企業(yè)對外投資風(fēng)險管理—以海爾集團(tuán)為例畢業(yè)論文

1、寧 畢業(yè)論文 企業(yè)對外投資風(fēng)險管理以海爾集團(tuán)為例 摘 要 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，走出去戰(zhàn)略的大幅度推進(jìn)，為 了求得自身的生存和發(fā)展，企業(yè)選擇對外投資是其增加收益的有效途徑之一。當(dāng)然， 受國際經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜性的影響，企業(yè)在獲取收益的同時風(fēng)險必然存在，在各種因素的 共同影響下，一些企業(yè)或者對外投資取得較大成功，或者對外投資失敗。 所以企業(yè)在對外投資過程中，在面臨著各種風(fēng)險的同時，必須進(jìn)行有效的風(fēng)險管 理才能有效的控制風(fēng)險發(fā)生來獲取效益。本文簡述了我國企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的概 念和相關(guān)理論，并以中國企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的現(xiàn)狀為背景，分析了企業(yè)對外投資 風(fēng)險的類型和會產(chǎn)生的問題，并

2、以我國企業(yè)海爾集團(tuán)為例具體分析了對外投資的現(xiàn) 狀以及對外投資的具體模式等問題，最后深刻剖析了中國企業(yè)在對外投資上的風(fēng)險管 理問題以及最佳風(fēng)險管理的策略。 關(guān)鍵詞：對外投資，風(fēng)險管理，投資模式 abstract with the development of market economy, the increasingly fierce competition among enterprises, out to the strategy of a substantial advance in order to obtain their own survival and development,

3、the companies have chosen to foreign investment is one of the effective ways to increase revenue. of course, the complexity of the impact of the international business environment, the risk must exist of gains, have been more successful under the influence of various factors, some companies or forei

4、gn investment or foreign investment failed. enterprises in the process of foreign investment, while facing various risks, the need for effective risk management in order to effectively control risks to obtain benefits. this paper describes the concepts and theories of risk management of chinese ente

5、rprises to invest overseas, the type of foreign investment risk and will have the status of risk management of chinese enterprises to invest and our enterprise - haier group for example a detailed analysis of the status of foreign investment and foreign investment patterns, profound analysis of the

6、issues of risk management of chinese enterprises in foreign investment as well as the best risk management strategy. key words: foreign investment, risk management, investment patterns 目目 錄錄 一、對外投資與風(fēng)險管理的概念和理論.1 （一）對外投資的概念.1 （二）投資風(fēng)險的概念.1 （三）對外投資主要面臨的風(fēng)險.1 （四）投資風(fēng)險管理的概念.3 二、我國企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的現(xiàn)狀.4 （一）我國企業(yè)對外投資

7、的發(fā)展?fàn)顩r.4 （二）對外投資風(fēng)險管理的現(xiàn)狀.7 三、目前企業(yè)對外投資風(fēng)險管理存在的問題.8 （一）投資項目的技術(shù)含量不高.8 （二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國際市場的需要.9 （三）差異化巨大，缺乏適宜的社會發(fā)展環(huán)境.9 （四）經(jīng)營管理方面優(yōu)秀人才的匱乏.10 (五)財務(wù)政策危機(jī)的忽視.11 （六）投資前的調(diào)研不充分，欠缺行業(yè)競爭分析.11 四、企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的對策.12 （一） “先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下.12 （二）大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力.12 （三） “入鄉(xiāng)隨俗”本土化，拉近文化差異.14 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險意識.14 （五）加快

8、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制.15 （六）發(fā)揮主導(dǎo)市場投資優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力.16 （七）充分調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險防控.16 參考文獻(xiàn).18 致謝.19 企業(yè)對外投資風(fēng)險管理以海爾集團(tuán)為例 一、對外投資與風(fēng)險管理的概念和理論 （一）對外投資的概念 與企業(yè)對內(nèi)投資相反方向的即為對外投資。所以企業(yè)對外投資可是認(rèn)知為企業(yè)在 經(jīng)營自身的主營業(yè)務(wù)以外，以多種有形無形的資產(chǎn)方式，又或者是用購買股票、債券 等方式對國外的企業(yè)進(jìn)行投資，從而獲得投資利潤的投資經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。對外投資是相對 于對內(nèi)投資而言的，企業(yè)對外投資收益是企業(yè)總收益的組成部分。在市場經(jīng)濟(jì)特別是 發(fā)展橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的條件下，企業(yè)對外投資

9、已成為企業(yè)財務(wù)活動的重要內(nèi)容。 （二）投資風(fēng)險的概念 到目前為止對于風(fēng)險的定義，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界眾說紛紜，并沒有給出一個簡易明了、 大家一致認(rèn)同的說辭。風(fēng)險家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、包括各行各業(yè)的學(xué)者，都有自己堅持的投 資風(fēng)險觀念。在理論上，相對具有代表性的投資風(fēng)險觀點(diǎn)有：一是把風(fēng)險作為投資機(jī) 會，抱著風(fēng)險越大可能獲得的收益就越大，但是可能遭受損失的風(fēng)險也越大；二是把 風(fēng)險作為投資危機(jī)，消極的認(rèn)識投資風(fēng)險會帶來經(jīng)濟(jì)利益的流失，大多數(shù)企業(yè)理解中 的風(fēng)險就是如此；三是介于前面兩種觀點(diǎn)之間，更為辯證，認(rèn)識到風(fēng)險的不確定性。 所以在實際操作中，人們從不同的角度對風(fēng)險進(jìn)行理解。 （三）對外投資主要面臨的風(fēng)險 對外投資風(fēng)

10、險是一種客觀存在的、不可避免的必然因素。因此, 不可能完全避免或 消除風(fēng)險，只能試圖將它降低到最低程度。降低風(fēng)險的最有效方法首先就是要意識并 認(rèn)可風(fēng)險的存在，積極的去面對、去尋找，才能夠有效地主動性控制風(fēng)險。由于企業(yè) 對外投資會遭受不能獲得預(yù)期投資收益的可能性，以及加大投資風(fēng)險會破壞投資收益 的安全性，因此，誘發(fā)對外投資風(fēng)險的因素很多，市場的、經(jīng)濟(jì)的、管理的、匯率的 和企業(yè)自身文化的各種因素往往結(jié)合在一起共同對投資收益產(chǎn)生風(fēng)險系數(shù)。 1市場風(fēng)險 該種類型的風(fēng)險由于所處的市場環(huán)境的確定性導(dǎo)致任何經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都無法避免產(chǎn)生， 我國的企業(yè)各種投資業(yè)因此受到明顯的影響。從宏觀角度而言，企業(yè)必須密切關(guān)注研

11、究政府的宏觀政策，才能有效的明確投資活動即將面對的政策和環(huán)境，從而更有效地 分配資源。從微觀角度而言，企業(yè)首先要制定完善的投資策略，其次要調(diào)研競爭行業(yè) 狀況和潛在的競爭企業(yè)，充分利用所處的市場環(huán)境，才能合理調(diào)整項目策略，獲得預(yù) 期的投資收益。 2匯率風(fēng)險 匯率風(fēng)險是指在不同幣別貨幣的相互兌換或折算中,因匯率在一定時間內(nèi)發(fā)生未預(yù) 料到的變動,致使有關(guān)的金融主體的實際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背 離。長期以來,我國的外匯儲備都以美元為媒介，因此美元價格的波動就會影響美元使 用國的對外投資的成本問題。匯率風(fēng)險除了體現(xiàn)在對外匯儲備存量價值的影響之外,對 投資的回報率甚至投資的成敗也有著很大

12、的影響。如果對外投資東道國的貨幣相對于 人民幣大幅度貶值,就相當(dāng)于投資企業(yè)的資產(chǎn)大幅度縮水,這樣的情況出現(xiàn)在資源型企業(yè) 的投資中負(fù)面效用還不是很明顯,如果出現(xiàn)在輕工業(yè)等產(chǎn)業(yè)中,對企業(yè)將是致命的打擊。 3管理風(fēng)險 企業(yè)對外投資的管理風(fēng)險是指由于經(jīng)營管理環(huán)境、企業(yè)管理戰(zhàn)略、管理決策等的 變化導(dǎo)致投資經(jīng)濟(jì)損益的變化。企業(yè)的對外投資都是從整個企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā),比如 有些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量上有著較大的優(yōu)勢,只是由于企業(yè)的歷史等原因并沒有很大的國際 知名度,無法打開市場;還比如有些企業(yè)有完整的制造加工體系,但是無法獲得該產(chǎn)業(yè)的核 心技術(shù)等等。此時的對外投資是解決企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展問題的較好方式,但是我國的公司現(xiàn)

13、在缺乏很成熟的國際化經(jīng)營管理人才體系,在考慮投資決策時可能出現(xiàn)對公司本身情況 判斷不準(zhǔn)確,對被投資企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況了解不足,以及在談判能力的缺乏等帶來的失 誤等等,都是管理風(fēng)險的表現(xiàn)形式。要規(guī)避這樣的風(fēng)險,一方面是企業(yè)必須繼續(xù)建立現(xiàn)代 企業(yè)制度,進(jìn)行科學(xué)決策管理,另外一方面則是要培養(yǎng)和引進(jìn)立足于中國國情的國際化經(jīng) 營管理人才。 4財務(wù)風(fēng)險 對外投資的相關(guān)財務(wù)沒有按照會計法則的規(guī)定進(jìn)行核算，對投資價值、投資減值、 投資成本、投資費(fèi)用等投資中所涉及的科目沒有進(jìn)行及時、完善、準(zhǔn)確的處理和登記， 導(dǎo)致財務(wù)信息模糊不清，與實際不符，埋下財務(wù)風(fēng)險的因子。如果企業(yè)負(fù)債過高，在 資金上是否存在流動資金不足的

14、問題，是否存在不能及時清償?shù)狡趥鶆?wù)的問題。有時 一個項目運(yùn)轉(zhuǎn)得非常正常，但突然因為一筆銀行欠款不能及時歸還，可能導(dǎo)致整個項 目報廢。 5文化風(fēng)險 文化風(fēng)險主要源于國別文化差異及企業(yè)文化差異。與東道國的語言、風(fēng)俗習(xí)慣、 價值觀與態(tài)度、宗教信仰等方面的差異給企業(yè)對外投資帶來影響的不確定性是非常大 的。不同文化背景的員工在價值觀等方面容易形成較大差異。來自不同社會文化中的 兩個企業(yè)間的并購極易引起經(jīng)營中的困難。文化作為一種無形的因素,有深遠(yuǎn)的影響,所 以并購后整合的成功與否很大程度上取決于文化相融程度的深淺。據(jù)統(tǒng)計,在全球范圍 內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有 43%左右,在那些失敗的重組案例中,80%以上

15、直接或間接起因 于新企業(yè)文化整合的失敗。中國企業(yè)對外投資應(yīng)以尊重東道國的文化習(xí)俗為出發(fā)點(diǎn),在 考慮公司的整體利益的原則下努力化解這些文化差異帶來的風(fēng)險。 （四）投資風(fēng)險管理的概念 投資風(fēng)險管理主要是通過風(fēng)險辨識、風(fēng)險衡量、風(fēng)險評價和風(fēng)險應(yīng)對，采用相適 應(yīng)的風(fēng)險管理方法、技術(shù)和工具，對投資活動所涉及的不同投資風(fēng)險進(jìn)行有效的預(yù)控 和管理，主動付諸行動，化解潛在投資風(fēng)險的危機(jī)從而使投資預(yù)期收益最大化，以最 小的成本投入來保證投資順利、有效的實施，從而實現(xiàn)投資的總體目標(biāo)。 投資風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制和處理投資風(fēng)險，防止和減少損失，減輕或消除風(fēng)險 的不利影響，以最低成本取得對投資安全的滿意結(jié)果，保障投資的

16、順利進(jìn)行。投資風(fēng) 險管理的目標(biāo)通常分為損失發(fā)生前的目標(biāo)和損失發(fā)生后的目標(biāo)，兩者構(gòu)成了投資風(fēng)險 管理的系統(tǒng)目標(biāo)。 二、我國企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的現(xiàn)狀 （一）我國企業(yè)對外投資的發(fā)展?fàn)顩r 1對外投資規(guī)模擴(kuò)大化 2010 年是我國實施“走出去”戰(zhàn)略的第十年，經(jīng)過不斷的探索和發(fā)展，我國對外 投資終于初具規(guī)模，這十年來，我國企業(yè)對外投資規(guī)模逐年增加， “走出去”的步伐逐 漸邁大，進(jìn)而使得“走出去”戰(zhàn)略取得了顯著成果。根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)，2009 年 中國對外投資凈額達(dá) 565.3 億美元，比 2000 年增長了 50 多倍。2010 年我國境內(nèi)投資 者共對全球 129 個國家和地區(qū)的 3125 家境外企

17、業(yè)進(jìn)行了對外投資，累計實現(xiàn)非金融類 對外投資高達(dá) 590 億美元。 例如世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品 牌的海爾集團(tuán)，在全球建立了 29 個制造基地，8 個綜合研發(fā)中心，19 個海外貿(mào)易公司， 全球員工總數(shù)超過 5 萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。自 2002 年以來，海爾 品牌價值連續(xù) 6 年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，海爾品牌價值連續(xù) 7 年蟬聯(lián)中國最有 價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、 家居集成等 19 個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為 首批中國世界名牌。截止到 2007 年

18、，海爾品牌價值高達(dá) 786 億元，在 2007 年度(第 四屆)世界品牌 500 強(qiáng)評選中，海爾品牌位居第 83 位，比去年提高三位，已連續(xù) 四年進(jìn)入百強(qiáng)。在 2008 年度實現(xiàn)全球營業(yè)額 1190 億元，2010 年實現(xiàn)全球營業(yè)額 1357 億元人民幣，同比增長了 9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額就已經(jīng)超過 55 億美元， 對我國對外投資做出了較大的貢獻(xiàn)，也引領(lǐng)了企業(yè)對外投資的熱潮。 2投資戰(zhàn)略模式多元化 目前我國企業(yè)對外投資的條件基本趨向于成熟。我國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn) 向買方市場，而“入世”在給我國企業(yè)帶來壓力的同時，也為我國企業(yè)走出去提供了良 好的條件。因為“入世”后企業(yè)所獲得的

19、權(quán)利和機(jī)遇則主要體現(xiàn)在國外，即體現(xiàn)在外國 向我國的產(chǎn)品、服務(wù)和投資更大程度的開放市場。所以，我國企業(yè)要想充分把握“入世” 后的權(quán)利和機(jī)遇，就要重心投入對外投資。但是如何選擇正確的戰(zhàn)略模式成為對外投 資的重中之重，現(xiàn)在我國企業(yè)對外投資的戰(zhàn)略模式相對較多，以海爾集團(tuán)為例，具體 如下： 海爾集團(tuán)對外投資的戰(zhàn)略模式 a名牌戰(zhàn)略。國務(wù)院頒布的質(zhì)量振興綱要中，明確提出了鼓勵和推動企業(yè)創(chuàng) 名牌，要求本世紀(jì)末和 2010 年，產(chǎn)生一批世界級名牌產(chǎn)品。早在 20 世紀(jì) 80 年代，海 爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏就提出了“創(chuàng)海爾世界知名品牌”的戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)用了七年的時 間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了

20、全面質(zhì)量管理體系。海外創(chuàng) 立自主品牌投資模式是指企業(yè)在海外投資過程中，不論是采取綠地投資方式還是采取 跨國并購?fù)顿Y方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知 名品牌，靠消費(fèi)者認(rèn)同自己的品牌來開拓海外市場。海爾集團(tuán)在對外投資和境外經(jīng)營 過程中，一直堅持創(chuàng)立世界聞名自主品牌的核心目標(biāo)。1998 年后海爾全力實施國際化 戰(zhàn)略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。 海外對外投資模式創(chuàng)立自主品牌，有利方面來說，首先，這種對外投資策略是 “厚積薄發(fā)”型，在起步階段較為艱難面對的投資風(fēng)險較大，但隨著世界知名品牌的樹 立，海爾在國際市場投資生產(chǎn)中處于該行業(yè)的頂端，不但能

21、獲取最大化收益，更可以 脫離為境外公司打工的地位，為海爾企業(yè)的長遠(yuǎn)對外投資發(fā)展和國際化企業(yè)打下堅實 后盾。其次也將樹立世界自有品牌模式和本土化戰(zhàn)略模式有機(jī)結(jié)合起來。為了達(dá)到不 同國家和區(qū)域市場消費(fèi)的差異需求，海爾在堅持品牌模式的同時實行了設(shè)計、生產(chǎn)和 銷售“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。 b多元化戰(zhàn)略。上個世紀(jì)九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并 重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾 文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張 方面，進(jìn)入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶 的基本需求。海

22、爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾 憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實行 oec 管理法，即每人每天 對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高” 。這一管理法也成 為海爾創(chuàng)新的基石。 c國際化戰(zhàn)略。自從中國加入 wto，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之 后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國 自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先 難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐 漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式

23、。這一階段，海爾推行 “市場鏈”管理，以計算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金 流的運(yùn)行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工 使其價值取向與用戶需求相一致。目前，海爾集團(tuán)已建立起一個具有國際競爭力的全 球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，采購網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò) ，營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個國內(nèi)成功的國際名牌， 我國企業(yè)可以從海爾的國際投資戰(zhàn)略中探索出投資戰(zhàn)略選擇。 d全球化品牌戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)庫存 銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?“以用戶為中心賣服務(wù)” ，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全

24、球經(jīng)濟(jì)的 一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。 “國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造 國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不 同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾 探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。海爾于 2002 年 3 月 4 日在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總 部，正是說明了海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。 （二）對外投資風(fēng)險管理的現(xiàn)狀 “走出去”戰(zhàn)略實施步伐的加快推動了我國企業(yè)對外投資近幾年的迅速發(fā)展，規(guī) 模、比重、行業(yè)分布均呈上升趨勢，包括

25、日趨多樣化的投資主體和方式，隨之而來的 是風(fēng)險的凸現(xiàn)，然而真正成為我國企業(yè)對外投資迅速發(fā)展的阻力在于風(fēng)險管理機(jī)制的 不完善，尤其是有效成熟的風(fēng)險管理機(jī)制的缺失。但我國企業(yè)目前對外投資管理的研 究太有限，然而風(fēng)險管理的有效性則是我國企業(yè)對外投資成功邁出的第一步，也是最 基本的前提。 1風(fēng)險意識淡薄，缺乏實力的管理人才 目前，我國大部分企業(yè)沒有意識到風(fēng)險管理的重要性，仍缺乏風(fēng)險管理意識，并 沒有積極地派遣實力派管理人才進(jìn)行風(fēng)險管理工作。而企業(yè)中的風(fēng)險管理活動往往帶 有僥幸心理，暫時的或者間斷性的的重視，意識到了風(fēng)險的存在才立即搶救，進(jìn)行非 專業(yè)的管理，風(fēng)險暫時預(yù)控后又把風(fēng)險管理放在一邊，置之不理。

26、不僅如此，企業(yè)在 對風(fēng)險進(jìn)行前期調(diào)研、定期復(fù)核和再評估上也是潦草了事，大大降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境 變化、管理和規(guī)避風(fēng)險的預(yù)控能力。利潤最大化的終極目標(biāo)導(dǎo)致我國一些企業(yè)只顧眼 前利益，而忽視風(fēng)險管理決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的長遠(yuǎn)影響，往往對潛在風(fēng)險不能 進(jìn)行系統(tǒng)全面地排查和管理，從而導(dǎo)致企業(yè)最后蒙受到巨大的損失甚至一蹶不振。 2管理結(jié)構(gòu)不完善，職責(zé)分工模糊不清 我國大多數(shù)企業(yè)存在的結(jié)管理構(gòu)問題較為嚴(yán)重，這就導(dǎo)致各個部門和崗位的人員 不明確的工作職責(zé)和操作程序，從而使企業(yè)很難形成獨(dú)立的風(fēng)險管理部門。即便是成 立了相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，員工們的職責(zé)推卸，也不能讓風(fēng)險管理人才專職的進(jìn)行風(fēng) 險預(yù)控，風(fēng)險管理的主

27、體就會不明確，各個崗位與部門之間相互推卸責(zé)任，使企業(yè)缺 乏有效的風(fēng)險管理約束，無法具體實施，風(fēng)險管理部門也就不能承擔(dān)起權(quán)威性的、獨(dú) 立的、明確性的企業(yè)風(fēng)險的管理職責(zé)，由此惡性循環(huán)，我國企業(yè)對外投資的風(fēng)險管理 處在企業(yè)管理之外的尷尬位置，企業(yè)短期利益的驅(qū)使下投資風(fēng)險始終跑在風(fēng)險管理前 面，危機(jī)四伏。 3風(fēng)險管理獨(dú)立化，脫離企業(yè)內(nèi)部預(yù)控 我國大多數(shù)企業(yè)的管理層較為保守獨(dú)立，并未將企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有機(jī)結(jié) 合起來。而做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險管理的前提，企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起, 對投 資項目進(jìn)行充分的前期調(diào)研，從而制定出成熟的風(fēng)險評估機(jī)制和正確的風(fēng)險防范預(yù)案， 通過提高風(fēng)險意識，尤其是提高企業(yè)中

28、處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險意識， 才能使企業(yè)有效的發(fā)揮風(fēng)險管理預(yù)控，規(guī)避潛在的、隱形的風(fēng)險，提前消滅可能的風(fēng) 險因子。然而，我國企業(yè)的管理者將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制完全隔離開來，導(dǎo)致風(fēng)險管 理成為并無權(quán)限的空殼，當(dāng)風(fēng)險風(fēng)雨欲來的時候，風(fēng)險管理部門不堪一擊，無從下手， 造成企業(yè)無法挽回的損失。 三、目前企業(yè)對外投資風(fēng)險管理存在的問題 在市場經(jīng)濟(jì)體制下，進(jìn)行對外投資風(fēng)險預(yù)控是企業(yè)財務(wù)工作的一項重要內(nèi)容，有 效的對外投資將達(dá)到企業(yè)資源的最佳配置和生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合，是企業(yè)增加利潤的 源泉，但由于風(fēng)險貫穿于企業(yè)財務(wù)活動的全過程，任何投資活動都有其特定的投資風(fēng) 險。因此，企業(yè)經(jīng)營者需做好對外投資風(fēng)

29、險的成因分析，制定出能夠防范、控制、管 理投資風(fēng)險的具體措施，來達(dá)到降低風(fēng)險、改善經(jīng)營管理和提高企業(yè)效益的最終目的。 通過對海爾集團(tuán)對外投資風(fēng)險管理實踐的總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)在對外投資風(fēng)險防范中，中 國企業(yè)存在投資戰(zhàn)略不明確、投資前的調(diào)研不充分、投資項目技術(shù)含量不高、文化差 異巨大而缺乏適宜的文化環(huán)境、風(fēng)險投資方面的優(yōu)秀人才匱乏等方面的問題。 （一）投資項目的技術(shù)含量不高 科技創(chuàng)新是一個企業(yè)競爭力的不竭源泉?，F(xiàn)階段企業(yè)對外投資由于科技創(chuàng)新機(jī)制 尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒有完全提現(xiàn)出來。進(jìn)一步提升中小企業(yè)的 科技創(chuàng)新技術(shù)能力必須注意加強(qiáng)在國內(nèi)進(jìn)一步加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的研究與開發(fā)合作。 國家經(jīng)貿(mào)

30、委將海爾列為全國 6 個技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，希望海爾沖擊世界 500 強(qiáng)。海爾 1995 年是世界 500 強(qiáng)最后一名的十九分之一；1996 年是十六分之一；1997 年是十二分之一；1998 年是四分之一，這個距離正在通過技術(shù)的創(chuàng)新很快地接近。 1998 年 1 到 5 月，海爾洗衣機(jī)依靠過硬的技術(shù)和質(zhì)量出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、 韓國、南非、智利等十幾個國家，正是由于技術(shù)的革新，在國內(nèi)同行業(yè)出口第一，同 年 5 月榮獲中華人民共和國對外貿(mào)易部“中國民族經(jīng)濟(jì)之花”稱號。更重要的是，在海 爾， “大”和“強(qiáng)”是兩回事。 “大”指規(guī)模與范圍， “強(qiáng)”指效率與技術(shù)。目前海爾已躋身世界 級品牌

31、行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張和技術(shù)能力的創(chuàng)新而快速上升。 （二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應(yīng)國際市場的需要 一些企業(yè)在“走出去的過程中缺乏明確的投資戰(zhàn)略。對于這些企業(yè)來說，對外投 資項目的熱潮只是為了響應(yīng)國家政策號召的結(jié)果。沒有認(rèn)真調(diào)研分析對外投資與本企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合程度，成為對外投資項目停滯不前的重要阻力。在欠缺明確對外投 資戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，造成我國多數(shù)企業(yè)盲目的對外投資的境況。所以明確的對外投資 戰(zhàn)略是對外投資前企業(yè)需要重視的的首要問題。 但是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢，卻推動了海爾集團(tuán)“中國制造”必將走出國門，樹 立國際品牌目標(biāo)的樹立。這不僅有利于將海爾的企業(yè)文化價值的最優(yōu)化，也

32、為海爾這 一品牌的樹立打好基礎(chǔ)，樹立國際市場的信譽(yù)，占領(lǐng)國際市場的同時也贏得世界消費(fèi) 者的認(rèn)可。在趨勢的導(dǎo)向下，海爾迅速的根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r制定了一系列相應(yīng)適合集 團(tuán)的明確性戰(zhàn)略模式：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、技術(shù) 壁壘戰(zhàn)略等。每一個戰(zhàn)略模式用多年的時間實現(xiàn)，一路走來，正確的戰(zhàn)略模式更是把 海爾集團(tuán)推向了成功的巔峰，成為我國企業(yè)對外投資的佼佼者和先鋒。 （三）差異化巨大，缺乏適宜的社會發(fā)展環(huán)境 當(dāng)今國際環(huán)境的一個重要特點(diǎn)是多元化，各國的風(fēng)俗、文化體系、價值觀存在著 明顯的差異，不同國度在市場環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)的安全性、資源的管理等方面也有顯著 差異。我國企業(yè)在對外投資的過程中

33、對這些差異了解甚微，每個國家都是在經(jīng)過長久 發(fā)展下，形成符合自身國度的價值觀、道德體系、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，在企業(yè)產(chǎn)品 生產(chǎn)方面也有各自適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。正是由于國際環(huán)境中這些體系的顯著差異，給我國企 業(yè)的對外投資造成了差異化文化風(fēng)險。 而海爾的差異化可分為服務(wù)差異化和產(chǎn)品差異化。首先服務(wù)差異化，海爾的服務(wù) 質(zhì)量是首屈一指的，這就是差異化的結(jié)果，爭取和別人做的不一樣，爭取比別人做的 更多更好，這就是海爾的服務(wù)。海爾的服務(wù)不僅是做好本職工作那么簡單，還力爭關(guān) 心顧客，全心全意的為顧客服務(wù)。這是顧客的售前服務(wù)，海爾的售后服務(wù)依然是很優(yōu) 異，但是海爾的員工依然做好售后服務(wù)，為顧客做好每一件他們能做的事。

34、顧名思義，產(chǎn)品差異就是產(chǎn)品與其它企業(yè)的產(chǎn)品有所不同，海爾在很多產(chǎn)品上差 異化戰(zhàn)略又都有相應(yīng)的體現(xiàn)，如冰箱，冰箱的主體是壓縮機(jī)，而壓縮機(jī)這方面是要做 差異化基本是不可能的，所以海爾選擇了在外觀做差異化，把冰箱的外觀做到給人們 藝術(shù)化的享受，以滿足高檔次消費(fèi)者的需求。 海爾在外國的分公司，與用戶一起開發(fā)新產(chǎn)品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。 如中東那里一家人比較多，而且氣候悶熱，冰箱開關(guān)頻繁，于是海爾針對此情況設(shè)計 了這樣的冰箱，以滿足那里人們的需求。設(shè)身處地的為客戶著想，雖然這樣會提高企 業(yè)的自身成本，但是不得不承認(rèn)，也提高了海爾的品牌與知名度。 （四）經(jīng)營管理方面優(yōu)秀人才的匱乏 企業(yè)對外投資競

35、爭中人才的競爭也是關(guān)鍵之一，缺乏高能力國際化經(jīng)營管理人才 是我國企業(yè)現(xiàn)階段對外投資發(fā)展的主要阻力。相較之發(fā)達(dá)國家，我國企業(yè)目前擁有的 對外投資風(fēng)險管理人員很難勝任。商務(wù)部研究院對外直接投資公司調(diào)查問卷表明， 企業(yè)對外投資中缺乏海外經(jīng)營的管理經(jīng)驗和管理人才是主要障礙。 海爾在張瑞敏的管理中引進(jìn)注重人才培養(yǎng)。海爾企業(yè)中制定有“職業(yè)生涯設(shè)計”， 每個員工都可以參與競爭，每達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)可以升級。公司每半年就對每個員工進(jìn)行 評定，主要由本部門評定以及其他部門評定。評定結(jié)束后，必須有 10%的人離開公司。 不管你做得多好，當(dāng)別人比你更好時，你就得離開。美國現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)有兩個原則： 一是扁平化原則，二是信

36、息化原則，而不是中國傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，扁平化原則和信 息化原則能使各部門之間更好地合作。 張瑞敏對第五項修煉的作者彼得圣吉的觀點(diǎn)十分贊賞，企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該是一個 學(xué)習(xí)的團(tuán)隊。面對知識經(jīng)濟(jì)的來臨，我們需要盡快地做到兩方面：一是全員素質(zhì)的提 高，主要靠培訓(xùn)中心；一是找與國際接軌的人才，張瑞敏在洛杉磯，還參加了海爾設(shè) 在當(dāng)?shù)氐囊粋€設(shè)計部的開業(yè)典禮。海爾在美國市場銷售的產(chǎn)品，就由設(shè)在美國的設(shè)計 中心來設(shè)計。這樣的設(shè)計部海爾在全世界設(shè)了很多，這就為海爾在國際市場的產(chǎn)品競 爭起到一個非常好的作用。另外，海爾還在國際上設(shè)了 8 個信息部，招聘當(dāng)?shù)氐娜瞬牛?每天把最新的科技信息反饋過來。 海爾總裁張瑞敏也坦率承認(rèn)

37、，即使像海爾這樣在海外已有所成就的企業(yè)，仍然缺 乏懂得海外投資及其管理的國際經(jīng)營人才。所以在未來的發(fā)展里吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)國 際經(jīng)營管理人才成為每個對外投資企業(yè)的主要任務(wù)。 (五)財務(wù)政策危機(jī)的忽視 財務(wù)危機(jī)主要是指由于國家經(jīng)濟(jì)、財政、稅收、金融等政策的變化而導(dǎo)致企業(yè)對 外投資可能引發(fā)的投資風(fēng)險。一些對政策有極大依賴性的企業(yè)對外投資項目，如果不 能及時考慮好撤退、轉(zhuǎn)向或是減少對政策的依賴，一旦政策調(diào)整，必將陷入投資風(fēng)險 困境。 （六）投資前的調(diào)研不充分，欠缺行業(yè)競爭分析 從企業(yè)的角度看，企業(yè)在進(jìn)行對外投資之前，需要做一個充分的調(diào)研，來具體分 析行業(yè)競爭形勢。需要分析對外投資涉及到企業(yè)的競爭行業(yè)領(lǐng)

38、域里各個企業(yè)的投資方 向、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)作和企業(yè)的經(jīng)營、管理、整合能力等等，但是許多企業(yè)在對外 投資前的調(diào)研不充分、不細(xì)致。投資前期，企業(yè)缺乏可行性分析以及與境外并購?fù)顿Y 緊密相關(guān)的盡職調(diào)查等，缺乏對東道國的政治、經(jīng)濟(jì)制度，法律環(huán)境，社會風(fēng)俗習(xí)慣 的了解，忽視東道國在這些方面與國內(nèi)環(huán)境的巨大差異。在投資過程前期的準(zhǔn)備工作 中，企業(yè)缺少事前的總體戰(zhàn)略規(guī)劃分析，欠缺行業(yè)之間競爭分析，以及對投資能否給 企業(yè)將來帶來真正的效益和效用缺乏全面細(xì)致的考察。這種條件下的投資，往往效果 不佳。一些企業(yè)尤其國有企業(yè)過于關(guān)注如何快速擴(kuò)張、做大企業(yè)，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，而 對投資的經(jīng)濟(jì)效果考慮不夠周全，往往容易使企業(yè)背

39、上沉重的包袱。 相對而言，海爾企業(yè)分析較為透徹，從行業(yè)間產(chǎn)品重合度分析得出，海爾的最大 競爭對手是美的，有 4.75%的海爾網(wǎng)民搜索過美的。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力” 開始顯現(xiàn)，美的在空調(diào)、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領(lǐng)域的優(yōu) 勢地位構(gòu)成威脅。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，其中海爾與格力 的競爭主要表現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域，海爾與三星的競爭主要是在電視機(jī)、冰箱領(lǐng)域。 四、企業(yè)對外投資風(fēng)險管理的對策 （一） “先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下 一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式，即“先易后難”模 式。另一種是“先難后易”模式。 “先難后易”包括目標(biāo)

40、市場的選擇先難后易和經(jīng)營方 式的先難后易。目標(biāo)市場的“先難后易”指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇 相對陌生、地理位置更遙遠(yuǎn)或文化差異更大的海外市場作為國際化發(fā)展的目標(biāo)市場， 然后選擇自己熟悉的,地理位置或風(fēng)俗習(xí)慣相近的海外市場作為目標(biāo)市場。經(jīng)營方式方 面的先難后易則是指企業(yè)先從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立 海外銷售辦事處和海外直接投資，然后逐漸通過簡單易行、投資要求最少的方式 出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場， 。 海爾的國際化之路大大反常傳統(tǒng)的“農(nóng)村包圍城市”的方式，沒有先從容易的市場 撕開口子，而是“城市包圍農(nóng)村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達(dá)國家

41、市場，從最 難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提 升企業(yè)各方面的素質(zhì)，迅速確立國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位并占領(lǐng)國際制高點(diǎn)，以高屋建瓴 之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達(dá)到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目 的；在亞洲鄰國建立生產(chǎn)基地，掌握國際經(jīng)營經(jīng)驗，然后到美國、意大利等發(fā)達(dá)國家 辦廠，實施美國、歐洲的設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)軍海 外市場的過程中，目標(biāo)市場的選擇方面首先打入歐美發(fā)達(dá)國家市場，這不僅帶動了對 其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國際先進(jìn)水平, 實現(xiàn)了“走出去”的策略目的。 （二）大力推進(jìn)科技創(chuàng)

42、新，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力 企業(yè)一般進(jìn)行獨(dú)立研究與開發(fā)的能力較弱，與研究與開發(fā)能力強(qiáng)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行 合作，可以進(jìn)一步提升技術(shù)創(chuàng)新的時效優(yōu)勢，分散研究與開發(fā)的風(fēng)險，減少研究與開 發(fā)的支出。正如海爾的國際化競爭力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產(chǎn)品，更體現(xiàn)在 科技創(chuàng)新和變革的步伐。企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化 ，創(chuàng)新的成果都只是暫 時的，相對的。只有自己不斷超越自己，不斷創(chuàng)造科技奇跡，才能永遠(yuǎn)不被別人超越， 企業(yè)才能擁有和保持持續(xù)的競爭。海爾集團(tuán)不僅控股了北京中科院的塑料研究中心， 是國家級研究中心，其中的十幾位博士、碩士，他們的權(quán)威，可以使海爾在工程塑料 科技方面盡快與世界接軌。在海爾內(nèi)部，同時成立了

43、海爾的海高工業(yè)設(shè)計中心，成為 海爾集團(tuán)核心。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,技術(shù)也得到了飛速的發(fā)展,如冰箱的無氟化,手機(jī)鋰電池的開發(fā),以 及信息技術(shù)的開發(fā),計算機(jī)的普及,現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)越來越發(fā)達(dá)了，而海爾卻可以利用自 己的技術(shù)優(yōu)勢,來面對競爭對手的挑戰(zhàn)。海爾有 9 種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3 種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī) 模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平，并且在國際市場彰顯出發(fā)展實力。 在技術(shù)先進(jìn)的國家和地區(qū)建立研究開發(fā)機(jī)構(gòu)或聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)。根據(jù)投資誘發(fā) 要素組合理論，中小企業(yè)可以通過向技術(shù)先進(jìn)的國家投資，在當(dāng)?shù)亟⒀芯块_發(fā)機(jī)構(gòu)； 或者與東道

44、國聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中直接學(xué)習(xí)別國的先進(jìn)技術(shù)， 從而全面提升自己的技術(shù)優(yōu)勢。 正如海爾集團(tuán)選擇的技術(shù)途徑，歐盟 erp 指令是歐盟一項主要針對耗能產(chǎn)品的綠 色壁壘指令。該指令主要關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品對自然資源的消耗和對生態(tài)環(huán)境的影響，涵蓋 耗能產(chǎn)品整個生命周期的環(huán)保要求。它要求產(chǎn)品設(shè)計階段、原材料采用、生產(chǎn)過程、 廢物回收等整個生命周期都必須滿足綠色環(huán)保的要求，這就使得我國很多洗衣機(jī)產(chǎn)品 出口企業(yè)達(dá)不到要求，在歐盟市場上被淘汰出局。而海爾洗衣機(jī)對家用洗衣機(jī) erp 法規(guī)草案的三條修改意見提案被歐盟采納，成為取得該草案提出修改意見“話語權(quán)” 的唯一中國企業(yè)。說明了海爾應(yīng)對綠色技術(shù)壁壘能

45、力的提升，并掌握了綠色壁壘新規(guī) 則一定的話語權(quán)。 1987 年美國國家電器節(jié)能法授權(quán)美國能源部對幾種主要家用電器制定國家節(jié) 能標(biāo)準(zhǔn)，在過去十年中，能源部提高了這些節(jié)能電器的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)。1997 年 4 月底美國 能源部頒布了新的冰箱和冰柜的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)。修改的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)將使冰箱和冰柜的耗電量 比 1997 年生產(chǎn)的產(chǎn)品節(jié)電 20%30%。而海爾集團(tuán)通過技術(shù)的穩(wěn)扎穩(wěn)打，進(jìn)行海外研 發(fā)投資，建立研發(fā)中心，利用海外的研發(fā)資源，推動研發(fā)國際化取得居于國際先進(jìn)水 平的自主知識產(chǎn)權(quán)提升科技國際競爭力。一步一步成功的邁出了扎實穩(wěn)定的步伐。在 質(zhì)量上，1992 年 4 月，獲得 iso9001 質(zhì)量體系認(rèn)證，獲美國

46、ul、etl、doe 認(rèn)證 ； 在環(huán)保上，1996 年 8 月，獲 1so14001 國際環(huán)境管理認(rèn)證，成為中國家電行業(yè)第一個 通過此項認(rèn)證的企業(yè)；在等級上，1995 年 12 月，獲美國 ul“ctdp 認(rèn)可” ；1995 年 1l 月，獲加拿大 csa“分享認(rèn)證” ；1998 年 6 月，獲加拿大 csa 全權(quán)認(rèn)證。 （三） “入鄉(xiāng)隨俗”本土化，拉近文化差異 鑒于文化差異的存在，對外投資不能照搬國內(nèi)投資的經(jīng)驗，而應(yīng)該實行本土化經(jīng) 營。面對隨時可能發(fā)生的跨文化管理沖突，解決或避免這一問題， “融合文化意識的企 業(yè)管理”是一種值得嘗試的模式。融合文化意識的企業(yè)管理包含著對來自兩種（或更 多）文

47、化的合資企業(yè)管理深刻、全面的理解。同時，對企業(yè)的管理也被另外賦予了一 項認(rèn)知的、高層次的意義。 海爾多年致力于企業(yè)文化的建設(shè)并推廣企業(yè)文化的國際化，跨過經(jīng)營意味著跨文 化管理。 1999 年在美國建廠也將海爾文化移植過去。本來一開始是在班組內(nèi)被評上最 差的員工，讓他站在海爾 5s 大腳印上講講為什么評上最差。但后來美國職工反映這個 辦法不行，有損他們的自尊心，海爾就根據(jù)美國人喜歡炫耀的性格，改成被評最好的 員工上去講。結(jié)果許多人都認(rèn)真工作，要求上去講一講。美國職工還自己想出一個辦 法，把原來被評為最差的員工給他畫一個哭臉，改成在他桌子上放一個老鼠玩具；把 原來被評為最好的員工給他畫個笑臉，改為

48、在他桌子上放一個熊貓玩具。海爾覺得這 一辦法比我們更本土化，美國人也愿意接受，便在美國工廠里推廣開來，取得了實效。 由此可見，海爾海外發(fā)展的立足點(diǎn)是要以本土化的創(chuàng)新滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求、提高 當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活質(zhì)量，海爾將企業(yè)文化傳播過程中創(chuàng)造性地提升了中華民族文化， 同時也借鑒了外來文化成果，成功在美國實現(xiàn)了本土化。 （四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風(fēng)險意識 企業(yè)要認(rèn)真研究國家的產(chǎn)業(yè)政策，以市場為主體，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。面對不斷變 化的市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)應(yīng)設(shè)置合理、高效的財務(wù)管理機(jī)制，同時配備高素質(zhì)的管理人員， 以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。在利益分配上，企業(yè)應(yīng)兼顧各方利益，調(diào)動企業(yè)的 激勵機(jī)制，激發(fā)

49、企業(yè)員工的積極性，從而真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。企業(yè)除了加強(qiáng) 生產(chǎn)經(jīng)營管理以外，還要增加財務(wù)風(fēng)險的防范意識，使企業(yè)的經(jīng)營者和管理者充分認(rèn) 識到財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)管理者的風(fēng)險意識，避免企 業(yè)因管理不善而造成的財務(wù)風(fēng)險。 海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬” ，而員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海 爾文化的最大特色。海爾人才的目標(biāo)是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種目標(biāo)給海爾企業(yè) 注入一種凝聚力，一種不斷向上的奮發(fā)的精神，給每一個員工一個夢想，一種激勵， 使他們每一天平凡的工作富有激情和意義，使他們對自己辛苦的勞動有一種歷史的責(zé) 任感和成就感。 在物質(zhì)利益高度滿足時，人的精神卻

50、容易陷入極度的空虛，這樣的例 子是屢見不鮮的，金錢不是萬能的，而人的精神卻可以永恒不朽，錢包不能充實人的 精神，但良好的經(jīng)營精神卻可以使錢包變得充實，海爾的精神是什么呢？是創(chuàng)中國的 世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié) 合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的 價值與追求。 （五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制 企業(yè)應(yīng)建立實時、全面、動態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)管理系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為 基礎(chǔ)，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控的系統(tǒng)。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營 活動的全過程，以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)的財務(wù)資

51、料為依據(jù)，利用財 會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析，數(shù)學(xué)模型等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存 在的風(fēng)險，并向經(jīng)營者示警。對企業(yè)經(jīng)營管理實施全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征 兆就著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險損失。 在海爾，開始打造了基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的以客戶為起點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程；當(dāng)別人痛 感產(chǎn)業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長點(diǎn)到底在哪里”的時候，海爾已揚(yáng)起金融 資本的風(fēng)帆，真正地開始搭建一個跨國公司的管理機(jī)制。 也因此，海爾的經(jīng)營戰(zhàn)略模 式總是在推出的一開始就受到別人的質(zhì)疑，又在其后的實施驗證中取得勝利。海爾的 企業(yè)模式是創(chuàng)新與繼承的綜合體，其日清日高的 oec 工作法、人單合一的企業(yè)流程改 造、吃

52、“休克魚”的低成本擴(kuò)張等等，都是站在巨人的肩膀上，又結(jié)合自身企業(yè)的實際 而產(chǎn)生的獨(dú)具特色的管理模式，成為中國企業(yè)群起效仿的對象。 世界上進(jìn)行過三次企 業(yè)管理革命。新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組 合，實現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù) 流程。海爾集團(tuán)把海爾市場鏈從外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)由 小規(guī)模成長到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣的 鏈條。也就是說，在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足 客戶個性化的需要，從而找到一種管理的思維和方法，探悉企業(yè)成功的秘訣。

53、（六）發(fā)揮主導(dǎo)市場投資優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力 從我國企業(yè)對外投資風(fēng)險管理戰(zhàn)略的角度來看，每個企業(yè)都必須重視的培養(yǎng)企業(yè) 的核心競爭力，才能把企業(yè)的產(chǎn)品提升到行業(yè)的頂端水平，從而有利于企業(yè)對收益能 力和發(fā)展強(qiáng)度的加強(qiáng)。我國多數(shù)企業(yè)選擇多元化的對外投資，分散企業(yè)的資本選擇差 異化的投資項目或者預(yù)期收益前景光明的企業(yè)進(jìn)行投資。由于不同產(chǎn)品的高低利潤差 異、淡季旺季選擇、時間數(shù)量抵銷等客觀條件的制約，使得我國多數(shù)企業(yè)著眼于短期 的眼前利益而進(jìn)行多元化的對外投資。雖然獲得了短期的利益，但是由于這些多元化 投資分散了企業(yè)的資金，在對外投資總體上它卻削弱化企業(yè)的競爭力，制約了我國對 外投資企業(yè)的擴(kuò)大和發(fā)展，

54、世界級的大公司大都只在一個行業(yè)里具有領(lǐng)先優(yōu)勢，很少 會同時在幾個行業(yè)里都出類拔萃。 比如，海爾在家電核心產(chǎn)品行業(yè)生產(chǎn)計劃方面，進(jìn)行了嚴(yán)密的設(shè)計。海爾從 1982 年到 1991 年主要生產(chǎn)電冰箱，此后發(fā)展了與冰箱相關(guān)系數(shù)高、技術(shù)市場相關(guān)性大的白 色家電，像空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器等。白色家電基本做完后再進(jìn)入黑色家電。黑色家 電的潛力在于 21 世紀(jì)是一個數(shù)字化的新時代，這些黑色家電包括照相機(jī)、電視機(jī)、 vcd，都是數(shù)字技術(shù)代替模擬技術(shù)，都是海爾集團(tuán)的核心競爭產(chǎn)品，核心產(chǎn)品行業(yè)發(fā) 展是一個非常大的發(fā)展空間。在海爾內(nèi)部，也成立了工業(yè)設(shè)計中心，成為海爾集團(tuán)家 電行業(yè)發(fā)展的核心。正如楊振寧博士說：“21 世紀(jì)將是工業(yè)設(shè)計的世紀(jì)，一個不重視工 業(yè)設(shè)計的國家將成為明日的落伍者。 ”海爾集團(tuán)在以往所以能夠保持常勝不敗，其核心 就在于產(chǎn)品行業(yè)的重心化。 （七）充分調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險防控 在 1997 年亞洲金融危機(jī)使得外資紛紛外撤留下了市場空檔時，海爾集團(tuán)分析投資 環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對國際環(huán)境、國家環(huán)境、東道國的國內(nèi)地區(qū)環(huán)境以 及廠址環(huán)境進(jìn)行比較，最終選擇了菲律賓，并使得建廠成本節(jié)省三分之二。 總之，海爾海外投資的成功歸