第三章企業(yè)內部環(huán)境分析

1、第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 本 章 要 點 企業(yè)的資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心能力分析 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.1 3.1 企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源分析 資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素資源的概念：企業(yè)所控制或擁有的有效要素 的總和。的總和。 3.1.1 3.1.1 企業(yè)資源的分類企業(yè)資源的分類 企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可 以分為以分為有形資源和無形資源有形資源和無形資源 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 有形資源

2、：可見的，可量化的資產。如廠 房，設備，資金等。 無形資源：根植于企業(yè)歷史的，長期以來 積累下來，不容易辨別和量化的財產。例 如：企業(yè)的創(chuàng)新能力，產品和服務的聲譽， 專利，版權等。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來 劃分，可分為劃分，可分為短周期的資源、標準周期的資源短周期的資源、標準周期的資源 和長周期的資源和長周期的資源 真正獲取競爭優(yōu)勢的是標準周期和長周期的資真正獲取競爭優(yōu)勢的是標準周期和長周期的資 源。其中無形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn)源。其中無形資源扮演著重要的角色。所以戰(zhàn) 略管理者更應該注意長期資源和無形資源

3、的培略管理者更應該注意長期資源和無形資源的培 養(yǎng)，這樣對公司發(fā)展才更具益處。養(yǎng)，這樣對公司發(fā)展才更具益處。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 圖3-1 企業(yè)資源可持續(xù)性層次 長周期的資源：長周期的資源： 專利、品牌專利、品牌 強有力的保護屏障強有力的保護屏障 標準周期的資源：標準周期的資源： 大規(guī)模標準化生產大規(guī)模標準化生產 達到有效生產的過程達到有效生產的過程 短周期的資源：短周期的資源： 容易被模仿的技術容易被模仿的技術 一定的市場知名度一定的市場知名度 持續(xù)水平持續(xù)水平 高（難以模仿）高（難以模仿） 低（容易模仿）低（容易模仿） 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可企

4、業(yè)資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可 分為流量資源和存量資源。分為流量資源和存量資源。 資源基礎理論的代表人物迪瑞克和庫爾認為，企資源基礎理論的代表人物迪瑞克和庫爾認為，企 業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過企業(yè)內部開發(fā)業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源是通過企業(yè)內部開發(fā) 得到的，而不是由市場購買得到的。得到的，而不是由市場購買得到的。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.1.2 3.1.2 企業(yè)資源的分析過程企業(yè)資源的分析過程 分析現有資源：管理者和管理組織資源；企分析現有資源：管理者和管理組織資源；企 業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務資源；業(yè)員工資源；市場

5、和營銷資源；財務資源； 生產資源；設備和設施資源；組織資源；企生產資源；設備和設施資源；組織資源；企 業(yè)形象資源業(yè)形象資源 分析資源的利用情況：原則上運用投入產出分析資源的利用情況：原則上運用投入產出 比進行，具體可采用一些財務指標進行比進行，具體可采用一些財務指標進行 分析資源的應變力：分析重點放在那些對環(huán)分析資源的應變力：分析重點放在那些對環(huán) 境變化特別敏感的資源上境變化特別敏感的資源上 進行資源的平衡分析：業(yè)務平衡分析；現金進行資源的平衡分析：業(yè)務平衡分析；現金 平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略 平衡分析平衡分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章

6、第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.2 3.2 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價值企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使得價值 不斷增加的技能。資源本身不能產生價不斷增加的技能。資源本身不能產生價 值，價值是靠整合產生的（足球隊，整值，價值是靠整合產生的（足球隊，整 體大于部分等）體大于部分等） 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 圖圖3-2 3-2 以資源為基礎的戰(zhàn)略分析以資源為基礎的戰(zhàn)略分析 識別企業(yè)的資源，即發(fā)現與競識別企業(yè)的資源，即發(fā)現與競 爭對手相比的強項和弱項。發(fā)爭對手相比的強項和弱項。發(fā) 現更佳資源組合的機會現更佳資源組合的機會 認識企業(yè)的能力，認識怎樣認識企業(yè)

7、的能力，認識怎樣 做才能使企業(yè)在競爭中更具做才能使企業(yè)在競爭中更具 效力。并將各項資源更好地效力。并將各項資源更好地 融入到企業(yè)的能力之中融入到企業(yè)的能力之中 正確評估企業(yè)在現在和潛在正確評估企業(yè)在現在和潛在 資源和能力基礎上的核心競資源和能力基礎上的核心競 爭力爭力 正確評估企業(yè)在核心能力基正確評估企業(yè)在核心能力基 礎上的獨特的可持續(xù)性的競礎上的獨特的可持續(xù)性的競 爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢 選擇一個更好地利用企業(yè)核選擇一個更好地利用企業(yè)核 心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、 適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略適應外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略 企業(yè)資源企業(yè)資源 企業(yè)能力企業(yè)能力 核心競爭力核心競爭力 競爭優(yōu)勢競爭

8、優(yōu)勢 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 正確評估正確評估 企業(yè)在現企業(yè)在現 在和潛在在和潛在 資源和能資源和能 力基礎上力基礎上 的核心競的核心競 爭力爭力 第五步第五步 第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步 第六步第六步 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 財務能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分財務能力分析：縱向分析（自身比較）和橫向分 析（同行比較）析（同行比較） 分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分 析，財務比率分析評價體系主要由五大類指標構析，財務比率分析評價體系主要由五大類指標構 成，即成，即收益性收益性、安全性安全性、流動性流動性、成長性成長性和和生產生

9、產 性指標性指標。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 表表3-2 企業(yè)收益性指標企業(yè)收益性指標 收益性比率基本含義計算公式 1 . 資 產 報 酬 率 2.所有者權益報 酬率 3.每股利潤 4.股利發(fā)放率 5.市盈率 6.銷售利稅率 7.銷售毛利率 8.銷售凈利率 9.成本費用利潤率 反映企業(yè)總資產的利用效 果 反映所有者權益的回報 反映股東權益的報酬 反映股東權益的報酬 反映股東權益的報酬 反映銷售收入的收益水平 反映銷售收入的收益水平 反映銷售收入的收益水平 反映企業(yè)為取得利潤所付 代價 （凈收益+利息費用+所得 稅）/平均資產總額 稅后凈利潤/所有者權益 （凈利潤-優(yōu)先股股利）/ 普通股發(fā)行在外平

10、均股數 每股股利/每股利潤 每股市價/每股利潤 利稅總額/凈銷售收入 銷售毛利/凈銷售收入 凈利潤/凈銷售收入 （凈收益+利息費用+所得 稅）/成本費用總額 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 表表3-3 企業(yè)安全性指標企業(yè)安全性指標 安全性比率基本含義計算公式 1流動比率 2速動比率 3資產負債率 4所有者（股東） 權益比率 5利息保障倍數 反映企業(yè)短期償債能力和信 用狀況 反映企業(yè)立刻償付流動負債 的能力 反映企業(yè)總資產中有多少是 負債 反映企業(yè)總資產中有多少是 所有者權益 反映企業(yè)經營所得償付借款 利息的能力 流動資產/流動負債 速動資產/流動負債 負債總額/資產總額 所有者權益/資產總額 稅息前利

11、潤/利息費用 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 表表3-4 企業(yè)流動性指標企業(yè)流動性指標 流動性比率基本含義計算公式 1.存貨周轉率 2.應收賬款周轉率 3.流動資產周轉率 4.固定資產周轉率 5.資產周轉率 反映存貨的變化速度 反映年度內應收賬款轉為現 金的平均次數 反映流動資產的使用效率 反映固定資產的使用效率 反映全部資產的使用效率 銷售成本/平均存貨 銷售收入/平均應收 賬款 銷售收入/平均流動 資產總額 銷售收入/平均固定 資產總額 銷售收入/平均資產 總額 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 表表3-5 企業(yè)成長性指標企業(yè)成長性指標 流動性比率基本含義計算公式 1銷售收入增長率 2稅前利潤增長率 3固定

12、資產增長率 4人員增長率 5產品成本降低率 反映銷售收入變化趨勢 反映稅前利潤變化趨勢 反映固定資產變化趨勢 反映人員變化趨勢 反映產品成本變化趨勢 本期銷售收入/前期銷售收入 本期稅前利潤/前期稅前利潤 本期固定資產/前期固定資產 本期職工人數/前期職工人數 本期產品成本/前期產品成本 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 表表3-6 企業(yè)生產性指標企業(yè)生產性指標 生產性比率基本含義計算公式 1.人均銷售收入 2.人均凈利潤 3.人均資產總額 4.人均工資 反映企業(yè)人均銷售能力 反映企業(yè)經營管理水平 反映企業(yè)生產經營能力 反映企業(yè)經營成果分配 狀況 銷售收入/平均職工人數 凈利潤/平均職工人數 資產總額/

13、平均職工人數 工資總額/平均職工人數 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 雷達圖用于反映企業(yè)財務經營及經營管理雷達圖用于反映企業(yè)財務經營及經營管理 的優(yōu)勢和劣勢。的優(yōu)勢和劣勢。 組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半組成部分：最小圓代表同行業(yè)水平的一半 或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平或者是最低水平。中間圓代表同行業(yè)的平 均水平也稱標準線。最大圓代表同行業(yè)先均水平也稱標準線。最大圓代表同行業(yè)先 進水平或者平均水平的進水平或者平均水平的1.51.5倍。倍。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 注：注：1 1、2 2、3 3分別為分別為“五性五性”中各個具體指標的代號中各個具體指標的代號 圖圖3-3 3-3 雷達圖雷達

14、圖 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.2.2 3.2.2 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 營銷能力分析營銷能力分析 產品競爭能力分析：產品競爭能力分析：從產品的市場地位、收益性、成長性、從產品的市場地位、收益性、成長性、 競爭性和結構性等方面進行分析競爭性和結構性等方面進行分析 銷售活動能力分析：銷售活動能力分析：從從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售組織、銷售績效、銷售渠道、 促銷活動等方面進行分析促銷活動等方面進行分析 新產品開發(fā)能力分析：新產品開發(fā)能力分析：從新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組從新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組 織、新產品開發(fā)過程和新產品的開

15、發(fā)效果等方面進行分析織、新產品開發(fā)過程和新產品的開發(fā)效果等方面進行分析 市場決策能力：市場決策能力：根據前述各能力為依據，發(fā)現企業(yè)在市場決根據前述各能力為依據，發(fā)現企業(yè)在市場決 策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力，使企策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力，使企 業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 寶馬 的奧運營銷 寶馬為倫敦奧運提供了4000輛用車，并且贊助了中國的擊 劍隊和帆船隊，取得了成功，而在以前寶馬很少贊助此類 活動，素有德系“三劍客”之稱的三大豪華車品牌奧迪、 奔馳、寶馬的競爭已經白熱化。在歐洲汽車市場不景氣的 同時，今

16、年中國車市也出現了低速增長局面，所以豪華車 市場的價格戰(zhàn)更打得極為慘烈。 在中國，寶馬一直緊隨奧迪扮演“千年老二”的角色。今 年上半年，中國成為寶馬全球最大單邊市場。中國市場對 于寶馬愈加重要。所以寶馬迫切希望通過奧運會的契機強 化品牌。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.2.2 3.2.2 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 生產管理能力分析生產管理能力分析 生產過程分析：生產過程分析：主要涉及整個生產系統的設計。主要涉及整個生產系統的設計。 生產能力分析：生產能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產能力。主要涉及確定企業(yè)的最佳生產能力。 庫存分析：庫存分析：

17、主要分析原材料、在制品及產成品存量管理。主要分析原材料、在制品及產成品存量管理。 勞動力分析：勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的 管理。管理。 質量分析：質量分析：主要分析質量控制、質量檢驗、質量保證和成主要分析質量控制、質量檢驗、質量保證和成 本控制。本控制。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 沃爾瑪后備輸送系統的設計 1.物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置， 也就是配送中心設立在銷售主市場。 2.配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨 ，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。沃爾瑪 可以保證，商品從配送中心運到任何

18、一家商店的時間不超 過48小時。 3. “無縫無縫”供應鏈供應鏈“無縫”的意思指的是，使整個供應 鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產 品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一 件外衣一樣是沒有縫的。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球 的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、 Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴 爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪 雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上 IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術的執(zhí)著 追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪 低成本 戰(zhàn)略才得以屢試不爽。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內

19、部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.2.2 3.2.2 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 組織效能分析 組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手 段。在管理控制理論有個著名的定理（ASHBY LAW）：必要的變化（REQUISITE VARIANT）企 業(yè)只有在變化，只有在復雜的環(huán)境中才能有所 發(fā)展。那么這就存在一個矛盾。一方面，復雜 才能夠導致發(fā)展。另一方面，企業(yè)的復雜性又 很可能導致企業(yè)失去控制。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 Stafford Beer的“變化的系統模型”（ VSM ： Viable System Model） 管理控制學領域的大家，組織很多著名的管理管理控制學領域的大家，組織很多著名的

20、管理 控制項目，很多甚至上升到國家層次，例如在控制項目，很多甚至上升到國家層次，例如在 7070年代初所參與的智利的工業(yè)和經濟的相關系年代初所參與的智利的工業(yè)和經濟的相關系 統的設計。代表作：統的設計。代表作：BRAIN OF THE FIRM, THE BRAIN OF THE FIRM, THE HEART OF ENTERPRISE.HEART OF ENTERPRISE.很多現在組織管理的詞很多現在組織管理的詞 匯也是由他創(chuàng)造的，例如：匯也是由他創(chuàng)造的，例如：MANAGEMENT MANAGEMENT CYBERNETICS,CYBERSYNCYBERNETICS,CYBERSYN等等

21、 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 系統5：大腦皮層（企業(yè)的高層管理：具有 最終的決策權（Ultimate Control） 系統4:間腦或者中腦（感覺的接受區(qū)域， 一般指企業(yè)的中層管理人員：主要起到計 劃和自適應的功能） 系統3：骨髓（部門管理人員：企業(yè)各個部 門內部的治理） 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 系統2：交感神經（項目及小組的管理人員 ：項目內部的協調，對復雜事件的處理 (Conflict Resolution)） 系統1：肌肉器官等等（具體的每個部門的 工作人員：做一些最基本的工作，處理基 本業(yè)務（P

22、rimary Activities） 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 Stafford Beer的智利案例 這是一個將系統理論應用到國家層面的一這是一個將系統理論應用到國家層面的一 個案例。薩爾瓦多個案例。薩爾瓦多阿連德是阿連德是拉丁美洲第一 任自由競選獲勝的智利總統。1970年大選 獲勝，出任總統。任內對銅礦實行國有化 ，進行土地改革等。在剛任總統的過程中 ，由他內閣的經濟部長邀請BEER對整個智 利的經濟和工業(yè)系統構建一個信息和電腦 傳送的系統，以便使全國的企業(yè)的信息都 能在首都了解，并為后期的經濟計劃的調 整做準備。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 在1973年9月軍人政變中以身殉職。雖然 BEER的系

23、統構建在短短兩年已經日趨完善 ，但是由于國家的總體的殉職，而得以停 止，但是給后人的研究留下了很多的經驗 ，而且BEER也在BRAIN OF THE FIRM一書中 對事件進行了詳細的描述。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.2.23.2.2 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析 企業(yè)文化現狀分析企業(yè)文化現狀分析 企業(yè)文化建設過程分析企業(yè)文化建設過程分析 企業(yè)文化特色分析企業(yè)文化特色分析 企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境的一致性企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境的一致性 分析分析 企業(yè)文化形成機制分析企業(yè)文化形成機制分析 第三章企業(yè)

24、內部環(huán)境分析 宜家的企業(yè)文化-平等主義 瑞典宜家（瑞典宜家（IKEA）是的一個商業(yè)）是的一個商業(yè) 奇跡，奇跡，1943年初創(chuàng)建，從一點年初創(chuàng)建，從一點“可可 憐憐”的文具郵購業(yè)務開始，不到的文具郵購業(yè)務開始，不到60 年的時間就發(fā)展到在全球共有年的時間就發(fā)展到在全球共有180 家連鎖商店，分布在家連鎖商店，分布在42個國家，雇個國家，雇 傭了傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成萬多名員工的企業(yè)航母，成 為全球最大的家居用品零售商。為全球最大的家居用品零售商。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來 堅定不移的文化理念。宜家的企業(yè)文堅定不移的文化理念。

25、宜家的企業(yè)文 化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文 化，如：非正式、關注成本、幽默和化，如：非正式、關注成本、幽默和 腳踏實地，其文化的核心之一就是平腳踏實地，其文化的核心之一就是平 等主義。等主義。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 “要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須 保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工 時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當 地評價。地評價?！?宜家宜家CEO達爾維格說。雖然宜達爾維格說。雖然宜 家曾認為瑞典人更適合做公司的經理，但家曾認為瑞典人更適

26、合做公司的經理，但 五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導對五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導對 不同國家雇員的平等對待。不同國家雇員的平等對待?！岸鄻踊軌蚨鄻踊軌?產生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強產生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強 了我們的雇員基礎。了我們的雇員基礎?！边_爾維格說。達爾維格說。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.3 3.3 企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析 3.3.1 3.3.1 企業(yè)核心能力的概念及判斷標準企業(yè)核心能力的概念及判斷標準 企業(yè)核心能力的概念：企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學識，核心能力是組織中的

27、積累性學識， 特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學 識。識。 企業(yè)核心能力的判斷標準企業(yè)核心能力的判斷標準 有價值的有價值的 獨特的獨特的 難以模仿的難以模仿的 不可替代不可替代 3.3.2 3.3.2 企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析 主營業(yè)務分析主營業(yè)務分析 核心產品分析核心產品分析 核心能力分析核心能力分析 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 核心能力核心能力 新的新的現有的現有的 現有的現有的新的新的 市場 大商機： 參與未來最誘人的 市場,需要培育哪些 新的核心能力 十年后領先： 為保持并擴大現有市 場份額，需要哪些新

28、的核心能力 空白領域： 通過創(chuàng)造性地重新部 署與組合現有核心能 力，能創(chuàng)造哪些新產 品或新服務 填補空白： 若改進對現有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我們現有市場 地位的機會 圖圖3-5 核心能力分析矩陣核心能力分析矩陣 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 圖圖3-4 核心能力競爭層次圖核心能力競爭層次圖 開發(fā)與獲取構成核心能力的技開發(fā)與獲取構成核心能力的技 能與技術之爭能與技術之爭 整合核心能力之爭整合核心能力之爭 擴大核心產品份額之爭擴大核心產品份額之爭 擴大最終產品的份額之爭擴大最終產品的份額之爭第四層次第四層次 第三層次第三層次 第二層次第二層次 第一層次第一層次 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三

29、章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.4 3.4 企業(yè)內部環(huán)境分析的方法企業(yè)內部環(huán)境分析的方法 3.4.1 3.4.1 經驗效益經驗效益 經驗效益的概念：經驗效益的概念：所謂經驗效益是指企業(yè)在生所謂經驗效益是指企業(yè)在生 產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產 量的增加，生產單位產品的成本下降。量的增加，生產單位產品的成本下降。 經驗效益曲線經驗效益曲線 F經驗曲線的數學公式為：經驗曲線的數學公式為：Cq=Cn(q/n)b 式中：式中： q現時的經驗現時的經驗( (累積產量累積產量) )； n以前某時的經驗以前某時的經驗( (累積產量累積產

30、量) )； Cq第第q個產品的單位成本個產品的單位成本( (考慮到通貨膨脹因素并加以調整考慮到通貨膨脹因素并加以調整) )； Cn第第n個產品的單位成本個產品的單位成本( (考慮到通貨膨脹因素并加以調整考慮到通貨膨脹因素并加以調整) )； b常數，取決于學習率常數，取決于學習率x。 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 圖圖3-1 典型的經驗曲線典型的經驗曲線 經驗曲線 單位成本 經驗（累計產量） 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.4.1 3.4.1 經驗效益經驗效益 經驗效益的來源經驗效益的來源 勞動效率的提高勞動效率的提高 勞動分工與重新設計工作方法勞動分工與重新設計工作方法 新的生產工藝新的生產工藝 生產設備效率的提高生產設備效率的提高 產品的標準化和產品的重新設計產品的標準化和產品的重新設計 有效地利用資源有效地利用資源 第三章企業(yè)內部環(huán)境分析 第三章第三章 企業(yè)的內部環(huán)境分析企業(yè)的內部環(huán)境分析 3.4.1 3.4.1 經