第10講激勵(lì)理論的運(yùn)用

1、1第10講激勵(lì)理論的運(yùn)用2【本講重點(diǎn)】激勵(lì)理論的分類 滿意理論 雙因素理論 期望理論激勵(lì)理論的分類激勵(lì)理論通常井為三類:內(nèi)容激勵(lì)理論行為改進(jìn)遽論過程澈勵(lì)遽論1 內(nèi)容激勵(lì)理論包括馬斯洛的需內(nèi)容激勵(lì)理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)是如何推動(dòng)行為的。 求層次論和赫茨伯格的雙因素理論。2 行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗(yàn)就是一種強(qiáng)化理論，即通過某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為。3過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論注重動(dòng)機(jī)與行為之間的心理過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。滿意理論霍桑試驗(yàn)

2、；霍桑試驗(yàn)是20世紀(jì)20年代中期到30年代中期，在美國霍桑工廠逬行的一系列試驗(yàn)，通過這個(gè)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)人原來芥 不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，人工作還為了社交的目的.尊重的目的.人罡社會(huì)人，在這個(gè)群體中還有一些非正式的小罰札還有 一些士氣的因素在起作用等等.滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那 么簡(jiǎn)單。因此不能簡(jiǎn)單地改造員工所抱怨的事情。 滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存 在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會(huì)。【案例】在霍桑試驗(yàn)的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工不斷地向訪問者抱怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了， 獎(jiǎng)金也低?！?霍桑試驗(yàn)本著抱怨什么改造什么的原則，提高獎(jiǎng)

3、金，改進(jìn)工資制度，但是獎(jiǎng)金及工資提高之后，發(fā)現(xiàn)有些 員工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一種困境：究竟為什么工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了員工抱怨什么就改進(jìn) 什么，但員工們的積極性卻還沒有提高呢？試驗(yàn)者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)現(xiàn)那些抱怨工資低的員工中，有的并不是真正因?yàn)楣べY或獎(jiǎng)金低而抱怨， 而是由于家人生病了，交不起高昂的住院費(fèi)，心里不痛快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原來員工中有些抱 怨并不是其心理的真實(shí)寫照，而是一些想法由于種種原因不便直接說岀，因此通過其他的方式來表達(dá)。這一發(fā)現(xiàn)告訴管理者，有時(shí)候不要對(duì)員工的一些抱怨太“認(rèn)真”，因?yàn)閱T工也許是“借題發(fā)揮”，而要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出抱怨的真正原因，對(duì)其

4、進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就 會(huì)適得其反。雙因素理論赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素。 保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)， 而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按 100%十算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其 60%勺積極性， 而另外40%勺積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的 價(jià)值，尊重他。作為一名班組長(zhǎng)，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié) 合，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。保健因素 面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不 擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。保健因素包括公司的制

5、度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方激勵(lì)因素沒有激勵(lì)因素的員工不會(huì)不滿意，有了激勵(lì)因秦的員工的主觀能動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)、工作本身都構(gòu)成了激勵(lì)因素。1 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的賞識(shí)賞識(shí)是一種成本最低的激勵(lì)方式，有時(shí)一個(gè)眼神、動(dòng)作都會(huì)給員工以極大的激勵(lì)。例如“小王你干得不錯(cuò)”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會(huì)非常好。上級(jí)一個(gè)贊許的目 光，甚至在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合中對(duì)下級(jí)輕輕拍一拍肩膀，會(huì)讓下級(jí)覺得自己的工作得到了充分肯定。2工作本身工作的新穎性、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感等各種因素對(duì)于年輕員工作本身對(duì)下級(jí)也有激勵(lì)作用, 工尤其具有激勵(lì)的作用。新穎性為什么有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時(shí)間又想跳槽

6、呢？其中的原因之一就是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新鮮感，久而久之就想換一個(gè)工作。為了解決這一問題，在工作分配上可以適當(dāng)采取輪崗的方法， 讓員工不斷地有一種 新鮮感。挑戰(zhàn)性有一些年輕人由于個(gè)性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險(xiǎn)性的工作， 雖然完成之后的獎(jiǎng)金也并不多，但是感到了一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有一種成就感。責(zé)任感工作責(zé)任督促員工一定要把工作做好。 中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距 行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢,例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。 在空 1厘米，實(shí)際上雖然可能是幾公里， 但因飛機(jī)的飛 恐怕就會(huì)造成飛機(jī)相撞等空中事故， 責(zé)任相當(dāng)重工作的責(zé)任感就

7、會(huì)促使他全神貫注于工作。工作的責(zé)任感大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前, 本身能提高大家的積極性。此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也能夠留住員工。期望理論數(shù)價(jià)，工作兜咸之后的價(jià)值. 期矍値，成對(duì)的可能性弗洛姆的期望理論強(qiáng)調(diào)： 積極性=績(jī)效價(jià)值X期望值。這個(gè)理論說明同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的作用，班組長(zhǎng)應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制定一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。【案例】為了激勵(lì)推銷員更好地完成營(yíng)銷指標(biāo)，營(yíng)銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績(jī)排在最靠前 的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在A、E、C三人身上產(chǎn)生了不同的反

8、應(yīng)。 A是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。A先生的效價(jià)如果用滿分為1來計(jì)算，憑A先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%,那么A先生的積極性是1乘0 5等于0. 5。 E也是一位先生，E先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營(yíng)銷主管有這項(xiàng)政策，開始給E先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗保蛉说拿钭饔煤艽?，因此E先生去的效價(jià)雖然不是1,但也很高，為0. 9，憑E先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是 70%那么E先生的積極性是 0. 9乘0 . 7等于0. 63。 C是一位小姐，是三位中最岀色的一

9、個(gè)推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于C小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0,憑C小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%那么C小姐的積極性是 0乘1等于0。A1 X 0.5 = 0.5B0.9 X 0.7 = 0.63C0X 1 = 0同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，營(yíng)銷主管應(yīng)在權(quán)力允 許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性?！咀詸z】作為一名班組長(zhǎng)，你是否注意到同一項(xiàng)激勵(lì)措施在不同的員工身上所起的激勵(lì)作用是不同的？請(qǐng)你根 據(jù)期望理論計(jì)算現(xiàn)有的某項(xiàng)激

10、勵(lì)制度對(duì)班組成員（班組成員較多的，可選取典型）的激勵(lì)作用，并在你的 權(quán)利范圍內(nèi)因人而異地對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)措施進(jìn)行調(diào)整，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。班組成員積極性=效價(jià)X期望值調(diào)整措施【本講小結(jié)】每一個(gè)人都需要激勵(lì)。滿意理論告訴人們，有時(shí)不要對(duì)員工的一些抱怨太“認(rèn)真”了，因?yàn)閱T工也許 是在“借題發(fā)揮”，而應(yīng)找岀抱怨的真正原因，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，以提高員工的工作積極性，否則可能會(huì)適得 其反；雙因素理論告訴人們，如果一個(gè)人的工作積極性按100%來計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其中60%的積極性，而另外 40%勺積極性應(yīng)靠精神激勵(lì)，作為一名班組長(zhǎng)，應(yīng)通過自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有 機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；期望理論告訴人們，同一項(xiàng)政策在不同的員工身上會(huì)產(chǎn)生不同的 作用，班組長(zhǎng)應(yīng)在條件和權(quán)力允許的范圍內(nèi)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)措施，因人而異地制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以充分 調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。靈活地利用激勵(lì)理論，你的班組一定能夠成為一個(gè)生機(jī)勃勃的班組!【心得體會(huì)】多事的東風(fēng)，又冉冉地