項目風險管理計劃的目標(20210411014020)

1、項目風險管理計劃的目標項目管理是一門抽象的學問，實踐證明，能把項目帶向成功的并非 固定招式，也不是放之四海而皆準的標準。在項目管理這條道路上， 走過的彎路、踩過的坑都有可能成為非常寶貴的經(jīng)驗和教訓。本文 總結(jié)了三個項目管理的關(guān)鍵，分享給所有項目管理者或者想成為項 目管理者的伙伴。01管理風險，基于事實而不是感覺風險，一直是令項目管理者頭疼的問題， 客戶關(guān)系處理不好是風險，交付范圍擴 大是風險，需求變更是風險，團隊合作是風險，有的時候諸多風險會一起到來， 令項目管理如履薄冰，稍有不慎就會導致項目失敗。在真實風險之外，也有許多項目折戟于“想象中的風險”。換言之，很多風險并 非無法解決，而是我們認為

2、自己無法解決。我的上一個項目，客戶負責算法，交付團隊負責應(yīng)用程序，就在離交付只有不到 三周的時候，團隊提出客戶的算法有 bug，會導致一些我們解決能力范圍之外 的問題，于是報出了高風險預(yù)警，并產(chǎn)生了悲觀情緒，認為項目必然會失敗。后來，我們做了問題整理和原因分析，結(jié)果卻大大出乎我們的預(yù)料，竟然發(fā)現(xiàn)大 部分的問題是來自應(yīng)用程序，應(yīng)用程序解析外界輸入太脆弱，而且沒有良好的容 錯機制，應(yīng)用程序讀取算法時設(shè)置了錯誤的參數(shù)。也就是說，團隊掉進了自己為自己挖的坑。我們還把所有基于感覺的問題做了梳理跟蹤和記錄， 項目結(jié)束之后大家一起做了 回顧，對所有人來講，那是一次深刻的教育。項目交付過程中，團隊可能會面臨各

3、種各樣的復(fù)雜度， 有時候需要突擊學習，有 時候需要加班趕工期，這些挑戰(zhàn)都有可能變成團隊的壓力， 重壓之下團隊很有可 能變得悲觀，當一個人的悲觀變成一群人的悲觀，團隊就失去了對風險的客觀判 斷，這時候最需要的就是事實。所以，項目管理的第一個關(guān)鍵： 面對風險，我們需要多做一些分析，管理風險， 一定是基于事實。02管理客戶，多一些溝通少一些猜測很多項目管理者認為客戶管理是項目管理中最有挑戰(zhàn)的部分，而客戶管理中最復(fù)雜的莫過于決策者的管理。決策者通常來自客戶的高層，有時候還是出資的那個人，他們有想法，有話語權(quán)， 但其特殊的身份決定了他們一般都很忙，不是我們在項目中直接對接的那個人。如果管理不好決策者，就

4、經(jīng)常有如下情景發(fā)生：項目開發(fā)到一半了，決策者出現(xiàn)，推翻了大部分做好的功能；Showcase的時候決策者提出反饋，條條都是需求變更; 關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能找他拍板的時候，約不到時間，找不到人。這樣的事情發(fā)生的多了，開發(fā)團隊通常會這樣猜測，重要的人物都很忙，我們的 項目不是他的優(yōu)先級，我們盡管非常需要他，但無能為力。但當你問開發(fā)團隊，決策者是否知道他很重要，是否知道他可能會是項目交付的 風險和最大瓶頸，大多數(shù)時候，開發(fā)團隊一臉茫然，因為很少會有人和決策者確 認過這個猜測。這是項目管理的第二個關(guān)鍵，有時候，我們對客戶的認識基于我們的猜測， 而不 是事實。我經(jīng)歷過一個決策者隱身的項目，也預(yù)料到他的缺席會是項目

5、交付最大的風險， 于是借助一次關(guān)鍵的showcase，我們暴露了所有的缺陷，也因此引起了決策者 的關(guān)注，我們趁機和他做了溝通，原來他之所以和項目保持著若即若離的距離， 是因為他一直以為項目一切順利。意識到參與的重要性之后，他和團隊安排了一周兩次的catch up，自那之后我們才真正將決策者引入開發(fā)的過程。所以，在客戶管理上，對客戶產(chǎn)生正確的認識，讓客戶成為團隊的一部分，多一 些溝通，大部分的時候都會有收獲。03管理目標，不斷驗證并強化目標的一致性所有的項目都是有目標的。這個目標的設(shè)定首先來自于客戶，客戶想通過一個系統(tǒng)或者數(shù)字化手段解決什么 問題，帶來什么價值，對這些價值都有什么描述，成功和失敗

6、的定義是什么，除 了數(shù)字化手段還有什么其它輔助方案？絕大多數(shù)項目經(jīng)理，都會有意識去收集并澄清這些信息。團隊的目標是根據(jù)客戶的目標制定的， 團隊如何幫助客戶達到目標，實現(xiàn)期望的 價值，團隊內(nèi)部如何合作，團隊和客戶如何溝通，如何界定開發(fā)范圍，根據(jù)什么 進行優(yōu)先級決定，這些也通常會被項目管理者納入工作的范圍。理想情況下一旦客戶的目標明確，團隊的目標也會變得非常清楚。但現(xiàn)實往往是，每過一段時間就會有人質(zhì)疑團隊是否有目標， 或者拋出一個對目 標的錯誤認知，甚至認為團隊不可能達到目標。項目經(jīng)理可能會疑惑，目標不是很明確嗎？團隊不是一起討論過目標嗎？而且所 有人都達成了共識？項目經(jīng)理甚至記得這種事情發(fā)生了什

7、么地點什么時間，他自己或者有上下文的同事說過什么話，在白板上寫過什么內(nèi)容？但是，這些都無濟于事。人的認知是個很奇怪的事情，信息被植入人的大腦，但隨著時間的推移，它會被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的認識。此時，如果項目經(jīng)理還是基于以前的假設(shè)， 認為所有人都已經(jīng)充分了解上下文并 擁有一致的認識，那就大錯特錯了。如果不反復(fù)強化目標，并確認所有人擁有一 致的認識，就會出現(xiàn)這樣的一些情況：團隊花時間開發(fā)了無用的功能，造成浪費，但是要開發(fā)重要功能的時候卻 沒有時間了；系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，有人認為應(yīng)該修復(fù)，有人認為不需要，對優(yōu)先級的認識 不一致導致了很多無效的討論；客戶也會對開發(fā)團隊產(chǎn)生懷疑，認為團隊自始至終是沒有理解業(yè)務(wù)。最終，在客戶的資源耗盡之時，團隊沒有辦法交付一個可以實現(xiàn)價值的可用的版 本。這也是項目管理的一個關(guān)鍵問題。 要解決這個問題，項目管理者需要不斷驗證假 設(shè)，弄清楚團隊是否都理解目標并且是否對目標達成一致， 尤其去找中間加入項 目的成員確認他們對目標的認識。即使團隊暫時性的對目標明確且達成了一致，項目管理者也需要不斷的強化目標，這樣才能盡可能的幫助團隊統(tǒng)一方向，提高效率。導致項目失敗的原因有很多，遇到如上原因的話，有