【經(jīng)營管理】科龍：百天技術突圍

1、科龍：百天技術突圍本刊記者鄧羊格中外管理* * 忽然冷淡對“營銷” *“我們一直在說我們是這個行業(yè)中人，我們一直在這個行業(yè)中走?！倍尾稍L顧雛軍，他再次強調(diào)這句話，他認為這句話有很豐富很豐富的內(nèi)涵“這說明我們進入科龍后，一直有一個很清晰的目標在做著。”顧雛軍笑容可鞠。三年后，科龍的冰箱產(chǎn)能要達到 500 萬臺，空調(diào)達到 400 萬臺。這使人不得不質疑，在全球經(jīng)濟低迷，家電需求總量趨于平穩(wěn)而產(chǎn)能卻過剩的大勢下，科龍依靠什么來消化這樣大的產(chǎn)能呢？這一次，顧雛軍卻給了我們一個天大的意外。春節(jié)前，顧雛軍剛進入科龍董事會，就一再強調(diào)營銷的重要性，并且提出一個觀點，營銷更多的是藝術，而不是科學。而顧雛軍和

2、副總裁劉從夢進入科龍后，也將主抓藝術營銷。而時隔半年，顧雛軍卻對家電業(yè)花樣繁多的營銷手段和策略毫無談論的興致，只是說自己是實實在在做事，營銷策略上他不太看重，并承認科龍還是生產(chǎn)型企業(yè)而非營銷型企業(yè)。科龍的一切，要靠產(chǎn)品說話。“西門子并沒有風風火火的營銷，但西門子是最值得尊重和敬畏的企業(yè)，也是我最擔心的企業(yè)。”顧雛軍認真而嚴肅地話鋒一轉。* * 國際化初見端倪 *一頭霧水后，本刊記者不得不刺激一下顧：“科龍真是神龍見首不見尾。”顧哈哈大笑，他說：“我肯定不會擔心我的產(chǎn)能消化不了。我已經(jīng)想好了怎么消化。但到底怎么做，我們目前不會說，因為家電企業(yè)競爭太激烈了。三年以后你們會聽到科龍在國外很多很高明的

3、營銷戰(zhàn)略。現(xiàn)在說出去很容易被模仿。”顧保守商業(yè)秘密的意識真的很強，不知道是不是看了本刊“當心商業(yè)克格勃”文章后，加強了商業(yè)防線。經(jīng)過業(yè)內(nèi)人士指點，本刊記者又撥通科龍某高層人士的手機后，得到證實，科龍將和某些跨國家電企業(yè)合作。因為正在談判中，所以不能公開信息。同時，我們也得知，科龍已在美國建立了銷售公司，美國科龍總裁是顧雛軍在加拿大聘請來的一位高人?？磥恚颀堉惨崖抖四?，科龍一方面給某些跨國企業(yè)做 oem ，一方面通過某家電供應商在全世界的網(wǎng)絡銷售科龍產(chǎn)品。在未來的二三年，科龍將在國內(nèi)形成龐大的生產(chǎn)基地。海爾國際化是將大旗插在當?shù)兀裉m仕是進行貼牌生產(chǎn)，而科龍則是尋求以資本并購的方式參股國外的

4、優(yōu)秀品牌，融入國際化大市場?？讫埖膰H化之路，正漸寬漸遠原來信心來源于此，作為st科龍，顧雛軍不得不將此信心及時公之于眾。* * 技術突圍并不悲壯 *某些專家認為“在經(jīng)濟低迷、人們消費能力和消費熱情趨緩的情況下，進行技術突圍是一件悲壯的事，除非他有強有力的資金支撐到大勢好轉”。這種觀點卻讓顧雛軍搖頭不已。顧雛軍的三大“運動”顧雛軍進入科龍后發(fā)動了三個運動，名曰“高科技運動、高素質運動、精美化運動”。高科技和精美化運動，都是圍繞產(chǎn)品做文章。高科技運動追求的是產(chǎn)品技術創(chuàng)新，產(chǎn)品技術含量要向歐美靠攏。精美化運動追求的是在技術上已經(jīng)領先的基礎上,外觀、工藝上也要領先并向日本、韓國靠攏。整個生產(chǎn)過程要嚴

5、格控制，所有的細節(jié)要做得精致?？讫埖膬蓮埻跖七@兩項運動，已初見成效。科龍今年打出兩張王牌。第一張王牌：分立多循環(huán)冰箱。據(jù)了解，傳統(tǒng)的冰箱產(chǎn)品采用的是串聯(lián)循環(huán)系統(tǒng)，各室溫度無法由用戶調(diào)節(jié)，溫區(qū)難以多元化，而科龍運用的“分立多循環(huán)技術”克服了以上弊端。這張王牌一打出，科龍冰箱于今年5 月已完成去年一年的總銷量。第二張王牌：雙效王空調(diào)。在顧雛軍親自主持下，科龍技術人員通過 49 天的努力而推出的“雙效王”產(chǎn)品成功問世。 3 月科龍推出雙高效空調(diào)產(chǎn)品，該產(chǎn)品制冷制熱功率都是世界上最高水平，制冷比日本高40% ，制熱高 30% 。中國節(jié)能中心和消費者協(xié)會也開始推廣科龍的高效能空調(diào)?？照{(diào)方面，科龍半年已完

6、成去年全年的銷量，預計全年將同比翻番。* * 曾經(jīng)不相信有王牌*飽受非難的顧雛軍于2001 年 12 月 23 日進入科龍， 2 個月沒在公開場合、全體員工及部分中層干部面前露面。這兩個月他潛入技術系統(tǒng)，研究兩個問題：一看科龍到底有多少專利，二看科龍的技術到底有多先進。當時他收購科龍時，他認為自己是這個行業(yè)中最牛的人?？讫堃粋€鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)能有多少領先技術？他懷疑。但讓他始料不及的是，科龍在冰箱技術上確實走到了中國的前列。當三個技術人員給他講解分立多循環(huán)技術時，他并沒有聽明白，因為這三名技術人員都不是發(fā)明人。顧雛軍說：你們這是扯蛋，騙人。我是專家，你們騙不了我。當顧雛軍得知該技術發(fā)明人是吳世慶時，吳

7、世慶已經(jīng)定好第二天要出國到加拿大了。吳世慶緊急受命來到顧面前，作為一個技術人員，吳無法充分表達自己的理論和想法，吳說：“我不給你講了，我給你畫張圖吧”。結果這個圖畫了一半，顧雛軍興奮地拍了吳的腦袋：“你小子真聰明，我明白了?！鳖欕r軍第二天獎勵了吳 50 萬獎金，緊接著提拔吳為主管冰箱技術的副總。以后還專門舉行了一個支票獎勵儀式。顧雛軍此時才感慨地認為，自己收購科龍：值！關于分立多循環(huán)的理論五十年代就有了，分立多循環(huán)技術本身是科龍早已有的技術，但為什 么科龍在顧入駐前，一直沒有將其成果化、市場化呢？因為原科龍人沒誰在技術上具有前瞻性，無法判斷這個技術的商業(yè)價值。技術人員更不懂得用什么形式的產(chǎn)品能

8、將這個技術發(fā)揮到最佳。雖然開發(fā)成產(chǎn)品了，但只稱為九段養(yǎng)鮮冰箱。顧雛軍一眼識破其巨大的商機后，起名為分立多循環(huán)冰箱，“分立”即分時控制獨立運行。* * 技術王牌的力量*該技術進入的壁壘到底怎樣呢？科龍品牌傳播科負責人劉偉湘說：目前，科龍已就該技術向中國知識產(chǎn)權局申請發(fā)明專利，并已向美國、日本、德國、法國、英國等十幾個歐美發(fā)達國家遞交了發(fā)明專利申請。雖然有1 年的查證期，但是誰也做不了，因為很多數(shù)據(jù)是經(jīng)驗值，比如冷凍液的灌注量等。在柏林那次世界家電展上，英國的一家公司獨家代理了以分立多循環(huán)技術為主的 ak 系列冰箱在歐洲的市場，買下了四臺 ak 系列準備在歐洲巡回路演。西門子中國區(qū)總監(jiān)在柏林新聞發(fā)

9、布會上說：西門子也有雙循環(huán)技術，但科龍真正實現(xiàn)了多循環(huán)技術。* * 抓技術意在高端 *雙高效技術是顧雛軍帶來的，在空調(diào)概念滿天飛的情況下，顧雛軍堅持提出效率概念。他認為高效才是好空調(diào)。其實高效的空調(diào)一定是節(jié)能的。但為什么科龍沒有打節(jié)能的算盤呢？顧雛軍認為，節(jié)能是一般老百姓關注的，打節(jié)能的算盤久了會損壞科龍的品牌。因為科龍的品牌意在高端市場，高端市場里的人更具有品位更時尚，他們追求的是效率。顧認為空調(diào)就是空氣的搬運工，把搬運工效率提高，這就需要系統(tǒng)優(yōu)化。* * 中國只有三年的機會 *顧雛軍也有行業(yè)整合之心。近幾年，中國的空調(diào)業(yè)中將有大批中小企業(yè)虧損，面臨退出市場的局面，這正是他們擴張的時機?？讫?/p>

10、認為空調(diào)今天之所以出現(xiàn)優(yōu)不勝、劣不汰的局面，很重要原因就在于空調(diào)業(yè)偏離了其核心技術方向，大家都在炒價格，搞概念營銷，結果行業(yè)門檻越來越低，加上空調(diào)業(yè)零部件社會配套能力相當完善，造就了一大批建立在低價低質上的雜牌空調(diào)廠家。如果空調(diào)業(yè)回歸到應有的技術方向，其實門檻是相當高的，相信空調(diào)業(yè)的雜牌軍也是難有生存余地的。顧雛軍最后對記者說的話，還是讓我們感動了一下。他說他在這個行業(yè)行走這么多年，身價過億，唯一的理想是將我國的制冷業(yè)帶入世界主流。像 ge 這樣的公司不會在利潤微薄的產(chǎn)業(yè)中還繼續(xù)有所作為，這個產(chǎn)業(yè)一定會轉移到發(fā)展中國家。中國有三年的機會，如果科龍抓到了，他可能會帶領科龍冰箱、空調(diào)進入世界主流行

11、列。這三年惠爾浦和榮事達的美方撤資原因，就在于他們一直對中國市場很猶豫。但一旦他們下不了決心，怎樣去打開這個市場，不管什么樣的決心，都對我們是巨大的沖擊。所以，我們只有三年時間。口*責任編輯：孔龍* 附 :來者不“善的營銷科龍”本刊記者鄧羊格有人說，顧雛軍從來不按常理出牌?；蛟S，是國內(nèi)曾有過的失敗與國外的成功這雙重的經(jīng)歷造就了他，使他能游離于一般見識外運作一件事。他的思維是跳躍的，這顯得他說話既不嚴密又缺乏邏輯，和他爽聲而略顯輕率的笑聲倒相得益彰。所以，記者無法相信，科龍只是一個專注于產(chǎn)品的企業(yè)。手里握有兩張王牌，何時打出？怎樣打出？最能體現(xiàn)持牌者的智慧。運籌渠道2001 年年底，因為易主格林

12、柯爾，科龍空調(diào)在北京的定貨會上沒收到一分錢。今年年初，經(jīng)銷商對科龍也表現(xiàn)得非常差，一般是走完貨再進，根本不敢囤貨。包括各分公司經(jīng)理也在觀望，他們不知道等待科龍的是什么樣的命運。這兩個月可以說是科龍的真空地帶，即收不到錢又出不了貨。3 月份，顧雛軍從技術系統(tǒng)抽出身后，又一頭扎向水深浪猛的銷售渠道。經(jīng)銷商那時都在“要挾”科龍降價，顧很倔強地說：憑什么降？科龍的品牌就值這些！但在市場轉了一圈， 顧發(fā)現(xiàn)競爭對手的終端策略后，回到公司后，馬上將華寶降了 30-40% 。 3 月份時，美的、格力、海爾等大量屯貨，但到了 6 月天還沒熱，貨都壓在經(jīng)銷商那里。而科龍因為在經(jīng)銷商那兒無庫存，沒有補差壓力，所以敢

13、大幅降價。而那些屯貨的企業(yè)如果大幅降價必然要給這些經(jīng)銷商補差，這個損失太大了。華寶一降價，在市場上競爭力突現(xiàn)，因此，兩個月的真 空地帶反而救了科龍。方陣重組可以說，科龍今年市場上最成功的策略就是多品牌策略，真正地把華寶和科龍分開了，華寶是策略性品牌，跟著競爭對手走。華寶以1 線的品牌、 3 線的價格打壓了 3 線品牌。而科龍的品牌在高端市場以高附加值獲得了高利潤。原科龍不是一直在實行多品牌策略嗎？品牌傳播科科長劉偉湘說，因為華寶成本一直沒有降下來，所以，華寶和科龍價格差始終難以拉開距離?？讫埡腿A寶用的鑼絲釘都不一樣。顧進 來后，要求科龍和華寶配件要標準化。同時，華寶產(chǎn)品只滿足質量和基本功能需求

14、，將其他 附加功能去掉。顧雛軍笑起來很憨，但嚴厲起來也顯得特狠。顧一進入科龍就將科龍老關系的配套廠基本殺 掉。因為這些廠家長期依靠科龍，和科龍形成了穩(wěn)定的裙帶關系，成本一直降不下來，而顧 從外地來，在當?shù)貨]任何關系。任何改革都是利益的再分配，顧可以在利益再分配時毫不留 情地使科龍利益最大化。因為，科龍找到了真正的主人和責任人，這個主人將自己的幾個億身家投了進去。直指終端劉偉湘認為，原科龍營銷副總裁屈云波談理論談得很好，布局也很到位，然而就是執(zhí)行不 利。一個理論再好，如果沒有執(zhí)行下去，最后的結果是反而讓人對該理論產(chǎn)生懷疑。顧雛軍抓執(zhí)行抓得很緊。新科龍已建立起了信息反饋系統(tǒng)，每個科龍直控終端的導購

15、在當晚6時，要將當天的銷售數(shù)據(jù)及競爭對手的市場策略，統(tǒng)計給各地分公司。各分公司要在晚10 時將匯總來的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析后反饋給顧雛軍和嚴友松，每天晚上二人都要針對市場情況 及時做出反應。原科龍雖然也有信息反饋，但做得很假也反應很慢。顧雛軍是個殺氣很重的人，如果發(fā)現(xiàn)一次數(shù)據(jù)是假的，反饋人將再無機會翻身。最讓科龍導購驚異的是，他們?yōu)榭讫埞ぷ髁?78年時間，沒見過部長以上領導，但顧雛軍作為科龍的董事長卻親自分別在 8 個省進行導購培訓，一講就要講 4 個小時。可以說，顧雛軍抓營銷一抓到底的傻勁和狠勁，讓人們懷疑其只玩資本不做實業(yè)的戒備之心，可以松弛了?？谪熑尉庉嫞嚎? 終究還須文化科龍*本刊記者鄧羊格

16、在顧雛軍身上，我們發(fā)現(xiàn)他具備領導的基本素質：大度。一是因為收購科龍前，顧并不知道科龍電器股份公司和容桂鎮(zhèn)政府有12.6 億的關聯(lián)交易。顧了解后，并沒有埋怨和鬧事，沒有像同在順德的某些上市公司，和政府互相謾罵。其二， 6 月 30 日，科龍中層干部會上，顧雛軍發(fā)表了講話，他說：科龍還將以原科龍人為主，原則不會用空降兵，只要員工能跟得上他的思路，對企業(yè)忠誠，企業(yè)也會忠誠于員工，科龍將在人員素質上進行內(nèi)部挖潛改造。這種穩(wěn)定人心的話，的確讓人感到很溫暖。半年多來，顧雛軍只帶來3 個人?？讫埮f部只有技術副總裁黃小池等個別人離去。黃小池的離去很多人認為是感情因素，因為畢竟跟著潘寧打天下多年了，突然一個外來

17、人做起她的老板，其復雜心情可以想見?？讫埖娜诵杂^念很強，與海爾的軍事化管理相去甚遠。講人性很容易就變成講人情，怎么去把握和控制，是對顧雛軍的考驗，因為人情是一種力量，把控不好就會有很大的負作用。在這種文化的磨合中，有些中層干部還是非常清醒地看到了資本的力量。他們認為，科龍已換了三代領導人了，每一個領導的方式都不一樣，必須學會適應。所以，科龍人也希望在這種 磨合中，盡快適應顧雛軍的旋風式的速度。據(jù)媒體消息，科龍近期一次性招收了 420 名本科畢業(yè)生，創(chuàng)下科龍歷史上單批人員招聘的 新紀錄。招收的 420 人中將有 300 多人充實科龍的營銷隊伍。這種從基層抓起的顧氏舉措，比王國端高層震蕩更具有安全價值。大學生就像一塊海綿，你給他們什么他們可能就會吸取什么。而且大學生的理想主義正可以給科龍舊部