2008年某公司年度營銷計(jì)劃

1、公司的年度營銷計(jì)劃“預(yù)先警告，不預(yù)判浪費(fèi)”。幾乎所有企業(yè)都處于這五個(gè)階段：計(jì)劃外階段；計(jì)劃外階段： 計(jì)劃外階段。預(yù)算系統(tǒng)階段；年度訃劃制泄階段：長期計(jì)劃制左階段：戰(zhàn)略計(jì)劃制圧階段。 AB的發(fā)展過程注左是職業(yè)經(jīng)理人的成長過程，而規(guī)劃意識和能力是他們的基本標(biāo)志。在 200X, AB公司的整體戰(zhàn)略已針對公司進(jìn)行了調(diào)整的營銷組織，并通過八個(gè)分支機(jī)構(gòu)完 成了全國性的營銷工作。對于每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理來說，此舉既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)?！坝?jì)劃， 實(shí)施，控制，總結(jié)”是對他們能力的培訓(xùn)和檢驗(yàn)。挑想公司的200X戰(zhàn)略方針是六滿意”，即：消費(fèi)者滿意；員工滿意度：經(jīng)銷商滿意度：合作 伙伴滿意度：社會(huì)滿意度：股東滿意度。該計(jì)

2、劃的內(nèi)容將集中在這六個(gè)方而。進(jìn)入200X年, 我們必須淸楚地看到，我們既而臨著巨大的市場機(jī)遇，也而臨著嚴(yán)峻的幣場考驗(yàn)。公司總 體運(yùn)營機(jī)制面臨所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的適應(yīng)期，企業(yè)管理面臨整合期，品牌建設(shè)而臨著從以 銷售為導(dǎo)向向以市場為導(dǎo)向的過渡時(shí)期，以及銷售組織和渠道建設(shè)而臨著巨大的挑戰(zhàn)。過渡 期。今年將進(jìn)行許多更改。僅從營銷工作的角度來看，壓力是很大的：客觀地改善許多方面 需要大呈:增加工作能量和成本，這必然導(dǎo)致銷售和利潤的減少；市場機(jī)遇要求我們“每一寸 上地都要競爭”，掌握市場份額：董事會(huì)針對銷售增長30%和利潤XXXX百萬設(shè)左的兩項(xiàng)要 求是不可動(dòng)搖的嚴(yán)格指標(biāo)。無論如何，考慮到公司的長期發(fā)展，我

3、們將200倍的工作重點(diǎn)確 定為：堅(jiān)左地把握各項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，AB品牌的建設(shè)以及新產(chǎn)品的開發(fā)和上市。產(chǎn)品。同時(shí)， 確保董事會(huì)的要求均符合標(biāo)準(zhǔn)。200X營銷計(jì)劃發(fā)布基礎(chǔ)有兩個(gè)基本假設(shè)：年初，公司董事會(huì)能夠及時(shí)批準(zhǔn)計(jì)劃和授權(quán)；市場上沒有替代品導(dǎo)致市場發(fā)生了巨大 變化，該公司的新產(chǎn)品將于9月如期上市。200X計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容：1. 銷量和利潤指標(biāo)截止200X年12月31 H,公司銷售額（含稅）為人民幣X億元，利潤為 人民幣XXXX萬元。2.任務(wù)內(nèi)容200年來公司的工作內(nèi)容分為三個(gè)部分，分別是：1.公司工 作的標(biāo)準(zhǔn)化。這是公司未來發(fā)展的基礎(chǔ)，也是覆蓋而最廣，財(cái)務(wù)和物質(zhì)資源投資最多，工作 量最大的部分。主要

4、包括：公司人力資源管理基礎(chǔ)工作設(shè)立分公司并調(diào)整各種基本管理 任務(wù)公司管理程序標(biāo)準(zhǔn)化代理商的規(guī)定和調(diào)整市場價(jià)格制度調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 企業(yè)文化建設(shè)加強(qiáng)公司信息管理售后服務(wù)體系的建立與規(guī)范2. AB品牌建設(shè)。確泄AB品牌的含義和個(gè)性，并打造生動(dòng)鮮明的AB。為建立AB強(qiáng)大的品牌 市場地位奠泄基礎(chǔ)。3.新產(chǎn)品的研發(fā)和上市。通過8種新產(chǎn)品的上市，對公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 和價(jià)格體系進(jìn)行了全而調(diào)整，使AB擁有淸晰的產(chǎn)品系列和子品牌。200X的計(jì)劃實(shí)施時(shí)間： 由于上述工作需要持續(xù)200多年，因此所有工作都需要在春節(jié)后立即開始。第三項(xiàng)任務(wù)是 200X年度工作的關(guān)鍵。9月是做岀決議的最后時(shí)刻，這是最重要的。從這個(gè)角度來看

5、，200X 年9月是一個(gè)分水嶺。在此之前，只有7個(gè)月的調(diào)整期。如果進(jìn)展順利，董事會(huì)的任務(wù)指標(biāo) 將不會(huì)很困難，AB從那時(shí)起將進(jìn)入快速發(fā)展的道路。環(huán)境分析與目標(biāo)200X面臨幾個(gè)主要問題：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，地區(qū)價(jià)格差異過大，阻礙了 AB品牌在全國市場的全而規(guī)范推廣。公 司員工缺乏設(shè)訃和實(shí)施各種相關(guān)政策的能力。在一年中調(diào)整各種任務(wù)所需的時(shí)間與公司新 站點(diǎn)搬遷前后因波動(dòng)而導(dǎo)致的各種任務(wù)暫時(shí)中斷之間存在矛盾。人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整工作 的適應(yīng)期和磨合期會(huì)影響工作績效。如此多的調(diào)整會(huì)導(dǎo)致不舒服的反應(yīng)，甚至是個(gè)別錯(cuò)誤 也可能引起各方的抵制。200倍的主要機(jī)構(gòu)職能和人員調(diào)整：到年底，公司已經(jīng)確泄了整體組織結(jié)構(gòu)。在20

6、0X中，公司結(jié)構(gòu)最重要的調(diào)整將在營銷組織 中。該調(diào)整將在不同層次上逐步實(shí)施，主要包括：當(dāng)前銷售部門的職能是銷售管理和控制, 區(qū)域銷售和實(shí)施通過上海和北京的八個(gè)分支機(jī)構(gòu)來完成。總部僅負(fù)責(zé)供應(yīng)這八個(gè)分支。對這 八個(gè)分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行計(jì)劃，監(jiān)督和控制功能。改變總公司銷售人員長期處于一線實(shí)際工作之外, 終端管理失控，差旅費(fèi)用低效的嚴(yán)重現(xiàn)象。目前的訃劃部門改名為營銷部門，而全國市場 的維護(hù)和控制的具體實(shí)施則由分公司在營銷部門的指導(dǎo)，控制和協(xié)助下進(jìn)行。分公司將完 成現(xiàn)有代理商的市級改造，改變目前省級代理商的“機(jī)箱”現(xiàn)狀，完善市場拓展與維護(hù)。 在總部的指導(dǎo)下，分公司根據(jù)重要程度進(jìn)行了逐步開發(fā)和深入探索。市場開發(fā)的

7、基礎(chǔ)工作強(qiáng) 調(diào)實(shí)際和扎實(shí)的結(jié)果。對現(xiàn)有代理商進(jìn)行了篩選，符合要求的代理商將成為重點(diǎn)城市的縣和 城市代理商。現(xiàn)在，公司的銷售人員已派駐當(dāng)?shù)?，以協(xié)助代理商進(jìn)行基本的市場工作，并在 必要時(shí)設(shè)立辦事處。如果在主要城市沒有合格的代理商，該公司將建立一個(gè)營銷中心，以獨(dú) 立經(jīng)營該地區(qū)的市場。辦公室和營銷中心由其下屬分支機(jī)構(gòu)管理。分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理和分支 機(jī)構(gòu)的中層人員由總部部署和管理。分支機(jī)構(gòu)的員工都是公司的全體員工。分公司可以按照 公司確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備當(dāng)?shù)氐恼心?，公司也可以集體招募和派遣。每個(gè)分支公司的績效評估 將基于銷售績效和市場運(yùn)作流程。公司將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候成立營銷檢查管理部門，對各分支 機(jī)構(gòu)的銷售終端，廣告

8、和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行暗訪，英結(jié)果將作為對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估的依據(jù)。 售后服務(wù)是公司的重要組成部分的品牌策略。城市一級代理商的轉(zhuǎn)型將為全而，系統(tǒng)的售 后服務(wù)奠立基礎(chǔ)。公司公司的售后服務(wù)將由總部計(jì)劃，設(shè)計(jì)和監(jiān)督，并將建立分支機(jī)構(gòu)。 由城市代理商（營銷中心）執(zhí)行，控制和具體實(shí)施。主要銷售地區(qū)和銷售分布（200X全國市場銷售計(jì)劃略）戰(zhàn)略市場的定義和基礎(chǔ)在200X中，公司的營銷工作集中在終端管理上。為此，公司制左：通過八家分公司來控制 區(qū)域，從公司戰(zhàn)略的角度來看，上海，北京，杭州將成為戰(zhàn)略市場，在這三個(gè)市場中，我們 必須牢固樹立AB品牌形象并支持AB品牌在全國市場的形象建立工作。由于處于企業(yè)初期的 代理制度，全

9、國許多地區(qū)都依靠代理商來擴(kuò)大市場。由于早期的投資和代理商的素質(zhì)，擴(kuò)展 工作和結(jié)果非常不均衡。在200X中，公司將系統(tǒng)地專注于許多典型市場的開發(fā)?？偣炯?其分支機(jī)構(gòu)將工作和廣告投放集中在這些市場上，并迅速培育一些年銷售額在2. 5-4百萬元 以上的市場。這些市場將影響周邊城市，并為明年的新市場發(fā)展奠肚基礎(chǔ)。主要產(chǎn)品在200X中，公司將對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，并將產(chǎn)品分為三個(gè)系列：AB低價(jià)系列：主要 針對競價(jià)產(chǎn)品，價(jià)格在350-400元之間，通過批量影響競價(jià)產(chǎn)品并確保市場份額。這部分銷 售額將占總銷售額的40%。AB髙價(jià)系列：確立AB的高品質(zhì)地位，并通過與低價(jià)的明顯價(jià) 值差異來反映AB的品牌形象

10、。這部分將占總數(shù)的45%至50%。這兩個(gè)系列的岀現(xiàn)的主要目 的是理順市場價(jià)格體系并確保AB的絕對市場優(yōu)勢。浴室電器產(chǎn)品：這些產(chǎn)品的目的是樹立 AB浴室專家的形象，同時(shí)為代理商提供條件，以豐富淡季產(chǎn)品線并穩(wěn)泄他們的情緒。訪問策略考慮到該公司肖前的渠道系統(tǒng)問題，從200倍開始，調(diào)整渠道系統(tǒng)是當(dāng)務(wù)之急。調(diào)整工作以 自上而下的順序進(jìn)行。代理區(qū)域?qū)⒒诔鞘小９緦?yán)格檢查新代理商，并提供系統(tǒng)，全而 的支持。代理商的選擇和評估將統(tǒng)一為代理商質(zhì)量文件，代理商合作管理規(guī)定，代 理商合同將成為渠道管理的綱領(lǐng)性文件。因此，從渠道的長度來看，應(yīng)該按照所示的結(jié)構(gòu)改 變了混亂的渠逍系統(tǒng)造成的價(jià)格混亂。在渠道調(diào)整過程中，

11、分支機(jī)構(gòu)的工作是重點(diǎn)，而成功 取決于分支機(jī)構(gòu)的人力資源儲(chǔ)備。在渠道調(diào)整方面，將對原始代理商進(jìn)行評估，英原則是改 革和完善，不建議更換它們。在開拓新市場時(shí)，在規(guī)范代理商評估體系和建立代理商質(zhì)量模 型的前提下，城市代理商是通過業(yè)務(wù)人員搜索，公開招聘和代理拍賣等方法確怎的。在找不 到合適代理商的城市，分公司將在那個(gè)城市建立一個(gè)營銷中心。營銷中心最終將返回代理系 統(tǒng)。當(dāng)營銷中心固立銷售并且收回了初始投資時(shí)，分支機(jī)構(gòu)必須及時(shí)找到代理商。到那時(shí)， 它將被轉(zhuǎn)移到符合公司條件的營銷中心人員或代理商，以確保提髙代理商的質(zhì)雖:。公司對座 席工作的理解必須統(tǒng)一，并且必須對公司的業(yè)務(wù)人員和座席的溝通技巧進(jìn)行全而的培訓(xùn)

12、，以 改善過去業(yè)務(wù)人員和座席之間相互抵制或放縱的兩種極端狀態(tài)。通過渠道的調(diào)整，代理商明 確了代理商的職責(zé)，改變了公司產(chǎn)品在全國的不均衡發(fā)展：同時(shí)，使代理商在代理領(lǐng)域內(nèi)努 力工作，嚴(yán)格履行代理責(zé)任。關(guān)于零售商的管理，分支機(jī)構(gòu)必須亳不妥協(xié)地實(shí)施它們。無論 是營銷中心還是城市代理商，都必須集中精力加強(qiáng)終端管理。對于每個(gè)零售商的管理，必須 執(zhí)行ABC分類管理。加強(qiáng)檢查指導(dǎo)。對于分支機(jī)構(gòu)的建立，它基于降低工作重點(diǎn)的原則。分 公司營銷中心和辦事處的管理層必須遵守公司規(guī)泄的管理規(guī)泄，不能隨意更改。分工應(yīng) 根據(jù)公司統(tǒng)一設(shè)置進(jìn)行。產(chǎn)品策略在200X年，公司營銷工作的調(diào)整，產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整是關(guān)鍵。公司將竭盡全力組織

13、產(chǎn)品系列, 增強(qiáng)配件的多功能性和標(biāo)準(zhǔn)化性，減少產(chǎn)品種類，徹底淸理庫存，以確保公司和代理商的資 金健康流動(dòng)。通過髙品質(zhì)浴室電器產(chǎn)品的OEM,我們將盡快塑造AB浴室電器的品牌形象。價(jià)格策略我們必須堅(jiān)定AB的高價(jià)策略。高價(jià)格并不意味著巨額利潤。我們應(yīng)該有統(tǒng)一的認(rèn)識和工作 指導(dǎo)思想。根據(jù)聲明，我們應(yīng)該看到公司原始戰(zhàn)略的發(fā)展路線。公司在產(chǎn)品初期采用髙質(zhì)量 和髙價(jià)格的策略來完成原始的資金積累。產(chǎn)品市場成熟后，應(yīng)通過推出新產(chǎn)品來占領(lǐng)原有的 價(jià)格空間，同時(shí)盡快將舊產(chǎn)品宜于低價(jià)狀態(tài)，這不僅可以抑制競爭對手的成長，還可以最大 化舊產(chǎn)品的市場空間。從理論上講，只要老產(chǎn)品有一泄的價(jià)格空間，新產(chǎn)品可以保持原價(jià)， 調(diào)整就

14、可以完成。考慮到200倍的利潤目標(biāo)，我們?nèi)匀恍枰M(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲莾r(jià)格調(diào)整 必須具有競爭性，預(yù)計(jì)將以比當(dāng)前競爭產(chǎn)品稍低的價(jià)格進(jìn)行放置，并且新產(chǎn)品必須占據(jù)原來 的高價(jià)在該國自然形成。價(jià)格調(diào)整是非常重要的一步。這是一個(gè)系統(tǒng)的項(xiàng)目。它需要一系列 調(diào)整操作才能完成。困難很大，但我們必須淸楚?！罢{(diào)整可能有風(fēng)險(xiǎn)，但沒有凋整是絕對的 風(fēng)險(xiǎn)！ ”在調(diào)整過程中，困難主要來自：對于當(dāng)前渠道中的庫存產(chǎn)品，由于我們的新型號已經(jīng)很長時(shí)間沒有排空，因此該渠道中被 凍結(jié)的型號存放太多，并且某些代理商的年度退貨庫存很大。由于采用了不可回收，不可 補(bǔ)給和時(shí)間調(diào)整來完成價(jià)格調(diào)整，因此必然會(huì)在一左時(shí)期內(nèi)影響銷售。調(diào)整時(shí)間為六月，

15、七 月和八月。在銷售旺季，出貨量很小，影響不容樂觀。由于舊產(chǎn)品和新型號中使用的配件 與當(dāng)前產(chǎn)品不同，因此必然會(huì)有多余的庫存。盡管已經(jīng)考慮了來源（新廻等新興市場），但 不是很確定。價(jià)格調(diào)整的工作步驟：1,調(diào)整代理的返利政策刺激代理商銷售，盡量減少代理商庫存并合理地買賣商品，通 過異常渠道適當(dāng)?shù)匕l(fā)布信息，模糊政策，并最大限度地提髙銷售額。2,制左統(tǒng)一的代理合 同以規(guī)范未來的市場運(yùn)作。開始為新加入的代理實(shí)施新策略。3o標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)有模型的統(tǒng)一性， 并產(chǎn)生新舊模型。4。研發(fā)8種新產(chǎn)品。試生產(chǎn)，正式投產(chǎn)。5,正式通知降價(jià)，并實(shí)施新的 價(jià)格階段供應(yīng)系統(tǒng)（即自通知之日起三個(gè)月后，全國新零售價(jià)格正式開始，三個(gè)月為

16、庫存淸 空期?？梢允杖⌒碌膬r(jià)格，但這意味著舊產(chǎn)品已被淸空，公司會(huì)協(xié)助一些分支機(jī)構(gòu)和代理商 將貨物轉(zhuǎn)移到淸空區(qū)域以最大化庫存）。6o啟動(dòng)全國統(tǒng)一價(jià)格體系的運(yùn)行。公關(guān)，廣告策略實(shí)際上，像我們這樣的公司應(yīng)該在制造產(chǎn)品時(shí)樹立聲譽(yù)。制造的產(chǎn)品使我們嫌錢，制造的聲 譽(yù)使我們能夠銷售更多的產(chǎn)品。創(chuàng)造聲譽(yù)就是建立品牌。建立品牌時(shí)，您必須同時(shí)做廣告和 公共關(guān)系。廣告使消費(fèi)者“購買”我，公關(guān)使消費(fèi)者“愛”我，建立品牌就是讓消費(fèi)者先“愛” 我然后“買”我。關(guān)于廣告的概念，我們必須明確廣告是投資過程，而不是消費(fèi)過程。廣告 是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。過去，我們的意識形態(tài)或多或少具有模糊的意識。這樣， 代理商的廣告運(yùn)

17、作使公司的品牌和產(chǎn)品促銷信息差異很大，同時(shí)，一些代理商將該廣告費(fèi) 用理解為“返利”。關(guān)于AB廣告目前存在的一些問題，我們要做的第一件事是統(tǒng)一我們對 廣告的理解，說服代理機(jī)構(gòu)，包括我們自己，將廣告的使用交給專業(yè)人士，并強(qiáng)調(diào)對廣告的 投資。”三性戀“即：真實(shí)性，有效性，系統(tǒng)性和合作程度。將來，AB將全力以赴打造強(qiáng) 大的品牌形象。通過整合交流，它將勾勒出具有鮮明個(gè)性和深刻記憶的AB品牌形象。對于 現(xiàn)代企業(yè)而言，品牌是最重要的有效資源，它是企業(yè)參與的基礎(chǔ)。有競爭力的通過”。在 品牌建設(shè)工作中，必須完成一些基礎(chǔ)工作，這需要大量的投資和成本。從這些內(nèi)容可以看岀， 公司在這些領(lǐng)域的投資是200倍，是公司長期

18、發(fā)展的基礎(chǔ)和基石。在費(fèi)用有限的情況下，我 們主要依靠壓縮以前廣告支出中不合理的部分，并發(fā)揮綜合傳播的力量和作用。制立AB 品牌發(fā)展戰(zhàn)略。設(shè)訃并實(shí)施AB品牌系統(tǒng)。加強(qiáng)企業(yè)公共關(guān)系工作。加強(qiáng)市場調(diào)研工 作。科學(xué)，系統(tǒng)和有效的廣告。調(diào)整公司計(jì)劃部門的職能和人員結(jié)構(gòu)。有效的促銷（SP） 是每個(gè)市場中終端工作的重點(diǎn)。在200X中，公司的各種任務(wù)將轉(zhuǎn)移到終端。售后服務(wù)策略售后服務(wù)是公司成立的任務(wù)之一的品牌形象。這是一項(xiàng)積極的工作。我們必須改變原來的 售后服務(wù)?！氨粍?dòng)”的思想；售后服務(wù)是一家企業(yè)在宣傳和晉升過程中，這不是“責(zé)任”， 只有當(dāng)我們對這一概念類別有淸楚的了解時(shí)，我們才能確保工作政策制左和投資的正確性。 建立和實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)模型是公司提升品牌形象和品牌聲譽(yù)的關(guān)鍵。從這個(gè)意義上 說，售后服務(wù)的投資應(yīng)高于廣告的投資。目前，公司而臨的主要問題是：沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)售 后服務(wù)模式：現(xiàn)有的售后服務(wù)管理人員素質(zhì)低下，后備人才不足。售后服務(wù)硬件投資