎性勝任特征。鑒別性勝任特征：是狹義勝任特征的概念，指的是能將績效優(yōu)異者和績效平平者區(qū)分開來的那些能力、特質、動機等?；A性勝任特征：是指能符合一般上崗條件的那些能力、特質、動機等。四、崗位勝任特征模型的分類1、按結構形式的不同分為:指標集合式模型和結構方程式模型1）指標集合式模型:指勝任特征模型由一些經(jīng)過研究和篩選的勝任特征指標組合而成，這些指標可能是概念相對單一的能力指標，也可能是包含多種能力指標的綜合因素。指標集合式模型包涵兩類：帶權重的集合

20、方式，即指標之間有重要程度的區(qū)分不帶權重的集合方式，即假設指標之間沒有重要程度上的差異。共同影響崗位的勝任情況或績效。2）結構方程式模型2、按建立思路的不同，可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。（弄清楚各類型的意思）五、研究崗位勝任特征的意義和作用： 1、人員規(guī)劃2、人員招聘3、培訓開發(fā)4、績效管理【能力要求】一、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟1、定義績效指標2、選取效標分析樣本在績效優(yōu)秀和績效一般的員工中隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調查。3、獲取校標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料4、建立崗位勝任特征模型5、驗證崗位勝任特征模型。交叉驗證、概念驗證、預測驗證二、構建崗位勝任特征模

21、型的主要方法（必考題）處理和分析所采集的數(shù)據(jù)是一項重要而復雜的任務，當前國內外學者采用了多種研究方法。屬于定性研究的主要有：編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等屬于定量研究的主要有：t檢驗分析，相關分析，聚類分析，因子分析，回歸分析等。 專家會議法與德爾菲法的主要區(qū)別在于是否匿名評議。第二節(jié) 人事測評技術的應用第一單元 沙盤推演測評法一、沙盤推演測評法的特點（多選）1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實現(xiàn)互動3、直觀展示被試的真實水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗5、能考察被試的綜合能力【能力要求】一、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階

22、段小結6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段第二單元 公文筐測試法一、公文筐測試的含義測試在模擬情景中進行。考官通過考察其處理公文的過程，對被試的計劃能力、組織能力、協(xié)調能力、溝通能力、預測能力、決策能力等作出判斷與評價。二、公文筐測試的特點。公文筐測試的適用對象為中高層管理人員。公文筐測試的不足：（重要，好好看）1、顯著缺點是：評分比較困難。2、不夠經(jīng)濟。3、被試能力的發(fā)揮受到其書面 表達能力的限制。4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。【能力要求】一、試題的設計程序試題的設計和編寫必須抓住三個環(huán)節(jié)：1、工作崗位分析2、文件設計3、確定評分標準評分標準設計是公文筐設計中的一個難點。公文筐測試沒有標準答案，由

23、主考人員整理出可能的答案并逐條列出。將正式施測得到的所有答案進行匯總。參照公文筐測試能夠測評的能力指標，將這些指標轉換成具體的評價要素。聘請部分情景模擬專家集體研究什么答案可得高分。根據(jù)答案對被試的答卷以采點得分的方式進行評分。第三單元 職業(yè)心理測試一、心理測試及其相關概念1）心理測試的含義：是指在控制情景的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。它是通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以測量個人的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對個人能力和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。2）人格特征與形成。個性具有一下四個基本特征：1、獨特

24、性2、一致性3、穩(wěn)定性4、特征性。（習慣性的反應）人的個性的形成或者說人與人之間的個性差異，主要取決與三個因素，即遺傳基因、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素二、心理測試的特點1、代表性。心理測試無法做到對個體心理特征的各個方面進行全面的測定，它只能通過測查少數(shù)經(jīng)過科學選擇的代表性樣本行為，來推斷個體整體的心理特征。2、間接性。其基本假設是人的心理活動與外在行為具有因果關系。3、相對性。心理測試的結果都是與所在團體多數(shù)人的行為或某種特定標準（常模）相比較而加以確定的。三、職業(yè)心理測試的種類1）學業(yè)成就測試。通常適用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。2）職業(yè)興趣測試。主要測試個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，目前

25、大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。3）職業(yè)能力測試：是通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃??？蓜澐譃橐话隳芰Γㄖ橇Γy試和特使能力（能力傾向）測試。 目前，在人事選拔和配置方面應用較多的能力傾向測試有：一般能力傾向成套測試（GATB）和鑒別能力傾向成套測試（DAT）、機械傾向測試（MAT）、文書傾向測試（CAT）。4）職業(yè)人格測試：在企業(yè)人員選拔和配置方面最長用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PF）、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）。5）投射測試。投射技術只能有限地用于高級管理人員的選拔。應用較多的有兩種：羅

26、夏墨測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）?！灸芰σ蟆恳?、心理測試的設計標準和要求1）標準化（多選）要達到測試的標準化應做到：1、題目的標準化。2、施測的標準化。3、評分的標準化。4、解釋的標準化。2）信度如果測試結果穩(wěn)定、可靠，將會有如下特點：1、重測信度高：即被試在不同時間接受測試的結果一致。2、同質性信度高：同一測試內部各題目所測的是同一種行為或行為特征。3、評分者信度高：不同評分者對同一測試結果的評分一致。3）效度。證明測試效度的方法主要有：結構效度，內容效度和校標關聯(lián)效度。4）常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通

27、常用標準差表示）。二、選擇測試方法時應考慮的因素1）時間。2）費用。3）實施。4）表面效度。5）測試結果。三、投射測試應用舉例（多選）1、聯(lián)想法。2、構造法。3、繪畫法。4、完成法。5、逆境對話法。四、應用心理測試應注意的問題應用心理測試時應注意達到以下幾點要求1、要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練。2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合。3、要妥善保管心理測試結果。4、要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔【知識要求】一、 制訂招聘規(guī)劃的原則（P130）（一） 充分考慮內外部環(huán)境的變化：內部環(huán)境：如組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內部員工流動狀況的變化等外部環(huán)境：如技術

28、條件、勞動力市場、法律法規(guī)等（二） 確保企業(yè)員工的合理使用：組織內部員工的開發(fā)與管理是招聘規(guī)劃中首先應考慮的核心問題之一（三） 組織和員工共同長期受益：切實關心員工在物質、精神和業(yè)務發(fā)展等方面的需求二、 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（論述題）（一） 高層管理者：在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。包括： 審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用標準 （二）部門經(jīng)理：掌握有關用人需求的信息；向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求；參加對本部門應聘者的面試、甄選工作（三）人力資源經(jīng)理：具體負責執(zhí)行招聘政策，包括： 同相關部門負責人一起研究員工需求情況； 分析

29、內外部因素對招聘的影響和制約； 制定具體的招聘策略和招聘程序； 進行具體的招聘初選工作（如審閱簡歷、初步面談、實施測評） 邀請部門經(jīng)理參加面試和甄選、錄用決策。 對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）人員招聘的外部環(huán)境分析 1 技術的變化2 產(chǎn)品、服務市場狀況分析 （1）市場狀況對用工量的影響 （2）市場預期對勞動力供給的影響 （3）市場狀況對工資的影響 3 勞動力市場：勞動力市場是實現(xiàn)人力資源配置的機構，它通過供給和需求雙方相互選擇達成配置人力資源的目的。 （1）市場的供求關系：當供求關系為需求約束型（即供給大于需求），需求方處于有利地位，

30、在我國普通勞動力市場體現(xiàn)得充分，企業(yè)的招聘活動容易完成；當市場的供求關系為資源約束型（即需求大于供給），失業(yè)率低，勞動者的工資收入、勞動條件好，在我國中高級勞動力市場體現(xiàn)得充分，企業(yè)要獲得理想人才，需投入巨大的人力和物力。 （2）市場的地域環(huán)境 4 競爭對手的分析 （二）人員招聘的內部環(huán)境分析 1 組織戰(zhàn)略：組織的發(fā)展戰(zhàn)略不僅對應聘者提出了技能要求，還要求應聘者的態(tài)度和性格特征等與組織文化相適應。 2 崗位性質：分別在崗位的挑戰(zhàn)性和職責；發(fā)展和晉升機會兩方面對招聘的設計有影響。 3 組織內部的政策與實踐：含人力資源規(guī)劃、內部晉升政策兩個影響因素。二、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）良好的組織形象和

31、企業(yè)文化（二）增強員工工作崗位的成就感（三）賦予更多、更大的責任和權限（四）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（五）保持工作、學習與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法（人才選拔是不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位）具體步驟有： （一）篩選申請材料（包括簡歷、應聘申請表等）關注點如下： 1 學歷、經(jīng)驗和技能水平：符合崗位要求最好 2 職業(yè)生涯發(fā)展趨勢：預測求職者任職的穩(wěn)定性，如求職者在一定時間內跳槽或轉崗的頻率 3 履歷的真實可信度：可通過了解當時情境、面對的任務、采取的行動、結果等方面考察 4 自我評價的適度性 5 推薦人的資格審定及評價內容的事實依據(jù) 6 書寫格式的規(guī)范化：必要時可要求

32、求職者手寫簡歷或信件 7 求職者聯(lián)系方式的自由度（二）預備性面試：確定應聘者的工作能力、經(jīng)驗是否符合崗位要求，關注以下問題： 1 對簡歷內容進行簡要核對 2 注意求職者的儀表、氣質特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化 3 通過談話考察求職者概括化的思維水平 4 注意求職者的非言語行為以其傳達的信息 5 與崗位要求的符合性（三）職業(yè)心理測試（四）公文筐測試（五）結構化面試（六）評價中測試：其主要特點是情境模擬性（七）背景調查：在運用時須遵循以下原則 1 只調查與工作有關的情況 2 重點調查核實客觀內容 3 慎重選擇第三者 4 評估調查材料的可靠程度 5 利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題第四節(jié)

33、 人力資源流動管理第一單元 員工晉升管理【知識要求】一、人力資源流動的種類1 總體可分為地理流動、職業(yè)流動和社會流動 按流動范圍，分國際流動和國內流動 國內流動分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內部流動 按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動 企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內部流動 2 按流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動3 人力資源流動還表現(xiàn)為國家之間和國家內部的流動，國家內部分為不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、部門、地區(qū)之間的流動。 人力資源在不同行業(yè)和部門之間的流動，主要是由于產(chǎn)業(yè)結構變動而引發(fā)的。如第一產(chǎn)業(yè)向第二產(chǎn)業(yè)的流動，第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)的流動就是人類歷史上最重要的人力資源流動，規(guī)模最大、持續(xù)時間最長。 4

34、 按照員工流出企業(yè)的意愿將員工流出分為自愿流出、非自愿流出和自然流出。二、晉升的定義和作用 （二）晉升的作用 內部晉升制的作用： 1 減少企業(yè)雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理成本 2 最大限度激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 3 使企業(yè)各類人才的晉升路線暢通，避免各類專門人才的流失 4 有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性 但內部晉升制易使企業(yè)內部缺乏新鮮血液，使組織的創(chuàng)新能力下降?！灸芰σ蟆恳?、員工晉升策略的選擇，包括以下幾種1 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略：企業(yè)必須確立嚴格的員工績效管理體系，適用于操作為主的生產(chǎn)性崗位2 以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略：企業(yè)須明

35、確如何對員工的能力加以界定，采用何種方法對員工的綜合素質和專業(yè)技能進行測量和評價，適用于高新技術企業(yè)中以專業(yè)技術人員為主的崗位3 以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略：對企業(yè)人力資源管理的各項基礎工作要求高，企業(yè)須建立健全能力評價、績效考評和培訓開發(fā)等運行機制。二、實施晉升策略應采取的措施 1 管理者應該強調企業(yè)內部晉升政策 2 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門 3 建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度 4 企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況 5 采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為 6 企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化三、企業(yè)員工的晉升管理 （一）員工晉升的準備工作 （二）員工

36、晉升的基本程序 1 部門主管提出晉升申請書 2 人力資源部審核與調整 3 提出崗位員工空缺報告 4 選擇適合晉升的對象和方法：以選拔標準作為判斷依據(jù)，主要選拔標準有：（1）工作績效。（2）工作態(tài)度。（3）工作能力。（4）崗位適應性。（5）人品。（6）資歷 5 批準和任命 6 對晉升結果進行評估四、選擇晉升候選人的方法1 配對比較法2 主管評定法3 評價中心法：適用于管理人員特別是高層管理者的晉升考評4 升等考試法5 綜合選拔法第二單元 員工調動與降職管理【知識要求】一、員工調動的含義和目的（二）員工調動的目的1 滿足企業(yè)調整組織結構的需要2 使晉升渠道保持暢通3 滿足員工的需要4 是處理勞動關

37、系沖突的有效方法5 是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑二、工作崗位輪換 工作輪換的益處： 1 避免長期單一的工作內容產(chǎn)生的厭倦、士氣低落及效率下降2 增進員工對其他工作崗位的了解3 增加員工就業(yè)的安全性 4 是員工尋找適合自己工作崗位的機會5 改善團隊的組織氛圍，舒緩不和諧、不團結現(xiàn)象6 對有毒有害工作崗位的輪換可有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率【能力要求】選擇題：跨國調動通?？梢苑譃榱鶄€階段，即預先分派階段、出國旅途階段、履行職責階段、回國準備階段、回國后適應階段。第三單元 員工流動率的計算與分析【知識要求】企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調查的基本內容：從以下方面入手編制員工流動率定期調查表 1 企業(yè)工作條件

38、和環(huán)境方面的因素 2 員工家庭生活方面的影響因素 3 員工個人發(fā)展方面的影響因素 4 其他影響員工流動的因素【能力要求】三、員工變動率主要變量的測量與分析（或員工變動率真的主要影響因素） （一）員工工作滿意度的分析與評價 （二）員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價 （三）員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價：企業(yè)可通過定期對企業(yè)外其他工作機會作出評估，找出企業(yè)在政策制定方面存在的問題和不足，采取積極有效措施手段吸引并留住人才。 （四）非工作影響因素及其對工作行為的影響 （五）員工流動的行為傾向四、員工流動率真的其他分析方法 （一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調查 （二）群體批次分析法 （三）成本收

39、益分析法 （四）員工流動后果分析第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計【能力要求】一、企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計（P163圖3-2）培訓開發(fā)需求分析的概念：培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。二、員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開

40、發(fā)的培訓者（Who）、培訓對象（Whom）、時間（When）、培訓地點（Where）、培訓方式（How）和培訓內容（What）等一系列關鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。（P164）對5W1H的內容要牢記三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)（P164）培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關鍵環(huán)節(jié)，該子系統(tǒng)具體包括：1 企業(yè)員工培訓開發(fā)模式的選擇及職能部門的設置；2 各項管理制度的制定與執(zhí)行；3 培訓開發(fā)的實施計劃、細則、方案的制訂、貫徹與落實；4 培訓開發(fā)的現(xiàn)場組織與管理；5 培訓經(jīng)費的預算、核算與決算；6 教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配；7 培訓相關人員的考評和獎懲等活動內容。第二單元

41、培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂【知識要求】二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式（P165） 1 學院模式：與大學結構非常相似，由企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同專家共同領導。專家負責開發(fā)、管理和修改培訓項目； 2 客戶模式：培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要相一致，培訓師必須了解經(jīng)營并不斷更新培訓課程和內容； 3 矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，要求培訓師既向部門經(jīng)理又向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作； 4 企業(yè)辦學模式：其客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關利益者，如社區(qū)大學等。 5 虛擬培訓組織模式（VTO）：包括網(wǎng)絡虛擬（如視頻會議）、職能虛擬（如外包）等形式，VTO中培訓師的數(shù)量

42、根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。VTO運作的三個原則：1) 員工對學習負主要責任；2) 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；3) 經(jīng)理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。三、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容（P167） 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題： 1 如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？ 2 如何切實地滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 3 如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？ 4 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提 制訂

43、企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還就充分考慮： 1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求的關系表3-1 經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示（P168）注意表的橫向關系 2 員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系理解圖3-3，并注意這四種情況出現(xiàn)不同的結果：雙贏；難發(fā)展；員工跳槽；都不利。 3 企業(yè)人力資源的質量分析表3-2 企業(yè)人力資源素質結構類型表（P170）注意事項（P175）制定企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1 高度重視培訓規(guī)劃的制度；2 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門；3 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容；4 重視培訓方法的選擇；5 重視培訓學員的選擇；6 重視培訓師的選擇。第三單元 企業(yè)培訓文化的營

44、造【知識要求】二、培訓文化的發(fā)展過程的三個階段（P177） 1 萌芽階段：培訓部門屬于人力資源管理的一個組成部分，與各單位的溝通要通過人力資源主管人員來完成。培訓管理者只是扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施； 2 發(fā)展階段：培訓管理者即是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者； 3 成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，各部門獨立有效地進行實施。三、學習型組織的含義、特征和功能 （二）學習型組織的特征 1 愿景驅動型的組織 2 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成 3 自主管理的扁平型組織 4 組織的邊界將被重新界定 5 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6 領導者扮演新的角色：領導者是設計師、

45、仆人和教練 7 善于不斷學習的組織：（員工個人終身學習；全員學習；學習工作化；團體學習）其中學習工作化是人力資源投資策略的體現(xiàn) 8 具有創(chuàng)造能量的組織【能力要求】一、 學習型組織的構建美國彼得圣吉在第五項修煉中提出了構建學習型組織的五項內容：1 自我超越（指技藝的精熟）2 改善心智模式（等同于價值觀）3 建立共同愿景4 團隊學習5 系統(tǒng)思考二、組織學習力的培養(yǎng)影響組織學習力的要素，具體體現(xiàn)在以下四點：1 對未來的警覺程度，洞察是否準確2 對事物的認知程度，掌握認知能力3 對信息的傳遞速度，溝通是否暢通4 對變化的調整能力，應變是否及時（這是組織學習力中最具實質性的環(huán)節(jié)）第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)【知

46、識要求】一、創(chuàng)新能力的過程包括：發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。P184二、 常見思維障礙1 習慣性思維障礙（思維定式）2 直線型思維障礙（頭腦簡單、死記硬背現(xiàn)成答案）3 權威型思維障礙（迷信權威）4從眾型思維障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異）5 書本型思維障礙（迷信書本上的理論，不敢提出質疑6自我中心型思維障礙（指人們思考總是時以自我為中心）7 自卑型思維障礙（自卑心理）8 麻木型思維障礙（對問題習以為常，不能創(chuàng)新）四、想象思維與聯(lián)想思維（了解概念并注意區(qū)分）想象思維是人們通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。分為三種類型：1 無意想象，即不受意識主體支配的

47、想象（如夢境）2 有意想象，即受主體意識支配的思維活動再造型想象(不具有明顯的創(chuàng)新性)創(chuàng)造型想象（具有新穎性）3 幻想型想象（分有意幻想和無意幻想）五、邏輯思維與辯證思維 （一）邏輯思維（即依據(jù)邏輯形式進行的思維活動，注重推理）在創(chuàng)新中的作用 1 發(fā)現(xiàn)問題 2 直接創(chuàng)新 3 篩選設想 4 評價成果 5 推廣應用 6 總結提高 邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性： 1 常規(guī)性 2 嚴密性 3 穩(wěn)定性（即可重復性）第二單元 方法創(chuàng)新（將知識要求和能力要求的內容結合一起看）【知識要求】一、 設問檢查法（以提問的方式）（P203）設問檢查法的適用范圍：管理、技術方面的問題，群眾性的合理化建議活動、技術上的小發(fā)明

48、、小革新二、 智力激勵法：又稱頭腦風暴法（P203）（一） 基本原則1 自由暢想原則2 延遲批評原則3 以量求質原則4 綜合改善原則5 限時限人原則【能力要求】一、設問檢查法（一）奧斯本檢核表法了解奧斯本檢核調查的概念。（二）5W1H法 1實施程序 （1）對某種現(xiàn)行方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個方面進行檢查并提問，即： 為什么（Why）、做什么（What）、何人(Who)、何時(When)、何地(Where)、如何(How)二、組合技法 （一）主體附加法，是指以某一特定的對象為主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發(fā)明或創(chuàng)新的方法，它又可稱為內插式組合。又稱為內插式組合，（如多功能洗衣機的產(chǎn)

49、生過程）具體步驟如下： 1 有目的地選定一個主體； 2 運用缺點列舉法，全面分析主體的缺點； 3 運用希望點列舉法，對主體提出種種希望； 4 考慮能否不變或略變主體的前提下,通過增加附屬物以克服或彌補主體缺陷； 5 考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發(fā)揮作用。(二) 二元坐標法:由平面坐標軸上的橫軸與縱軸的交叉點將兩個事物的聯(lián)系起來,對每組聯(lián)系作創(chuàng)造性想象.具體步驟如下： 1 列出聯(lián)想元素 2 進行聯(lián)想和判斷 3 從聯(lián)想圖中摘出有意義的聯(lián)想 4 對有意義的聯(lián)想進行可行性分析四、分析列舉型技法 （一）特性列舉法 （二）缺點列舉法：從社會需要的功能、審美、經(jīng)濟等角度出發(fā)研究對象

50、的缺陷具體步驟如下： 1 盡量列舉事物的缺點收集方式：會議法、用戶調查法、對照比較法 2 將缺點加以歸類整理 3 針對所列缺點逐條分析五、智力激勵法步驟（重點） （一）準備階段：產(chǎn)生問題、組建小組，通知與會者會議內容時間地點 （二）熱身階段：使與會者盡快進入角色，通知游戲、介紹、體力活動等 （三）明確問題：主持人介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式 （四）自由暢談 （五）加工整理：第二天收集與會設想的增加、進行評價和發(fā)展第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化【知識要求】一、培訓成果轉化的四個層面（P215）1 依樣畫瓢式2 舉一反三3 融會貫通4 自我管理二、培訓轉化理論：同因素理

51、論（如飛行員培訓） 激勵推廣理論（如執(zhí)行力培訓）認知轉換理論（P216）理論強調重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境特點可預測且穩(wěn)定：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境特點不可預測且變化劇烈：人際關系技能培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶各種類型的培訓內容和環(huán)境【能力要求】一、培訓成果轉化機制（P217） （一）環(huán)境支持機制 1 管理者支持，最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者 影響管理者對培訓支持水平的因素（可作為進行培訓規(guī)劃時的考慮因素）（1） 我知道本門課程是關于哪方面的；（

52、2） 有可靠的方法證明培訓會對員工有所幫助；（3） 有可靠的方法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進；（4） 我明白組織為什么愿意提供培訓；（5） 在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學的內容進行評價；（6） 我對培訓有足夠了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持；（7） 我們可用于課堂討論的工具和技術；（8） 我很高興員工能參加培訓；（9） 我已和將要參加培訓的員工討論了課程的內容；（10） 他們知道我關心課程的內容。 2 同事支持3 受訓者的配合4應用所學機能的機會5技術支持（二）激勵機制：培訓正逐漸由以往的激勵因素向保健因素轉變（雙因素理論）（P219） 美國心理弗隆提出期望理論，認為某一活動對某人的激發(fā)力量（M）取決于他所能得到結果的全部預期價值（V）乘以他認為達成該結果的期望概率（E），M= V X E第四節(jié) 職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理