集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與選擇

1、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與選擇筆者認(rèn)為管理機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵是看職能，即職責(zé)范圍怎樣，應(yīng)該管什么， 管理是否到位。 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理一般可劃分為以下四個(gè)管理層次：1.集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理： 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是最高層次， 是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 模式最重要的環(huán)節(jié)。一般地說，集團(tuán)公司本身沒有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，但 卻是經(jīng)營(yíng)性的投資公司，關(guān)心的是投資收益，因而必須對(duì)投資及控股 子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。這就決 定了集團(tuán)這一層次的財(cái)務(wù)管理，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于 具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。(1) 對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。包括子公司會(huì)計(jì) 機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會(huì)計(jì)人員的任用

2、標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算辦法的確定、會(huì)計(jì) 監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又 要體現(xiàn)個(gè)性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實(shí)際的管理辦法和標(biāo) 準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。(2) 投資的管理。包括集團(tuán)公司對(duì)子公司及對(duì)外的投資和子公司對(duì)孫公 司及對(duì)外的投資。這是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理很重要的一個(gè)方面。因?yàn)榧瘓F(tuán)公 司的每一次對(duì)外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財(cái)務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運(yùn)際，制定出一套具體財(cái)務(wù)制度，并實(shí)施落實(shí)。單一子公司的財(cái)務(wù)管理體制一般有較好的、 現(xiàn)成的目標(biāo)管理模式可循， 在此不作贅述。3.車間及班組的財(cái)務(wù)管理。

3、這兩個(gè)層次， 主要肩負(fù)的是成本費(fèi)用的歸集 計(jì)算、原始記錄的整理及商品的現(xiàn)場(chǎng)管理等任務(wù)，這一方面也有較好 的現(xiàn)成的目標(biāo)模式可循。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理 “管什么 ”的問題已基本搞清楚，那么怎么管呢 ?對(duì) 此，可歸納為如下幾點(diǎn)：1.機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能劃分： 根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 一般可以這樣來設(shè)置機(jī)構(gòu)： 上 層為財(cái)務(wù)中心，然后為財(cái)務(wù)管理處、投資管理處、結(jié)算處、會(huì)計(jì)核算 處、綜合辦公室等五個(gè)處室，再后為各子公司的財(cái)務(wù)部門，最后為車 間和班組。這種劃分把審計(jì)處從財(cái)務(wù)中心分離出來，獨(dú)成一體，并充 實(shí)力量，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)中心及各子公司財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督，直接對(duì)總裁負(fù)各部門的職責(zé)劃分：(1) 財(cái)務(wù)中心：由總裁直接抓，設(shè) 12 名

4、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)豐富、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 精通、整體素質(zhì)較好的高級(jí)會(huì)計(jì)管理人員具體負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié) 調(diào)五個(gè)處室和各子公司的財(cái)務(wù)管理工作。(2) 財(cái)務(wù)管理處：負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和各子公司有關(guān)計(jì)劃的細(xì)劃 調(diào)整、資金預(yù)算具體指標(biāo)的綜合核定、資產(chǎn)的管理和收益的分配，財(cái) 務(wù)報(bào)表的合并與分析及財(cái)務(wù)管理制度的擬定等。這是財(cái)務(wù)中心的核心 部門，既組織集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，又指導(dǎo)、控制和考核各子公司的 財(cái)務(wù)管理工作。(3) 投資管理處：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和各子公司的資本運(yùn)作，提出運(yùn)作項(xiàng)目 或?qū)ψ庸咎岢龅捻?xiàng)目作出科學(xué)的可行性分析，并具體實(shí)施落實(shí)和檢 查落實(shí)的結(jié)果。(4) 結(jié)算處：依據(jù)財(cái)務(wù)管理處的資金預(yù)算向外籌措資金，并依據(jù)資

5、金計(jì) 劃發(fā)放貸款，辦理開戶子公司相關(guān)的資金結(jié)算等。(5) 會(huì)計(jì)核算處：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的費(fèi)用核算，并指導(dǎo)各子公司的會(huì)計(jì)基 礎(chǔ)工作等。(6) 綜合辦公室：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)中心內(nèi)勤及其他事務(wù)性工作，并負(fù)責(zé)各子公 司會(huì)計(jì)人員資格認(rèn)定及管理等工作。以上各機(jī)構(gòu)的具體職能的界定也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要在實(shí)際工作中 認(rèn)真研究，不斷完善。針對(duì)一個(gè)具體的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散 程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及 企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中存在的問題尋找一個(gè)突破口。(一)強(qiáng)有力的集權(quán)1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此

6、，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理 的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來， 降低現(xiàn)金的持有水平， 保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題，對(duì)子 公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：(1)銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截 留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制，子公司在銀行開 戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。(2)現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司 應(yīng)通過整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大 的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而 言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)

7、期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。(3) 籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方 式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須 在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金 使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公 司向母公司借款時(shí)支付利息。2、預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制 定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī) 劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將 各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和 單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司

8、審批。母公司成立專門的預(yù) 算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。 經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過 程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公 司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對(duì) 子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有 權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。 有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng) 目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、

9、審 批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出 現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。2、利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的 核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分 配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司， 以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得 到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資，資金 的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資、獎(jiǎng)金分配的檢查和 控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì) 提工資金額范圍內(nèi)自主分配。三）廣泛徹底的分權(quán) 母子公司

10、財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各 自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在 母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)、銷 售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。子公司對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從 研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營(yíng)。在訂立合同、業(yè)務(wù) 購(gòu)銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核 算地位；制單、審查、記賬和報(bào)表系統(tǒng)均由子公司按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和 有關(guān)規(guī)定辦理。研究、制定一套系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)定，并建立一套完整的、切 合實(shí)際的、可操作的指標(biāo)體系；完善監(jiān)督檢查體制。筆者認(rèn)為，可在 財(cái)務(wù)管理處下設(shè)一個(gè)分支督查科”，配備精干的、有經(jīng)驗(yàn)的