銀行管理人員如何面對當(dāng)前的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1、銀行管理人員如何面對當(dāng)前的機(jī)遇和挑戰(zhàn)隨著國有商業(yè)銀行經(jīng)營方式的逐 步轉(zhuǎn)變和外資銀行陸續(xù)登陸本地金融市場，長安銀行所處的競爭環(huán)境日趨緊 張。經(jīng)濟(jì)后危機(jī)時代，國家的復(fù)蘇基礎(chǔ)還很脆弱，實(shí)體經(jīng)濟(jì)層面仍然缺乏足夠 的活力，在各大金融機(jī)構(gòu)內(nèi)，新的風(fēng)險不斷聚集。銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管規(guī)則更加審慎，對長安銀行的資本約束更加強(qiáng)化，擴(kuò) 展速度受到限制，將是未來一段時間監(jiān)管的常態(tài)。如何面對長安銀行當(dāng)前面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)，找出長安銀行目前的定位及未 來發(fā)展方向，是擺在每一位長安銀行管理者面前的現(xiàn)實(shí)問題。本文就長安銀行面臨的形勢以及優(yōu)劣勢進(jìn)行分析和對比，從一個管理人員 的角度探討長安銀行未來的改革，管理，創(chuàng)新之路。把比較優(yōu)勢

2、轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，做到小而精、小而專，積極迎接挑戰(zhàn)，在競 爭中求得生存和發(fā)展。進(jìn)入 21 世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)一體化趨勢，隨之而來的是國際金融一體化、 多元化、網(wǎng)絡(luò)化，我國商業(yè)銀行的壓力將進(jìn)一步增大，尤其是城市商業(yè)銀行， 直接面對的是如何在激烈競爭的夾縫中生存下去。首先我們要承認(rèn)長安銀行起步較晚，資金、規(guī)模、技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù) 品種和人才等方面都難以與外資銀行和國有商業(yè)銀行比擬。國有銀行有國家作為后盾，有資本金的補(bǔ)充機(jī)制，政府可通過發(fā)行特別國 債等方式來補(bǔ)充國有商業(yè)銀行的資本金，而對股份制商業(yè)銀行則無此優(yōu)惠政 策，而城市商業(yè)銀行只有依靠自己薄弱的力量抗擊風(fēng)險，一旦遇到國內(nèi)外經(jīng)濟(jì) 和金融波動，特別

3、是國際金融危機(jī)，必然首先受到?jīng)_擊。與外資銀行相比，單就服務(wù)與結(jié)算系統(tǒng)來說，就存在著很大的差距 模較大的外資銀行基本上都建立了全球清算系統(tǒng)和全球客戶服務(wù)系統(tǒng)，全球范 圍內(nèi)的資金往來當(dāng)日即可完成。而他們使用電腦科技的主要形式有自助銀行中心、聯(lián)機(jī)電腦銀行服務(wù)、網(wǎng) 上銀行服務(wù)，這些方面令國內(nèi)中小規(guī)模商業(yè)銀行望塵莫及。“入世”以后長安銀行面臨與外資銀行、國有銀行、民營銀行、證券投資等 金融機(jī)構(gòu)的多重壓力和競爭，表內(nèi)業(yè)務(wù)將受到內(nèi)、外資商業(yè)銀行的共同挑戰(zhàn)， 表外業(yè)務(wù)受到非銀行金融機(jī)構(gòu)的擠壓。在看到問題的同時，我們也要發(fā)掘長安銀行發(fā)展中確立的優(yōu)勢，首先，長 安銀行屬于地方性金融機(jī)構(gòu)，容易得到地方政府的支持和相

4、應(yīng)的保護(hù)，可充分 利用當(dāng)?shù)氐娜瞬藕唾Y源，降低經(jīng)營成本，形成價格競爭優(yōu)勢。其次，與國有商業(yè)銀行相比，規(guī)模較小，資產(chǎn)負(fù)債率較低，不良資產(chǎn)比重 較少，呆滯賬較少，資本充足率較高，歷史包袱輕；由于實(shí)行股份制，經(jīng)營機(jī) 制較為靈活，員工的積極性較高；機(jī)構(gòu)小，人員少，容易采納先進(jìn)的經(jīng)營管理 辦法和技術(shù)。再次，與外資銀行相比，城市商業(yè)銀行屬于地方性金融機(jī)構(gòu)，對國內(nèi)市場 特別是地方城市市場比較熟悉，與本地工商企業(yè)和政府等機(jī)構(gòu)聯(lián)系較多，能夠 相互了解，關(guān)系比較密切，能夠建立長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)人員都是當(dāng)?shù)?人員，在獲取信息方面具有地緣和時效優(yōu)勢，對當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y信狀況、經(jīng)營效 果所掌握的情況更詳實(shí)，有利于銀行做

5、出正確選擇，增強(qiáng)防風(fēng)險的能力。鄙人認(rèn)為長安銀行未來發(fā)展重點(diǎn)主要表現(xiàn)在：一是金融業(yè)務(wù)逐步交叉并走向多元化、綜合化，涉足基金、保險、證券、 金融租賃等領(lǐng)域，為客戶打造綜合一站式金融服務(wù)中心；二是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷 模式，改推銷為綜合理財服務(wù)，以期更好的服務(wù)客戶，積極培養(yǎng)和發(fā)展未來客 戶；三是大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，零售銀行業(yè)務(wù)，打造專業(yè)化零售銀行，拓展新的 增長點(diǎn)。作為銀行基層管理人員，我覺得要實(shí)現(xiàn)長安銀行的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該從以下 幾個方面入手：創(chuàng)新思維，提升核心競爭力，創(chuàng)新才會發(fā)展，創(chuàng)新為重中之重長安銀行必須以提升核心競爭能力和盈利能力為目標(biāo)。要培養(yǎng)一批對市場具有靈活反應(yīng)能力的員工 ,及時了解、滿足客戶的需

6、求 ,設(shè) 計市場需要的產(chǎn)品。做好資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價工作 ,理順前臺銷售、中臺研發(fā)和定價、后臺部門之 間的協(xié)作流程。穩(wěn)步推進(jìn)綜合化經(jīng)營 ,開發(fā)跨市場、跨機(jī)構(gòu)、跨產(chǎn)品的金融業(yè)務(wù)。1、業(yè)務(wù)與品種創(chuàng)新。從競爭的發(fā)展態(tài)勢來看，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，城市商業(yè)銀行很難再有發(fā)展， 所以應(yīng)大力發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)和與資本市場有關(guān)的綜合銀行業(yè)務(wù)，例如：個人信用貸款，汽車消費(fèi)貸款，委托貸款，承銷基金等。業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)從傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)向電子銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，長安銀行一直秉 承的理念，就是以客戶為中心，根據(jù)客戶需求的變化，不斷調(diào)整銀行的產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)、服務(wù)體系、服務(wù)模式和商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展使得客戶的消費(fèi)行為發(fā)生了巨大的變化。中國已

7、經(jīng)有了 4 億的網(wǎng)民，年輕人逐漸成為網(wǎng)絡(luò)一族。他們年紀(jì)輕、學(xué)歷高，具有鮮明的 “宅經(jīng)濟(jì) ”特點(diǎn)，對網(wǎng)絡(luò)營銷有較好的適 應(yīng)性和較強(qiáng)的依賴性。而我們的網(wǎng)上銀行仍然停留在以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念中，沒有充分 發(fā)揮對銀行業(yè)務(wù)的重組和再造功能，只起到了一個傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)服務(wù)渠道的作 用，并不能稱為真正的網(wǎng)絡(luò)銀行。另一方面，銀行業(yè)務(wù)本身也發(fā)生了很大的變化。5 年前，理財業(yè)務(wù)對于大眾來說還比較陌生?，F(xiàn)在，理財業(yè)務(wù)已經(jīng)非常普及了，銀行業(yè)務(wù)由原來簡單的交易業(yè)務(wù)向更為 復(fù)雜的財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。各種金融工具、金融產(chǎn)品層出不窮，很多產(chǎn)品越來越復(fù)雜而且風(fēng)險也比較 高，這就需要銀行面對面地與客戶進(jìn)行交流，為客戶講解復(fù)雜的

8、金融產(chǎn)品，指 導(dǎo)客戶選擇和配置合適的金融產(chǎn)品。當(dāng)銀行進(jìn)入財富管理時代之后，網(wǎng)上銀行應(yīng)該有效適應(yīng)財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展 的需要。長安銀行應(yīng)該開始積極探索如何把網(wǎng)上銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ?的全新模式。對銀行來講，客戶關(guān)系管理具有非常重要的意義。如何既能滿足客戶個性化的服務(wù)需求，又能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的低成本要 求，這是網(wǎng)絡(luò)互動銀行理念的一個基本原則。更好地服務(wù)中端客戶，積極尋找未來的客戶，正是發(fā)展網(wǎng)絡(luò)互動銀行的主要動機(jī)，這將探索出一條低成本拓展和主動管理目標(biāo)客戶群的全新道路。2、商業(yè)模式和營銷模式的創(chuàng)新。零售銀行業(yè)務(wù)是我行最弱的短板同時也是最大的機(jī)遇，在國際銀行業(yè)，零 售銀行已經(jīng)有近百年的發(fā)展歷史，

9、來自于零售銀行業(yè)務(wù)的利潤是商業(yè)銀行利潤 的重要組成部分。美國私人銀行業(yè)務(wù)的利潤率高達(dá) 35%40%,花旗銀行、恒生銀行、德意志銀行、匯豐控股的零售銀行業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)，分別占到了總利潤的69%、51.25%、54.4%和 46%。上述數(shù)字表明,零售銀行業(yè)務(wù)已成為外資銀行的核心競爭力。近年來,我國居民金融服務(wù)需求的多樣化對商業(yè)銀行提出了更高的要求, 而金融監(jiān)管的變化也挑戰(zhàn)著銀行傳統(tǒng)的盈利模式,使我國銀行業(yè)從傳統(tǒng)的批發(fā) 業(yè)務(wù)開始向零售銀行轉(zhuǎn)型。目前,國內(nèi)銀行 80%以上的利潤來自商業(yè)貸款與儲蓄。隨著金融市場多元化以及對風(fēng)險管理的強(qiáng)化，公司銀行業(yè)務(wù)、存貸款業(yè)務(wù) 占銀行的營收比重和利潤率將不斷下降，零售銀

10、行業(yè)務(wù)已成為銀行新的業(yè)務(wù)發(fā) 展重點(diǎn)，在銀行的未來戰(zhàn)略中占有越來越重要的地位。長安銀行如何能夠一騎絕塵、脫穎而出，最大的發(fā)展機(jī)遇在于零售銀行。我國零售銀行的發(fā)展尚處于起步階段，與國際銀行同業(yè)相比還有相當(dāng)?shù)牟?距。把握市場機(jī)遇，快速實(shí)現(xiàn)向零售銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必將成為長安銀行面對 激烈競爭的一場 “突圍戰(zhàn) ”。對于長安銀行的未來、對于銀行業(yè)的市場格局，將產(chǎn)生深刻而持久的影 響。再者營銷模式的創(chuàng)新也尤為重要，作為基層業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)變推銷營銷方 式，為客戶提供系統(tǒng)的理財管理服務(wù)。對于理財管理而言，可以形象地將之表述為 “開藥鋪 ”和“開醫(yī)院”的區(qū)別如果僅僅是賣產(chǎn)品給客戶，那就是開藥鋪，客戶需要什么藥就賣給

11、他什么 藥，從賣藥的過程中賺取利潤。而醫(yī)院與藥鋪不同，醫(yī)院是要為病人開處方，根據(jù)病人不同的病情因癥施 治”。而真正的含金量在哪兒？就在 “處方 ”上，而不是在 “藥”上。銀行的 “處方 ”是什么？是資產(chǎn)配置，銀行利用自身豐富的金融產(chǎn)品，根據(jù) 客戶的投資偏好、風(fēng)險偏好等情況，為客戶，尤其是高端客戶，做資產(chǎn)配置方 案，幫助客戶在控制風(fēng)險的同時實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。理財管理業(yè)務(wù)不消耗銀行資本，同時又具有巨大的盈利增長空間，理財管 理是目前最被經(jīng)融機(jī)構(gòu)看好的業(yè)務(wù)，同時也是業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。二、重視人才，以人為本，打造一流團(tuán)隊(duì)。作為一名銀行管理人員應(yīng)該認(rèn)識到堅(jiān)持以人為本，不斷建立和培養(yǎng)穩(wěn)定的 人才隊(duì)伍的重要

12、性。具體講，要樹立 “人才就在銀行里，人才與銀行一起成長 ”的觀念；要改變 管理方式，從經(jīng)營管理向文化管理發(fā)展；要完善績效考核目標(biāo)體系，建立健全 人才激勵和約束機(jī)制，樹立 “能力、表現(xiàn)與實(shí)績重于一切 ”的觀念，為優(yōu)秀人才 的成長、使用提供均等的機(jī)遇；加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。古人云，千里馬常有，而伯樂不常有。在競爭激烈的市場中，人才的競爭是重要的組成部分，一個企業(yè)，人才的 發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。支行管理人員工作中要加強(qiáng)人才培養(yǎng)，激勵員工學(xué)習(xí)自覺性，摒棄形式主 義的考核方法，對不同人才施以不同的培養(yǎng)，因材施教。充分完善和優(yōu)化人才激勵機(jī)制，減少人才流失，做到事業(yè)留人、待遇留 人、