在企業(yè)改制分流座談會上的講話

1、在企業(yè)改制分流座談會上的講話在油田改制分流企業(yè)回訪座談會上的講話通過5月26、27日兩個下午的座談交流，聽了5家全民、15家多種經(jīng)營改制分流企業(yè)關(guān)于改制以來機制體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)營管理、市場開拓等方面情況的介紹，感到大家的工作都開展得很好。有關(guān)單位、機關(guān)處室和幾位局領(lǐng)導(dǎo)在會上作了發(fā)言，提出許多好的建議和意見，我都同意。下面，結(jié)合這次回訪座談和當(dāng)前實際，我著重講三個方面意見。一、對改制企業(yè)及改革的總體認(rèn)識和看法第一，改制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子堅強有力。通過這次改制看出，我們原來在用人、選人方面看得比較準(zhǔn)，我們的干部隊伍素質(zhì)是相當(dāng)高的，非常難得。說實話，去年油田第一家全民改制企業(yè)南機廠選經(jīng)營班子時，大家都很擔(dān)憂，

2、我們的11位廠級領(lǐng)導(dǎo)能不能選上，感到很沒有把握。結(jié)果都選上了，而且得票率都比較高。接著后面幾個單位的領(lǐng)導(dǎo)、多種經(jīng)營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也都選上了，包括后來因為種種原因調(diào)整的一些干部，在投票上都是當(dāng)選的，說明干部隊伍在職工中有威信。從管理上講這叫做合法權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)的合法權(quán)。這個合法權(quán)不是指合不合法律，而是指你所領(lǐng)導(dǎo)的人群認(rèn)不認(rèn)同。認(rèn)同了，大家就會聽你的。也就是說，我們這些改制單位的領(lǐng)導(dǎo)，你領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的工作，應(yīng)該理直氣壯，應(yīng)該有充分的信心。第二，體制機制轉(zhuǎn)變帶來的潛力和成效遠遠超過預(yù)期。除南石醫(yī)院外，我們這些企業(yè)改制時間都不長，在各位老總以及經(jīng)營班子的領(lǐng)導(dǎo)和帶動下，圍繞開拓市場、提高效益、轉(zhuǎn)換機制、加強管理等各

3、個方面，開展了大量富有成效的工作，取得了令人刮目相看的成績，讓我們很受振奮。南機廠過去最高年產(chǎn)值億元，20xx年突破4億元，今年計劃上6億元，20xx年還要向10億元的目標(biāo)發(fā)起沖刺，這在過去是不可想象的；南石醫(yī)院已經(jīng)很標(biāo)桿了，醫(yī)療業(yè)務(wù)不斷擴大，年經(jīng)營收入以30的速度遞增，20xx年達到3200萬元，今年有望突破5000萬元，用工由原來的137人增加到510人，翻了3倍，獲得“全國再就業(yè)先進企業(yè)”稱號；亞南公司去年凈收入增長500萬元，增長率達到21，高于河南省的平均水平，利潤從20多萬元增長到70多萬元，翻了兩番，效益非常好；潤祥公司原來36人，現(xiàn)在80多人，就業(yè)人數(shù)增加一倍多，產(chǎn)品營業(yè)額也大

4、幅度增加；迪士比公司員工的薪酬增長了45，非常了不起；天達公司20xx年收入850萬元，后三年要上20xx萬元，發(fā)展規(guī)劃非常宏偉。再看今年新改制的幾家企業(yè)也展示出旺盛的生命力：總醫(yī)院過去日住院病人最高不超過150人，現(xiàn)在達到250人，比改制前日增百余人；運輸公司拓展外部市場，在華北局、鄂爾多斯拿到3口井的搬遷工作量，有了好的起步；機械廠外拓市場勢頭強勁，去年是20xx萬元，今年定的目標(biāo)是6000萬元，現(xiàn)在基本拿到手，還有可能達到8000萬、一個億，實現(xiàn)一年翻兩番。機械廠下屬的齒輪廠，往年產(chǎn)值最高不超過500萬元，今年預(yù)計達到1000萬元，現(xiàn)在同山西大同齒輪廠合作，攬一個工件，把加工費、勞務(wù)成本

5、費等都扣除，還能保留60元利潤。所有這些是個什么作用？是機制、體制的作用，這個作用遠遠超過我們的預(yù)期和估計。第三，改革是發(fā)展，需要我們保持良好心態(tài)。實踐表明，改革催生萬千生機，新體制、新機制蘊涵并釋放出超乎人們想象的巨大潛力，促進了觀念的更新和轉(zhuǎn)變，激發(fā)了企業(yè)發(fā)展活力，更加有利于企業(yè)加快發(fā)展。過去我們認(rèn)為改制分流是萎縮，是減員，從實際情況來看，改制是發(fā)展，擴大就業(yè)，吸納社會富余人員，對社會有利。這方面，南石醫(yī)院、潤祥公司等已經(jīng)率先給出答案。再看一個情況，改制前雖然各單位也有創(chuàng)收，但還要背負社區(qū)、離退休、傷病殘等很大負擔(dān)，改制后都不負擔(dān)了，大家輕裝上陣，不負擔(dān)的部分變成了企業(yè)的贏利，這部分贏利各

6、改制企業(yè)都有。如果不改，這些負擔(dān)我們還要一直背下去，發(fā)展的難度要大得多。當(dāng)然，不可回避，我們企業(yè)改制后也有困難，普遍被周轉(zhuǎn)資金不足、融資困難、市場開拓難度大等問題所困擾。面對困難和問題，我認(rèn)為，關(guān)鍵要有積極向上的心態(tài)。我們是找油人，過去有種說法是“腦袋里有油才能找到油”。作為一個企業(yè)管理者來講，你對這個企業(yè)不看好，眼前一片漆黑，那就什么也干不成了。關(guān)鍵是在困境中要看到希望。正如毛主席說的，我們在困難的時候，要看到希望，看到光明，要提高我們的勇氣。有這個心態(tài)，才能凝聚我們所帶領(lǐng)的職工，把這個公司搞好，這也是我們過去講的事業(yè)心。實際上，事情往往沒有想象的那么難，關(guān)鍵是認(rèn)真地一步一步去干，在干的過程

7、中不斷思考問題，找出解決問題的辦法，就一定有收獲。二、關(guān)于礦區(qū)經(jīng)濟圈的和諧發(fā)展問題這個問題無論是對局里還是對改制企業(yè)都尤其重要。我們大家共同生活在這個區(qū)域，業(yè)務(wù)上基本都是圍繞油氣勘探開發(fā)，互相依存，互相關(guān)聯(lián)，像經(jīng)濟鏈條一樣，誰也離不開誰，互相協(xié)作。我們之間的關(guān)系，正如中國和周邊國家一樣，像大陸和臺灣一樣，斗則兩傷，和則兩利，通則兩贏。我們都要站高一點，看遠一點。許多事情都是在互相溝通、互相理解中求得共識、求得發(fā)展，如果我們都固執(zhí)己見，一味強調(diào)我們所在單位、部門的利益，絕對利益化，那是不行的。因此，取得共識，增進理解，加強協(xié)作，建設(shè)和諧礦區(qū)經(jīng)濟圈是我們共同的責(zé)任和義務(wù)。說具體一點，就是油田內(nèi)部的

8、交易和市場保護，這是大家都比較關(guān)注的問題，也可以說是一個矛盾的焦點。在這個問題上，局里承諾市場保護按照改制時簽訂的協(xié)議履行義務(wù)，履行責(zé)任，雙方都按規(guī)矩走，這個沒啥含糊。原來是三年，現(xiàn)在可以說更長遠。前不久集團公司第四次改制分流工作會議明確規(guī)定，“同等優(yōu)先”原則對改制企業(yè)長期有效。何謂“同等優(yōu)先”？那就是遵循市場規(guī)則，實行市場化運作，按質(zhì)按量按價實行合同化管理，規(guī)范地體現(xiàn)對改制企業(yè)的保護和支持。因此，我們必須在質(zhì)量、服務(wù)上像做外部市場一樣，把質(zhì)量搞好、服務(wù)搞好。我曾經(jīng)多次給大家講，要把內(nèi)部市場當(dāng)作外部市場來做，為啥這樣說？人之間都有感情，你老覺得這是內(nèi)部的，不管好壞都得用，價格高低都得用，長遠看

9、肯定是不行的。這里，我要再一次提醒大家，千萬不要認(rèn)為內(nèi)部市場就這樣，千萬不要認(rèn)為有了市場保護，產(chǎn)品質(zhì)量好壞都無所謂。要知道，市場不保護低劣產(chǎn)品，市場淘汰低劣產(chǎn)品。我贊成大家搞ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，把產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)真地抓上去。有好的產(chǎn)品，價格又合適，大家又有親情關(guān)系，我們又何必去舍近求遠呢！同時我更堅信一點，只要大家把內(nèi)部市場看作外部市場，把內(nèi)部市場等同于外部市場一樣對待，那么，內(nèi)部市場同樣能拿下來。在這里也要求局、分公司機關(guān)和各二級單位，在政策范圍內(nèi)全力支持改制企業(yè)的工作。改制企業(yè)是礦區(qū)經(jīng)濟圈中最活躍、最具潛力的經(jīng)濟實體，可以為礦區(qū)提供大量的就業(yè)機會，可以實現(xiàn)我們辦多種經(jīng)營想實現(xiàn)而沒有實現(xiàn)的愿望

10、。大家必須充分認(rèn)識到這一點。今天是回訪和交流，在這里，我也把母體企業(yè)的情況給大家作個簡單介紹。這兩年油價比較高，應(yīng)該說效益比較好，但集團公司不是考核我們的效益，而主要考核成本、產(chǎn)量，考核存續(xù)減虧指標(biāo)，跟油價高低沒啥關(guān)系。如此一來，我們成本方面壓力越來越大。大家都知道，這幾年油田產(chǎn)量沒增加，靠什么來維系呢？靠每年發(fā)現(xiàn)1000萬噸儲量來維系，找到儲量就要打井、建產(chǎn)能，每年增加三、四百口井。井?dāng)?shù)增加，投資、資產(chǎn)折舊、水電、維護消耗、作業(yè)工作量都在增加，導(dǎo)致成本不斷攀升。但集團公司給我們核定增加的成本很有限，其幅度不足以抵消市場原材料上漲的幅度，這個壓力相當(dāng)大。因此，在今年下達成本指標(biāo)時，我和幾位領(lǐng)導(dǎo)

11、整整花費10天時間，與各單位一個一個對接、對話，算細帳。算到啥程度？打井，表層套管下淺一點，原來100米，現(xiàn)在30米；井下的口袋，原來60米，現(xiàn)在25-30米；油管、套管都改用國產(chǎn)，等等，算了以后還是不行。很顯然，如果我們把指標(biāo)硬壓下去，大家實在完不成，就有可能破罐子破摔，那樣我們更被動。面對這樣的現(xiàn)實，集團公司可以硬壓我們，但我們對二級單位不能不講道理，咋辦呢？只得增加兩億元赤字，并且給大家說明，這兩個億赤字填進去，必須要完成任務(wù)，如果再完不成，實在沒有其它辦法。這兩個億的赤字又怎么辦呢？只有讓財務(wù)處給集團公司做工作，我想其它油田應(yīng)該也是這樣。財務(wù)處現(xiàn)在對這個事還沒有把握。這是分公司的困難。

12、再說存續(xù)這一塊。去年集團公司下達的減虧指標(biāo)是10300萬元，今年是4200萬元，減了6100萬元。我們一再向上反映，雖然我們改制分流帶走了幾千人，但是近期不能給我們減虧，因為改制分流的負擔(dān)全留下來了。大家應(yīng)該最清楚，南機廠改制留下一千五百多萬，運輸有七、八百萬，各單位都有，不一一列舉。還有，改制前，我們這些單位不僅不要費用，而且還承擔(dān)了那些負擔(dān)，比如南機廠，原來是基本持平甚至還略有盈利，現(xiàn)在負擔(dān)留了下來，盈利我們也得不到。再加上改制時，考慮到大家要走了，為了關(guān)心大家今后步子走穩(wěn)，在持續(xù)經(jīng)營期間，又給大家增加投入幾千萬，這些負擔(dān)都留給了我們。在這種情況下，集團公司還對我們減虧，而且減虧的幅度越來

13、越大，現(xiàn)在我們是咬著牙承擔(dān)，壓力挺大。給大家講這些情況，目的是希望大家能理解，回去給職工講，母體企業(yè)的日子也不好過，不要認(rèn)為母體企業(yè)就是“唐僧肉”、挺肥的，再窮再難，要上幾百萬應(yīng)該不算多大事。現(xiàn)在看來，不是不算多大事，而是非常困難。說得再透徹一點，就是要讓大家都知道，不能老把眼光向內(nèi)，母體企業(yè)現(xiàn)在就是這個狀況，確實非常困難，想了也沒用，我這是把話都說到了實處。三、給改制企業(yè)提幾點建議第一，抓市場，搶效益。對我們改制企業(yè)來講，工作千頭萬緒，最重要的一件事就是把經(jīng)濟效益搞上去，其它的都必須給它讓路。沒有效益，其它管理抓得再好都是蒼白的，沒有說服力。通俗點說，效益上不去，工資發(fā)不下來，職工拿不到錢，

14、一切都是白搭。而且，你們作為企業(yè)的“腦袋”，隊伍不好帶，麻煩多，還有可能干不長。因此，做企業(yè)就是做效益，要把這一點放到首要位置來考慮。抓效益，最終落實到抓市場，有市場才有效益，有效益才能實現(xiàn)職工對改革的利益期望，增強職工對改革和發(fā)展的信心，這是我們改制企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的根本前提。大家已經(jīng)看到，內(nèi)部市場就這么大，抓市場既要眼睛向內(nèi)，又要眼睛向外，就是在鞏固內(nèi)部市場、局里保護內(nèi)部市場的前提下，積極拓展外部市場。值得欣慰的是，大家都在考慮這些事，都在積極想辦法，并且，大家現(xiàn)在抓得都不錯。但還要堅定這方面認(rèn)識，還要在這方面繼續(xù)下功夫，持續(xù)做好市場這篇文章，切切實實抓出效益。第二，抓機制，強管理。管理最

15、重要的問題是激勵。有人問什么是管理？管理就是激勵。過去講調(diào)動職工積極性，強調(diào)的就是激勵。建立激勵機制，就是用什么辦法來激發(fā)大家的工作激情，調(diào)動大家的積極性，這是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的動力。這里給大家說個例子，英國在發(fā)現(xiàn)美州大陸后，又發(fā)現(xiàn)了澳大利亞，打算把罪犯運送到澳大利亞去搞開發(fā)，結(jié)果上船時人多，到達時少了許多，原因是船商壓減成本，途中吃不好、睡不好，造成人員死亡，派官員監(jiān)督、押運也無濟于事。后來有人出主意，根據(jù)到岸人數(shù)結(jié)算費用，這樣，問題解決了，同樣的費用，省卻了好多麻煩。這就是機制的作用！機制一變，做起事來很輕松，也有效果。因此，從我們目前的工作來講，體制上可以逐步完善，但機制必須盡快轉(zhuǎn)變，這

16、應(yīng)該作為我們管理工作的重點。在抓好激勵的同時，再抓內(nèi)部管理。內(nèi)部管理要瞄準(zhǔn)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度逐步或穩(wěn)步過渡，不要急于一步到位。比如，內(nèi)部基本制度的建立等等一系列工作，如果要做，組成一個小班子來認(rèn)真研究、調(diào)研，認(rèn)真的比照現(xiàn)代企業(yè)制度來做方案，不要急于宣傳。做好了，再認(rèn)真討論，討論以后提交股東會、董事會審定，定好了，再談執(zhí)行。千萬不能今天搞個這，明天做個那，搞得人心慌慌的，沒法干事。一句話，要穩(wěn)步做，不能操之過急。第三，謀定位，抓好發(fā)展。我認(rèn)為做好定位是企業(yè)持續(xù)長遠發(fā)展的核心。我到河南油田來了以后，每走一個單位就強調(diào)定位，強調(diào)定位必須準(zhǔn)。我們想干什么事，想達到一個什么目的，這是首先要考慮的。目的明

17、確了，再定目標(biāo)，這就是我們過去講的“做正確的事”。目的、目標(biāo)、途徑、策略，這是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。目的明確了，制定目標(biāo)，就是你的戰(zhàn)略，下來是途徑，通過什么途徑來實現(xiàn)。你不要把目標(biāo)訂得很好，而目的不明確；對策、途徑研究得挺好，戰(zhàn)略目標(biāo)不實際，目的不明確，那也等于瞎干。應(yīng)該如何來考慮定位和長遠發(fā)展呢？首先，不能急于求成。急于做，定位不準(zhǔn)，將來的投資就有可能損失，在職工中的威信也會受影響。如果現(xiàn)在定不準(zhǔn)，可以先摸索，先定近期目標(biāo)，暫時把近期目標(biāo)作為長期目標(biāo)來探索。其次，要現(xiàn)實。把近期手頭能賺錢的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)放到第一位，然后再考慮長遠，不斷琢磨，哪些方面還能做好，哪些方面做不成，目前的產(chǎn)業(yè)還能維持幾年，或者說

18、將來幾年要做到什么程度，等等。要認(rèn)真研究，把事做扎實，不要輕易就下結(jié)論。實際上把思路定好了，下面干就得了，不需要事必躬親。定位準(zhǔn)確了，決策上要民主化。領(lǐng)導(dǎo)就是選擇。過去講領(lǐng)導(dǎo)是出主意、想辦法，現(xiàn)在看來這個提法不全面。作為領(lǐng)導(dǎo)，要注重發(fā)揮下面各個層次的作用，包括副職、機關(guān)、基層和職工，凝聚大家同心協(xié)力，都來出主意想辦法，你重在選擇。你選擇得好，定位就準(zhǔn)；選擇得不好，定位就不準(zhǔn)，不要怕當(dāng)初不是你提出來的、不是你想出來的。包括中央的許多決策，也是下面先干出來以后，上面認(rèn)可才推行的。比如農(nóng)村改革，就是下面先干出來的。再舉一個古代的事例，劉邦為什么能取得江山？實際上當(dāng)時劉邦和項羽在進行爭奪時，大家都覺得

19、他出身不高貴，打仗也不行。要說劉邦運籌帷幄不如張良，那為什么劉邦行而張良就不行呢？張良“智商”很高，但“膽商”不行，主意很多，但沒膽量執(zhí)行；還有韓信，劉邦問韓信：“主公能帶兵多少？”，答：“兵不過三千”；又問：“你呢？”，“我多多亦善”。就是說韓信能帶兵，帶兵打仗是一把好手，但讓他當(dāng)一把手不行，他的綜合協(xié)調(diào)能力不行，“情商”差一些。治國安邦，劉邦用張良和蕭何，他就是能充分聽取下邊的意見和放權(quán)、平等。因此，我們一定要發(fā)揮好董事會的作用、班子的作用，虛心聽取下面的意見，決策才能定得準(zhǔn)，更重要的是能服眾。如果我們一把手提出一個意見或方案，大家不同意、不理解，你非得向下壓，越壓越糟糕，在國企里面可能還

20、能壓成功，在改制企業(yè)我估計壓不成功，你老這樣做，時間長了就把你推翻了。因此，在領(lǐng)導(dǎo)決策上我們一定要注意發(fā)揚民主，充分發(fā)揮下面的作用，聽取大家的意見。前幾天聽國家行政學(xué)院的教授講課，講到“三商”，很新鮮。“三商”是指“智商”、“情商”、“膽商”，“膽商”我是第一次聽說。怎樣理解？“智商”高，宜在科技創(chuàng)新、創(chuàng)造上發(fā)揮作用；“情商”高，適合搞協(xié)調(diào)管理；“膽商”高，具體表現(xiàn)在決策上，該出手就出手，敢于拍板。一個優(yōu)秀的管理者，“三商”都得具備，僅“智商”高不行，若“情商”差，聽不進大家意見，工作協(xié)調(diào)就很難；若“膽商”不行，不敢拍板，經(jīng)常錯失良機。因此，我們?nèi)齻€方面都得修煉。第四，站位高，保穩(wěn)定。穩(wěn)定問題

21、對中國來說是一個十分關(guān)鍵的問題。國際上中等發(fā)達以上國家，在發(fā)展進程中都要經(jīng)歷這個特定階段，經(jīng)驗告訴我們，這個階段的國民人均產(chǎn)值收入通常是1000美元到3000美元，它是效率和公平相沖突的階段。這個階段如果完全處于平均的話，社會就沒法進步、沒法發(fā)展。因此，小平同志提出讓一部分人先富起來，效率優(yōu)先，兼顧公平。這個時期一過，國家富強了，社會的各種保障、福利都上去了，象胡錦濤總書記說的那樣，就可以讓改革開放的成果惠及全國人民。這個階段許多國家沒過去，如墨西哥、巴西、印度尼西亞等，國家動亂，趴下了。而日本、韓國等跨過來了，國家強大了。從中國目前的發(fā)展來看，問題不太大。對企業(yè)穩(wěn)定，我也曾經(jīng)有過困惑，向集團

22、公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)要求要從政治高度、大局高度看待這個問題，在這個問題上是堅持國家穩(wěn)定，還是計較局部的小團體利益，這是立場問題。現(xiàn)在中國處于這個階段，以美國、日本為首的國家，千方百計阻止中國發(fā)展，就是尋找中國的一些不穩(wěn)定因素來搗亂，目的就是讓中國過不了這個坎。從穩(wěn)定問題再來認(rèn)識我們的“協(xié)解”問題。全國“協(xié)解”的共有5000多萬人，我們石油、石化行業(yè)與其它行業(yè)比較，補償是相當(dāng)高的。別的行業(yè)的補償，有的一兩萬，最多的兩三萬，有的還拿不到，許多行業(yè)對我們有意見。但從國家政治大局考慮，牽一發(fā)而動全身。因此，在這個問題上，我們這些領(lǐng)導(dǎo)不能犯糊涂。當(dāng)然不是說我們對這些事不同情、不關(guān)心，怎么關(guān)心呢？在政策允許

23、的范圍內(nèi)給予他們?nèi)﹃P(guān)心、全力幫助。具體怎么做呢？一是幫困扶貧。如小孩上不起學(xué)，我們可以資助到大學(xué)；有病人、家里有困難或逢年過節(jié)，我們?nèi)ヌ酵⑦m當(dāng)給予幫助。局里每一季度的職工義務(wù)捐獻，也是為了支持他們。二是在地方上申請公益性崗位，繼續(xù)擴大就業(yè)。現(xiàn)在地方政府不管我們，我們模擬政府，申請社會低保資金和“4050”再就業(yè)政策來扶持大家，前兩年已再就業(yè)1100人，今年擬再爭取500人以上。同時我們對大家進行再就業(yè)培訓(xùn)，現(xiàn)在已經(jīng)培訓(xùn)了幾千人，增強大家的就業(yè)能力，向外面開拓市場，等等。除了這些，我們還清退臨時工，把“協(xié)解”職工用起來，已經(jīng)安排了3000多人，想辦法幫助大家。當(dāng)然，從長遠來講，政府一定會管，

24、為什么呢？國家富強了，像發(fā)達國家一樣，各方面的福利就會好起來。就像農(nóng)村，過去種田交稅，現(xiàn)在不交了，種麥、種糧還給你補助；買農(nóng)機，南陽補5000元，安徽補13000元，今后農(nóng)民種地不僅不要錢，還要給補錢。還有計劃生育，一個孩子的，一個月給你60塊錢。國家富裕了，低保界線一再向上升，最低工資標(biāo)準(zhǔn)一再向上升，社會公平等都會向這些有困難的弱勢群體傾斜照顧，不會跟這些同志過不去。作為我們改制企業(yè)來講做這些事有何益處？首先一點，我們都是黨員，有這樣一個高度、有這樣一個境界來做這事，不要認(rèn)為現(xiàn)在改制了，跟我沒關(guān)系了，不管了。二是從情感和道義上講，過去他是我們的職工，現(xiàn)在雖說不是了，但可能有親屬、有親戚、有朋友、有老鄉(xiāng)等等千絲萬縷的聯(lián)系，我們做這個事，是樹立一個品牌，樹立一個豐碑，讓大家來看，我們這些人不會象個體戶一樣一切都為了向錢看，我們是有仁義的，出于道義，我們也有義務(wù)來管。三是從文化角度來認(rèn)識，我們這樣做，實際上是給自己的職工看，有利于調(diào)動職工的積極性，如果都不管，這些人亂套了，由于千絲萬縷的聯(lián)系，自然也會波及、影響我們職工的情緒。總之，一個意思，無論怎么管，希望大家站高點，深層次思考一些問題，把