集團公司的財務管理與選擇

1、集團公司的財務管理與選擇筆者認為管理機構的關鍵是看職能，即職責范圍怎樣，應該管什么， 管理是否到位。 集團公司的財務管理一般可劃分為以下四個管理層次：1.集團的財務管理： 集團公司的財務管理是最高層次， 是集團財務管理 模式最重要的環(huán)節(jié)。一般地說，集團公司本身沒有生產經營過程，但 卻是經營性的投資公司，關心的是投資收益，因而必須對投資及控股 子公司的生產經營過程進行有力的規(guī)范、指導、監(jiān)督、控制。這就決 定了集團這一層次的財務管理，既不能代替其它層次管得過細、過于 具體，又不能僅進行籠統(tǒng)的表面管理。(1) 對子公司的會計基礎工作規(guī)范化進行要求和管理。包括子公司會計 機構的合理設置、會計人員的任用

2、標準、會計核算辦法的確定、會計 監(jiān)督的內容和要求、內部會計管理制度的制定等，既要體現共性，又 要體現個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標 準，并定期進行考核和檢查。(2) 投資的管理。包括集團公司對子公司及對外的投資和子公司對孫公 司及對外的投資。這是集團財務管理很重要的一個方面。因為集團公 司的每一次對外擴張、資產重組，以及內部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務部門提供的信息和其他有關的財務資料為基礎提煉后做出決策，即每一次的資本運際，制定出一套具體財務制度，并實施落實。單一子公司的財務管理體制一般有較好的、 現成的目標管理模式可循， 在此不作贅述。3.車間及班組的財務管理。

3、這兩個層次， 主要肩負的是成本費用的歸集 計算、原始記錄的整理及商品的現場管理等任務，這一方面也有較好 的現成的目標模式可循。集團公司的財務管理 “管什么 ”的問題已基本搞清楚，那么怎么管呢 ?對 此，可歸納為如下幾點：1.機構設置及職能劃分： 根據實踐經驗， 一般可以這樣來設置機構： 上 層為財務中心，然后為財務管理處、投資管理處、結算處、會計核算 處、綜合辦公室等五個處室，再后為各子公司的財務部門，最后為車 間和班組。這種劃分把審計處從財務中心分離出來，獨成一體，并充 實力量，加強對財務中心及各子公司財務部門的監(jiān)督，直接對總裁負各部門的職責劃分：(1) 財務中心：由總裁直接抓，設 12 名

4、財務管理經驗豐富、會計業(yè)務 精通、整體素質較好的高級會計管理人員具體負責，領導、組織、協(xié) 調五個處室和各子公司的財務管理工作。(2) 財務管理處：負責集團經營計劃的編制和各子公司有關計劃的細劃 調整、資金預算具體指標的綜合核定、資產的管理和收益的分配，財 務報表的合并與分析及財務管理制度的擬定等。這是財務中心的核心 部門，既組織集團的財務管理工作，又指導、控制和考核各子公司的 財務管理工作。(3) 投資管理處：負責集團公司和各子公司的資本運作，提出運作項目 或對子公司提出的項目作出科學的可行性分析，并具體實施落實和檢 查落實的結果。(4) 結算處：依據財務管理處的資金預算向外籌措資金，并依據資

5、金計 劃發(fā)放貸款，辦理開戶子公司相關的資金結算等。(5) 會計核算處：負責集團公司的費用核算，并指導各子公司的會計基 礎工作等。(6) 綜合辦公室：負責財務中心內勤及其他事務性工作，并負責各子公 司會計人員資格認定及管理等工作。以上各機構的具體職能的界定也是一項系統(tǒng)工程，需要在實際工作中 認真研究，不斷完善。針對一個具體的集團公司的財務管理內容，對其財務管理的集權分散 程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及 企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。(一)強有力的集權1、現金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現金， 其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此

6、，現金管理是財務管理 的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來， 降低現金的持有水平， 保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子 公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。必須加強：(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現的子公司私自在銀行開戶截 留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開 戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。(2)現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司 應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規(guī)模，需要多大 的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而 言，則要隨時掌握每一個時

7、期和時點可以運用和必須支付的現金。(3) 籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方 式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須 在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金 使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現集團內部資金的有償使用即子公 司向母公司借款時支付利息。2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制 定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發(fā)展規(guī) 劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將 各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和 單位具體情況編制年度預算，上報母公司

8、審批。母公司成立專門的預 算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。 經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執(zhí)行過 程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。二）集權與分權的適當結合1、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公 司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對 子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有 權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。 有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規(guī)定限額的投資項 目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、

9、審 批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出 現只投資不管理的現象，規(guī)范子公司投資行為。2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的 核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分 配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司， 以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得 到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金 的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和 控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計 提工資金額范圍內自主分配。三）廣泛徹底的分權 母子公司

10、財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各 自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據，子公司在 母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷 售、投資、分配等享有法定的經營權。子公司對所生產的產品進行從 研究、開發(fā)、生產、銷售到售后服務一條龍經營。在訂立合同、業(yè)務 購銷、資產負債和留存受益的核算上，均體現了子公司應有的獨立核 算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和 有關規(guī)定辦理。研究、制定一套系統(tǒng)的財務管理制度和規(guī)定，并建立一套完整的、切 合實際的、可操作的指標體系；完善監(jiān)督檢查體制。筆者認為，可在 財務管理處下設一個分支督查科”，配備精干的、有經驗的