企業(yè)如何進行組織結構優(yōu)化和員工能力提升

1、閱讀使人充實，會談使人敏捷，寫作使人精確。培根 企業(yè)如何進行組織結構優(yōu)化和員工能力提升? 有些企業(yè)在資產運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構架 及管理模式存在的一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。那么， 如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢、如何進行企業(yè)組織結構優(yōu)化就成為管理者關注的焦點。在對公司進行組織結構優(yōu) 化的同時，搭配進行人力資源開發(fā)，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)改革的目的。對公司進行組織結構優(yōu)化是改 革的前提，只有在組織結構優(yōu)化的基礎上，對人力資源進行開發(fā)培養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工對企業(yè)進行管理和 運作，才能逐步壯大公司。由此可見，組織結構

2、優(yōu)化和人力資源開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青，穩(wěn)步向前發(fā)展 的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家一一華恒智信為某投資公司進行組織結構優(yōu)化和人力資源開發(fā)的項目紀 實。 Q開發(fā)投資有限公司是經(jīng)市人民政府批準，于2001年4月設立的市直屬綜合性投資公司。主要承擔政 府重大建設項目的投融資；接受政府授權持有并運作國有股權；自主開展資本運營，促進資產跨地區(qū)、跨 行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結構、科學的運作機制、 一流的員工隊伍為目標，初步構筑了以專家咨詢評審制、投資退出機制、激勵約束機制、風險防范機制為 主要內容的經(jīng)營管理機制。 Q開發(fā)投資有限公司采用集團公司的組織形式，各個

3、部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運營 部門，以及專家委員會三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財務部，投資研發(fā)及資本運營部門包括 研究發(fā)展部、資本運營部和投資開發(fā)部，專家委員會包括項目專家組和專家咨詢委員會。Q開發(fā)投資有限 公司的組織構架如下圖所示: 項目專瀚I- ；專家咨詢委員會! 研究發(fā) 展部 資本運 營部 投資開 發(fā)部 財務融 資部 人力資 源部 總經(jīng)理 工作部 學冋是異常珍貴的東西，從任何源泉吸收都不可恥。阿卜日法拉茲 而選擇了 “深 目前，Q公司的一把手被調離， 新任的汪總進入公司后并沒有馬上進行大刀闊斧的改革, 潛”的管理方式，深入的基層詳細了解了公司當前的組織構架、內部管

4、理、人力資源及財務狀況等。他發(fā) 現(xiàn)，公司在資產運營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是就目前而言，企業(yè)的組織 構架及管理模式存在著一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。 根據(jù)公司情況的分析，汪總決定從內部管理抓起，首先對公司的組織構架進行重新設計和調整?？紤] 到公司內部人力資源管理人才缺乏，而組織構架的調整涉及到復雜的人事變動和利益調整，公司決定聘請 專業(yè)的人力資源顧問來指導進行。2002年初，公司聘請華恒智信咨詢顧問進行該項目的咨詢，對公司內部 管理存在的問題進行了初步的分析。 （1）組織構架的問題 1. 集團公司對下屬子公司管理力度較弱Q開

5、發(fā)投資公司采用集 團公司的組織形式， 實際運行中開發(fā)投資公司對下屬公司監(jiān)控管理，依靠 子公司總經(jīng)理的特定角色實現(xiàn)，因此集團總公司各職能部門對下屬子公司 管理力度較弱。 2. 公司大多數(shù)部門實際執(zhí)行職能和規(guī)劃職能差距甚大人力資源 部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距；研究 發(fā)展部門的項目論證職能模糊、經(jīng)營管理改善職能未充分執(zhí)行；財務融資 部則主要執(zhí)行會計核算和部分的財務分析執(zhí)行，審計、融資、下屬公司財 務監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。 組織構架的問題 集團公旬 對下屬子公 言管理力度 較弱 頂目彎彖組 和專家咨詢委 員會、按資開 發(fā)部與資本營 運部胖責模糊， 界線不清 公司大參 數(shù)

6、部門實際 執(zhí)行職能利 規(guī)劃職能差 距甚大 總公司資 本運營部管 理職能弱化 3. 項目專家組和專家咨詢委員會、投資開發(fā)部與資本營運部職責模糊，界線不清Q開發(fā)投資公司的 專家 委員會由兩個臨時的部門構成一一項目專家組和專家咨詢委員會，兩個臨時組織的職責范圍模糊、界限不 清，經(jīng)常會造成兩個部門工作相互重疊的現(xiàn)象。兩個業(yè)務部門，投資開發(fā)部和資本運營部在規(guī)劃初期界線 不明確，造成爭奪項目資源的潛在可能，通過實際工作磨合，已初步劃分明確。 4. 總公司資本運營部管理職能弱化運營部資本部和資產管理公司合署辦公，資本運營部僅僅承擔某 一個 項目組的職責，總公司資本運營部的管理職能弱化。 （2）人力資源管理與

7、開發(fā)的問題一一部門人員配備不足，部分人員專業(yè)素質與承擔職能不匹配 負責公司主要業(yè)務的投資與資本運營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級投融 資人才，其他一半以上的關鍵崗位都是由那些掌握政府背景和關系的人員構成的，這些“關系戶”的業(yè)務 專業(yè)能力仍然有待提高?？傮w而言，該公司核心關鍵崗位缺乏人才的問題已經(jīng)嚴重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。 另外，由于該公司在人才引入機制不健全，外部優(yōu)秀人才的進入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn) 象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無法滿足公司的長遠發(fā)展的需求。 【華恒智信解決方案】 華恒智信專家在對Q開發(fā)投資公司內部管理進行認真分析與研究后認為

8、，影響該公司業(yè)績不佳的主要 原因是該公司組織構架不合理，但是再完美的組織構架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，如果沒有優(yōu)秀的人 才去很好的運作與管理，這些優(yōu)勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理與開發(fā)的根源入手，建立 良好的人才引進機制和內部人才與淘汰機制，才能夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊伍和 中高層管理團隊。 因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構架設計了改革方案，同時對該公司關鍵專業(yè)人才崗和中高 層管理崗位進行了梳理與分析，提出了“組織架構設計+關鍵崗位人才開發(fā)與管理”雙管齊下的解決方案: （1） 組織設計方案說明 投資委員會 III 研究發(fā) 法律事 投資銀行 投資開 展部務

9、韶部發(fā)部 財務融 査部 人力資 源部 總經(jīng)理 辦公室 m 丄j1 - 1 1 - - 1 1 1 I- 卜 壬一 首先，強化集團公司管理模式，明確通過業(yè)務、人力資源、財務進行對下屬公司的管理。例如：資產 管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務管理由投資銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務管理由投資開發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務管 理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個子公司高層人員的人事任免和獎懲考核通過人力資源部進行監(jiān)控管理；財務 部通過建立內部結算中心，執(zhí)行內部審計，對子公司從財務角度進行監(jiān)控管理。 其次，明確各個部門的權責。 部門名稱 主要職務 投資委員會 根據(jù)項目特點由研究發(fā)展部組織高層和外部相關專家進行投資 閱讀使人充實，會談使

10、人敏捷，寫作使人精確。培根 項目論證，提供項目投資意見，供總經(jīng)理做項目決策依據(jù) 1.制定公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；進行行業(yè)分析，確 定公司擬進入投資領域，為投資銀行部和投資開發(fā)部提供行業(yè)信息； 研究發(fā)展部 2.參與重大項目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進行評審； 3.負責合同管理及法律事務； 4.協(xié)調專家咨詢委員會有效開展工作 投資開發(fā)部 1.負責城市基礎建設、房地產以及其他政府項目的項目管理； 2.對中山公司等由投資開發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并協(xié)助 其進行政府協(xié)調； 投資銀行部 1.投資項目（除城市基礎建設、房地產和政府項目）管理； 2. 資產重組； 3. 資本運營； 4.對資

11、產管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司 的業(yè)務監(jiān)控管理； 人力資源部 1.人力資源規(guī)劃； 2.招聘、培訓、考核、薪酬福利、員工管理； 3.對子公司的人力資源監(jiān)控管理； 財務部 1. 會計核算； 2. 財務管理； 3.審計； 4.內部結算； 5.融資； 總經(jīng)理辦公室 1.協(xié)助總經(jīng)理進行公司業(yè)務協(xié)調； 2. 行政管理； 3. 后勤管理。 法律事務部 1.法律咨詢； 2.訴訟與仲裁； 3.法律文書管理。 由5位高層組成公司經(jīng)營班子，包 括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助 1.總經(jīng)理負責公司全面公司管理、財務管理和戰(zhàn)略管理； 2. 一位副總負責人力資源管理、黨群事務； 3. 一位副總負責行政后勤

12、管理、法律事務、物業(yè)公司管理，協(xié)助 總經(jīng)理進行研發(fā)部工作； 4一位總助負責資本運營業(yè)務; 5. 位總助負責投資發(fā)展業(yè)務; 1.任免有領導班子討論，總經(jīng)理決定； 分公司 2.考核根據(jù)目標和考核標準進仃，在重事會授權下，由人力資源 部組織，財務部能提供具體執(zhí)行結果。 此方案為改良方案，組織結構和崗位變動不大，改革風險比較??；充分體現(xiàn)集團公司中總公司職能， 通過組織管理而非人事管理對總公司進行監(jiān)控管理，為將來公司擴張奠定基礎；是對過去部門職責完善的 結果。 （2）人力資源管理與開發(fā)方案 組織構架設計完成后， Q開發(fā)投資公司將原有的人員安置到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項人力資源管理 與開發(fā)的工作必須進行：

13、 為新崗竝 設計崗悝職責 制定核心關鍵崗位 的普升淘汰機制 丄.由于構架調整和流程 的改變，崗位要求發(fā)生 變化，需要重新設定 2.新增了員工或工作職 能，需要接賢相關崗位 技能和適應性的選拔、 考核與培訓 1.為核心關鍵閒位構建 勝任素質檯型 在公司內建立科學的 崗位晉升淘汰機制與人 才引進機制 簽追過外部招聘與內部 競聘等方式，優(yōu)化配置 關鍵核心崗位 一、為新崗位設計崗位職責 由于構架調整和流程的改變，需要對過去崗位的崗位要 求進行重新修訂，因為隨著部門職責的變化使調整后的新的 崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多 人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有 必要讓

14、他們接受相關崗位技能和適應性的選拔、考核與培 訓。 、制定核心關鍵崗位的晉升淘汰機制 由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關鍵崗位人員勝任力不足的問題，趁著組織構架變革的機會， 為核心關鍵崗位構建勝任素質模型，并在公司內建立科學的崗位晉升淘汰機制與人才引進機制，通過外部 招聘與內部競聘等方式，促進關鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。 企業(yè)組織構架的變革不是一蹴而就的事情，組織構架方案設計本身就是一個系統(tǒng)性的工程，調研、設 計、試運行及調整，再到最終的落地，是組織構架方案一步步完善的過程。從另外一個方面而言，組織構 架方案的真正落實還應該與企業(yè)其他的制度、體系相結合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人員

15、構 成情況注定了組織構架設計方案落地的難度，所以華恒智信顧問專家在完成組織構架設計方案后，又結合 該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構架相適應的人力資源管理與開發(fā)的進一步改革方案。否則，組 織構架方案設計的再完美、公司資源優(yōu)勢再明顯，沒有優(yōu)秀的管理人員和核心技術人員，這些優(yōu)勢也只能 是客觀存在而毫不起作用的擺設而已。 因而，組織構架設計要有預見性，要兼顧短期目標與不遠的將來目標。例如，隨著組織構架的變革， 與之相應的人員配備需求也發(fā)生變化，所以公司應該對不遠的戰(zhàn)略目標所需的人員有所預期，尤其要對企 業(yè)的關鍵核心人才建立長遠的人才儲備與開發(fā)計劃，不要等到組織構架變革后，需要擴充優(yōu)秀人才的 時候又捉襟見肘了。 經(jīng)過人力資源專家華恒智信顧問團隊對該公司內部管理進行深入的分析和研究后，為該公司設計了組 織結構優(yōu)化方案，同時