中國企業(yè)薪酬管理問題研究(1)

1、湖 南 農(nóng) 業(yè) 大 學高等教育自學考試本科生畢業(yè)論文中國企業(yè)薪酬管理問題研究學生姓名：卿姣云考籍號：910910110674年級專業(yè)：09級 人力資源管理指導老師及職稱：劉劍群 教授學 院：湖南農(nóng)業(yè)大學科學技術師范學院湖南長沙 提交日期：2011年04月13日13湖南農(nóng)業(yè)大學成人高等教育本科生畢業(yè)論文（設計）誠 信 聲 明本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文（設計）是本人在指導老師的指導下，進行研究工作所取得的成果，成果不存在知識產(chǎn)權爭議。除文中已經(jīng)注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體在文中均作了明確的說明并表示了謝意。本

2、人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。畢業(yè)論文（設計）作者簽名：2011年 04月 13日 目 錄摘要1關鍵詞1一、薪酬概述1二、薪酬管理存在的問題1（一）薪酬設計與管理的隨意性1（二）薪酬保密制度的盲目性2（三）溝通問題2（四）薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題2（五）薪酬設計的不科學之處3（六）薪酬計量方法陳舊3 三、企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析4（一）企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差4（二）企業(yè)有更多的家族式管理4（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術導入不足4四、薪酬管理的創(chuàng)新5（一）薪酬管理理念的創(chuàng)新5（二）薪酬制度結構的創(chuàng)新5四、本文的目的及現(xiàn)實意義6參考文獻7致謝7中國企業(yè)薪酬管理問題研究作

3、者：卿姣云 指導老師：劉劍群 教授（湖南農(nóng)業(yè)大學科學技術師范學院，長沙 410128）摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，中國的民營經(jīng)濟從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護和鼓勵，成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。企業(yè)薪酬管理對員工的歸屬感、工作積極性和工作績效會產(chǎn)生直接或間接影響，薪酬管理是人力資源管理中人們最為關切的部分，但人們對薪酬認識還存在不少誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。本文試從我國企業(yè)薪酬的公平性及現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中存在的問題及相應對策進行粗略的分析。 關鍵詞：薪酬；公平性；薪酬管理問題；薪酬管理創(chuàng)新 一 薪酬概述薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付

4、出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應回報和答謝，在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性：外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準；內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時，應使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內在價值；雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果，一般實行工資級別的辦法。二 薪酬管理存在的問題根據(jù)國內許多學者關于薪酬的研究，我國企業(yè)在薪酬管理方面存在許多不科學的地方。本文對這些研究加以歸納，并且補充他們沒有涉及的地方。 企業(yè)薪

5、酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。（一）、 薪酬設計與管理不符合原則，有很大的隨意性目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。一般地說，民企經(jīng)營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次；各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注2。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，

6、薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。 （二）、盲目地運用薪酬保密制度薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比，減少因分配不均而造成的矛盾，但也助長了員工間的相互猜忌，同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系，薪酬的激勵效果也會因此受到制約。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的模糊薪酬制。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工。 （三）、 溝通不良廣義的薪酬可分

7、為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視內在薪酬。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到內在薪酬的存在，導致員工內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。很多民企經(jīng)營者在員工不滿、業(yè)績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被

8、他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內在報酬得不到滿足所致。 而現(xiàn)實中企業(yè)員工領了一筆獎金，卻不知為何要給他獎金，沒人告訴他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是對員工一次最佳的激勵機會，卻因缺乏溝通機制，并沒有起到預期的激勵效果。（四）、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位從目前國內人力資源管理的現(xiàn)狀看，人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待，對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，透

9、明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標，但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。同樣，許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（五）

10、、薪酬設計的不科學之處 首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前很多企業(yè)在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經(jīng)驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業(yè)的薪酬制度。 在企業(yè)員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。但是長官意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如

11、此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內在公平。同樣，單一的官本位或管理職業(yè)錨通道，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為縮水。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。 （六）、薪酬計量方法陳舊 大多數(shù)企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等

12、，就是指薪酬的等級。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為走過場。 3 企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析 越來越多的企業(yè)的已經(jīng)認識到，科學完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環(huán)境越來越險惡時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對薪酬管理不夠重視，存在許多問題，以上是企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問題。為什么企業(yè)會存在這些問題呢? （一）、企業(yè)對薪

13、酬管理存在認識上的偏差 以上企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點就是由企業(yè)的錯誤觀念所導致的。我國許多企業(yè)的領導人的觀念至今仍停留在過去物質資本時代，認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動力。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心，如果我國的企業(yè)還不對人才問題加以重視，很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。 （二）、企業(yè)有更多的家族式管理 特殊的歷史條件決定企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的家族首領在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。但是，當企業(yè)發(fā)展壯大

14、后，一來企業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術上還是管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族人員也會千方百計排擠之。因此，外來者和企業(yè)員工很難排解打工心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成命運共同體，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。 （三）、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術導入不足 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結構簡單、薪酬單一。企業(yè)的管理者們憑借自身的家族權威，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企

15、業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在隨意中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批老板們自身素質已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。 四. 薪酬管理的創(chuàng)新（一）、薪酬管理理念的創(chuàng)新1、將“雙木桶理論”引入人力資源管理在“雙木桶理論”中，一只木桶代表自己的企業(yè)，部分短板影響了企業(yè)整體能力水平，另一只木桶代表標桿企業(yè)，我們要學習標桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題，在“雙木桶理論”指引下，企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。2、對薪酬公平化的新理解近年來，“可比性價值” 概

16、念的提出，是薪酬內涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論，其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上，引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上，使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實。3、樹立以人為本的薪酬管理理念員工的需求是有差異的，對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。（二）薪酬制度結構的創(chuàng)新1、績點薪酬制績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數(shù)，

17、根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度，是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。2、寬帶薪酬制度寬帶薪酬是指組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設計時應確定寬帶的數(shù)量和寬帶內的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。在中國，寬帶薪酬模式比較適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。3、長期激勵的薪酬計劃長期激勵的薪酬計劃是指企業(yè)通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業(yè)利益，而不只是關心一時一事。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股

18、票選擇計劃(Executive Stock Option-ESO)，資本積累項(Capital Accumulation Programs)，股票增值權(Stock appreciation rights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類：企業(yè)的高層管理人員和高新技術人才。五本文的目的及現(xiàn)實意義21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。一個企業(yè)能否建立完善的激勵機制，將直接影

19、響到其生存與發(fā)展。激勵是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段。因此，我國的企業(yè)要學會科學運用薪酬這一激勵手段，引進先進的薪酬管理理念和方法。但是，我國的企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在以后的發(fā)展過程中的錯誤認識等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問題和不足，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這一矛盾進一步加深，改革薪酬管理勢在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實際，又能照顧到人才對自身價值實現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企業(yè)才能長青長興。 總之，薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內容之一，涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國內企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵，束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題，才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代