銷售人員績效考核存在的問題與對策

1、畢業(yè)設(shè)計（論文）標(biāo) 題：銷售人員的績效考核現(xiàn)狀研究學(xué)生姓名： 羅 倩 系 部： 經(jīng) 濟(jì) 管 理 系 專 業(yè)： 人 力 資 源 班 級： 高人力1001 指導(dǎo)教師： 劉 洪 目 錄摘要21、緒論31.1績效考核的定義31.2銷售人員的定義31.3銷售人員的特征3 1.4對銷售人員進(jìn)行績效考核的意義. 32、銷售人員績效考核中存在的問題及分析42.1銷售人員績效考核存在的問題52.2針對銷售人員績效考核存在問題的分析73、對銷售人員績效考核存在問題解決方法103.1確定有效績效考核指標(biāo)93.2制度合適的考核周期113.3完善績效考核制度113.4提高績效考核的公平性133.5績效考核與回報掛鉤13

2、3.6將績效管理上升到戰(zhàn)略高度.14結(jié)論16參考文獻(xiàn). 17后記. 18摘 要績效管理作為人力資源管理的一種工具盒方法，對于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進(jìn)行研究和實踐。但是只有較少的企業(yè)我們通過績效管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，如何對銷售人員進(jìn)行有效的績效管理，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。本文將從目前企業(yè)對銷售人員績效考核存在的問題入手，針對社會現(xiàn)存在的問題做出了相應(yīng)的分析，并且根據(jù)實情做出相應(yīng)的措施，探討如何完善企業(yè)的績效管理，以起真正起到提高績效的作用。關(guān)鍵詞：績效考核 銷售人員 考核指標(biāo)設(shè)置前言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認(rèn)識到, 而銷售

3、作為產(chǎn)品價值鏈的一個組成部分其重要性日益凸現(xiàn),成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題。作為銷售行業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績效管理。本文選取了銷售人員這一職業(yè)群體進(jìn)行研究，是基于以下原因:第一，銷售人員處于市場的第一線，掌握了大量的市場信息，他們與客戶的聯(lián)系和溝通最多，因此他們在和客戶之間建立和維持長期的關(guān)系上發(fā)揮著重要的作用。第二，無論企業(yè)的銷售策劃有多好,廣告多么的鋪天蓋地,分銷渠道多么

4、的流暢,最終要達(dá)成銷售的關(guān)鍵還是終端的銷售人員。目前對銷售人員的績效考核已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)的難題，銷售人員難以整體管理企業(yè)采取了很多辦法卻始終難以提高銷售人員的績效。建立科學(xué)、合理、有效的績效考核體系,最大程度地提升銷售人員的績效,成為了企業(yè)一直探索的課題。1緒論1.1績效考核的定義績效考核通常也稱為業(yè)績考核或“考績”,是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關(guān)。1.2銷售人員的定義銷售人員是指直接進(jìn)行銷售的人員，包括：總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場

5、經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表等；1.3銷售人員的特征1、工作難以監(jiān)督 銷售人員獨立開展銷售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，而用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。 2、工作業(yè)績不穩(wěn)定 銷售人員的工作業(yè)績受多方面因素的影響，例如社會政治環(huán)境、社會典論、流行趨勢、季節(jié)變化、消費者心理等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業(yè)績，某種程度上說，銷售人員的工作業(yè)績具有不可控性，非常不穩(wěn)定。 3、對工作安定的需求不大

6、 銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。1.4對銷售人員進(jìn)行績效考核的意義有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,具體來說績效考核具有以下作用:1、通過績效考核，在銷售工作中管理層能夠發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀銷售員使用的銷售技術(shù)，并將之在其他銷售人員中推廣從而改進(jìn)整個銷售隊伍的績效; 2、績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)。管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的

7、重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時,應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。3、績效考核也有助于發(fā)現(xiàn)改進(jìn)銷售計劃的需要。例如，現(xiàn)行計劃可能過多注重低利潤項目，或者忽略了非銷售性(即宣傳性)活動。那么通過對銷售計劃的改進(jìn)，將使計劃更加準(zhǔn)確、合理; 4、在績效考核中對銷售人員的績效考察和分析尤為有用。如果沒有績效考核，就很難知道一個人做對了什么，做錯了什么及其原因，也就很難對其進(jìn)行有效的管理。例如，如果銷售人員的銷售量不令人滿意，績效考核就會顯示出來，那么對其進(jìn)行分析和評估就有助于發(fā)現(xiàn)銷售量不令人滿意的原因是否有了新的競爭對手、銷售人員是不是拜訪率太低、每月有沒有工作足夠的天數(shù)、是否拜訪了錯誤的潛在顧客、銷售陳述

8、是否有問題等等.2銷售人員績效考核中存在的問題及分析2002年3月14日正式成立的康樂佳商貿(mào)有限公司如今下設(shè)分銷機(jī)構(gòu)十余家，擁有專兼職人員兩百多人。康樂佳以銷售和服務(wù)為主要業(yè)務(wù)，目前建立了相對穩(wěn)定的一支技術(shù)過硬的隊伍，基本建立了完善的服務(wù)體系?？禈芳涯壳安扇〉臓I銷管理體系是分公司式的營銷管理模式。公司在全疆設(shè)立了5個銷售分公司，發(fā)展了30多家固定經(jīng)銷商，由銷售區(qū)的銷售人員負(fù)責(zé)整個區(qū)的市場開拓、客戶聯(lián)絡(luò)等工作。這種管理模式存在的問題是：客戶資源由業(yè)務(wù)員掌握，公司銷售對業(yè)務(wù)人員的依賴性較大，一旦骨干的銷售人員流失，將給公司帶來不可避免的損失。 以下是康佳公司銷售人員流失的原因薪酬業(yè)績培訓(xùn)個體 社會

9、 由上圖可見銷售人員流失的最大的原因是薪酬、其次是業(yè)績和培訓(xùn)，深層次的原因卻是公司內(nèi)部考核不合理，銷售人員覺得所付努力和所得的收入不配比。企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎么進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了，所以該企業(yè)對銷售人員的考核存在很多問題。目前企業(yè)對銷售人員績效考核一直沒有好的方法,在對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)計上,大部分企業(yè)都很重視銷售指標(biāo)的定量化,如考核銷售人員的銷售量、貨款回收額、市場占有率等指標(biāo),但對獲利及銷售

10、的軟指標(biāo)考核卻重視不夠。現(xiàn)在對銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性與戰(zhàn)斗力,促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展已成為各企業(yè)共同關(guān)注的焦點。傳統(tǒng)的績效考核觀念始終強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，整個企業(yè)充斥著短期行為,而無法推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。2.1銷售人員績效考核中存在的問題如下：1、考評指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)?？冃е笜?biāo)誤區(qū)可以說是績效考核的各種誤區(qū)中最常見的。部分企業(yè)在設(shè)定對銷售人員的考核指標(biāo)時，只是沿用常規(guī)的銷售人員考核指標(biāo)，而沒有切實根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重，這樣會導(dǎo)致：（1）企業(yè)制定的考評指標(biāo)過于籠統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核,忽視定性評議指標(biāo)的使用,并且在定量指標(biāo)的

11、選取上,與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差。（2）空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大,定量的考核指標(biāo)使用較少,并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談,以致在員工的績效考核指標(biāo)中對員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)不全面、各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。（4）對銷售人員的考核往往只考核銷售量其他指標(biāo)基本沒有考慮。2、考核周期的設(shè)置不合理。第一種情況:周期設(shè)置過長。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書在年底或次年初進(jìn)行一次考核,主要是用于年終獎金分配。這樣就會導(dǎo)致過程中出現(xiàn)的問題未能得到及時有效的整改和提升;一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分

12、滯后而失去考核的激勵作用。第二種情況:周期設(shè)置過短。（1）周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付(2)增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負(fù)面影響。(3)考核指針統(tǒng)計周期和實際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致,而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一。 考核的目的在于發(fā)獎金考核行為短期化考核重點著眼于眼前此圖出自于出路3、考核制度主要存在兩個問題：（1）考核制度不健全，導(dǎo)致不少企業(yè)人浮于事、效率低下，經(jīng)常是才能平平而人緣好的評價結(jié)果較好,相反有才能有業(yè)績的往往人際關(guān)系未處理好而得到較差的結(jié)果。 （2）核制度往往偏重于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性而忽略了個性化特點，新性被扼殺得

13、不到充分的發(fā)揮。 4、考評方法不當(dāng)使績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具，銷售人員的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)，會導(dǎo)致銷售績效不能圓滿完成，企業(yè)的總體績效不佳的狀況。企業(yè)在績效考核實施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠、考核缺乏量化、不明確的工作績效評價指標(biāo)、考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)和工作任務(wù)、績效評價不現(xiàn)實、未形成有效的反饋機(jī)制等，使整個企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失。 績效設(shè)計方法缺陷績效設(shè)計是一個很強(qiáng)的事物，只有在實際運行過程中才能逐漸改進(jìn)自己的考核設(shè)計工作考核設(shè)

14、計照搬標(biāo)準(zhǔn)化考核方式照搬領(lǐng)先企業(yè)考核指標(biāo)確定沒有考慮部門協(xié)同考核指標(biāo)確定片面化此圖出自于出路5、績效考核的結(jié)果難以應(yīng)用。（1）績效考核主觀性強(qiáng)、缺乏詳細(xì)的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏相應(yīng)的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，領(lǐng)導(dǎo)具有很大的權(quán)利，考核指標(biāo)不健全，評分時隨意性比較大，人為主觀因素很大，主觀性強(qiáng)。（2）績效考核缺乏公開性和公正性，考評結(jié)果只在評審部門待審，沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。（3）沒有把結(jié)果及時回饋給員工。 2.2針對銷售人員績效考核存在問題的分析：1、績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)?shù)脑蚴牵海?）在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,怕“不評估工作便難以

15、落實”,導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多,指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微(5%10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。（2）目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計銷售人員的績效考核時，重視結(jié)果而輕視過程，科學(xué)合理的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績效管理變成了事后考核。（3）、企業(yè)在設(shè)計考評指標(biāo)體系時不能進(jìn)一步具體細(xì)分致使考評者在評分時難以把握致使不同的人在不同的時間對同一個被考評者進(jìn)行考評時所得的分?jǐn)?shù)卻不同，造成一定的考評誤

16、差。2、考核周期不合理的原因是：沒有依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期）確定合適的考核周期。對于需要跨周期才可能完成的工作，沒有列入工作計劃，進(jìn)行考核。對于軟硬指標(biāo)的考核周期沒有進(jìn)行合理的安排。3、導(dǎo)致績效考核制度不健全、忽略個性化的原因是：（1）由于要求上級、同級、下級,以及其他局外人員參與考評,往往就使得被考評者要想被評價優(yōu)秀,就會出現(xiàn)被評價者為人做事處處小心,進(jìn)而被評價者的創(chuàng)新性被扼殺得不到充分的發(fā)揮。（2）主要是沒有建立規(guī)范的考核制度，是企業(yè)績效考核工作缺乏明確的依據(jù)。如一些企業(yè)吃大鍋飯的情況比較嚴(yán)重，主要是缺乏績效文化或者績效考核方式存在缺點，難以

17、有效的量化和考核造成的。（3）企業(yè)的績效考核工作缺乏相應(yīng)的規(guī)范化、程序化，方式、方法過于隨便導(dǎo)致考核工作流于形式，不能有效的區(qū)分員工的工作優(yōu)劣，難以實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的基本目的。 考核制度不健全考核辦法在于細(xì)致、全面并在實踐中持續(xù)改進(jìn)考評制度過于原則化，缺乏可操作的實施細(xì)則 沒有制度化的考核程序此圖出自于出路4、一方面是企業(yè)績效目標(biāo)過分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重數(shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力無法集中在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標(biāo)時往往是將部門自行制定的部門目標(biāo)稍加整合，這種自下而上的目標(biāo)，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)。因此，會出

18、現(xiàn)銷售部門制定的目標(biāo)和取得的短期績效可能對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的不具有太大價值的情形。 5、對銷售人員績效考核結(jié)果難以運用是以下原因造成：（1）被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。（2）考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個人喜好因素的影響。有些企業(yè)每年都會考核員工,還建立了員工績效考核檔案,但由于績效考核缺乏公開性和公正性,使績效評估在很大程度上只是一種形式,沒有一個規(guī)范化的運作流程。同時在中小企業(yè),一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇,大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好,員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會很

19、少,使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo),缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度,使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情,加上在績效評估活動結(jié)束以后,沒有把考核的結(jié)果及時回饋給員工。3對銷售人員績效考核存在問題解決方法3.1確定有效績效考核指標(biāo)考核指標(biāo)即考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次?？己酥笜?biāo)設(shè)置要通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化,符合崗位職責(zé);績效考核指標(biāo)要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,一要目標(biāo)具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執(zhí)行;五要有明確的考核時間節(jié)點。由于各個企業(yè)所面臨的實際問題各不相同, 在對銷售人

20、員進(jìn)行績效考評時,可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,我們可以從以下幾個方面來進(jìn)行考慮。1、銷售人員的銷售業(yè)績。銷售業(yè)績是銷售人員kpi考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項得分。2、銷售產(chǎn)品的利潤率。由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進(jìn)行簡單核算。 3、銷售人員的

21、回款。對中小企業(yè)來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中加強(qiáng)對回款的重視程度。 4、消費者的反映情況。主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標(biāo)。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評價消費者對企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。銷售收入5、其他銷售指標(biāo)。這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來激勵銷售人員多開發(fā)新客

22、戶?！艾F(xiàn)有客戶重復(fù)購買”指標(biāo),用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。重 點 考 核 指 標(biāo)產(chǎn)值銷售收入利潤新產(chǎn)品銷售收入專利數(shù)回款率合同書此圖出自于出路kpa考核標(biāo)準(zhǔn)kpi說明權(quán)重信息來源月度年度個人銷售目標(biāo)完成率100與考核期初計劃目標(biāo)額為基準(zhǔn)35%30%財務(wù)部、本部門貨款回籠率10090%以上，每低1%扣2分25%20%財務(wù)部銷售費用率10010%以下，每低1%扣2分15%10%財務(wù)部銷貨增長率100比上期每增長10%，加2分15%10%財務(wù)部、本部門客戶拓展率100客戶量每增長10%，加2分10%5%人力資源部團(tuán)隊銷售目標(biāo)完成率100與考核期初計劃

23、目標(biāo)額為基準(zhǔn)5%15%財務(wù)部、本部門團(tuán)隊貨款回籠率10090%以上，每低1%扣2分5%10%財務(wù)部此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充：包括學(xué)習(xí)與成長、個人行為、個人能力等等。例如：銷售人員kpi組成表3.2制定適合績效考核周期一般地企業(yè)每年進(jìn)行一次考核，這與考核目的有關(guān)?？己说哪康闹饕菫榱朔帜杲K獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。從考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指針，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一

24、方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象。另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和回饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn),可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進(jìn)行。因此在設(shè)計績效考核周期時,著重考慮了以下因素:首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。其次根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定考核周期。不同人員的工作內(nèi)容不同,對其的考核

25、周期應(yīng)有所區(qū)別。比如說房地產(chǎn)銷售和產(chǎn)品銷售等在考核周期上要根據(jù)實際工作節(jié)點來進(jìn)行,這種可以確保統(tǒng)計口徑與實際業(yè)務(wù)節(jié)點相一致,既可以節(jié)約大量統(tǒng)計工作,又可以減少許多錯誤的發(fā)生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果，對于銷售人員按半年度和年終進(jìn)行考核。3.3完善績效考核制度為了更好地實現(xiàn)績效考核的目的執(zhí)行績效考核的過程中,應(yīng)重視績效考核的回饋作用?？梢圆捎脮婊仞伜兔嬲剝煞N形式,書面形式可以對各主體的考評詳細(xì)描述進(jìn)行歸納總結(jié)，并對表現(xiàn)突出的地方加以肯定和表揚(yáng),對一些不足的地方提出一些建議和要求,以幫助其改進(jìn)并引起重視,這種方法簡單、快捷,并且可以避免面對面交流的尷尬。另外根據(jù)考核結(jié)

26、果,可以做出相應(yīng)的管理決策。業(yè)績和工資的有效結(jié)合,具有很好的激勵作用;同時獎勵時應(yīng)制定合理的規(guī)范和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn);對一些考核不理想的員工,可以根據(jù)具體情況和員工自身的需求提供有針對性的培訓(xùn),幫助其更好的提高績效,這樣才能更好的激勵員工。3.4提高考核的公平性績效考核具有未來導(dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。1、提高考核的公平性首先要通過思想上的教育和培訓(xùn)考評者使考核公平公正。要求考評者一定要克服考評中的個人情感因素，力求公正。在績效考評中必須對各級主管作為考評者時進(jìn)行監(jiān)督，只有健全的監(jiān)督機(jī)制才能真正保證績效考評的公平公正。值得特別注意的

27、是監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離，而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實行公示制度責(zé)任追究制度通報批評制度等真正將監(jiān)督落到實處，使考評者能嚴(yán)格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤差提高員工的公平感，為了保證績效考核的公正性,績效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度。2、建立員工申訴制度。一方面即使推行民主參與制?？冃Э荚u制仍然可能因為考慮不周而出現(xiàn)不公平的問題。另一方面即使建立了考評監(jiān)督制度考評者仍然可能因偏見和感情效應(yīng)而再現(xiàn)不公平的評分。因此為了確?？荚u制度的逐步完善確?？荚u制度在實施中的嚴(yán)格執(zhí)行。推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式，正常的申訴管道是通過基層遂級上報有關(guān)部門。如果

28、員工有顧慮還可以設(shè)立匿名信箱、申訴電話、網(wǎng)站等。3、英明領(lǐng)導(dǎo)與獎懲分明。作為領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)域銷售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎(chǔ)。4、清晰的市場戰(zhàn)略與政策。如果企業(yè)沒有清晰的市場戰(zhàn)略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰(zhàn)略直接決定了銷售人員在企業(yè)市場開發(fā)中的作用和職能定位。一些企業(yè)在考核銷售人員時往往只是銷售額、利潤、回款，卻沒有對應(yīng)的市場戰(zhàn)略相支持。而且經(jīng)常是銷售指標(biāo)定的很高，但產(chǎn)品競爭力跟不上、提供的廣告與宣傳支持又很少，最后市場任務(wù)沒有完成就把原因歸結(jié)為銷售人員工作做的不好。這樣實際上就造成了銷售人員對于企業(yè)的不公平。企業(yè)在市場開拓過程中，產(chǎn)

29、品的競爭力、人員的努力、廣告的投入、管道的建設(shè)等必然是一個相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競爭對手強(qiáng)，就可以對銷售人員的工作成果要求高一些；但如果產(chǎn)品的競爭力和廣告的投入都不如競爭對手的話，也就無法要求銷售人員快速的達(dá)成很高的銷售業(yè)績。5、銷售人員明確的職能定位。有了清晰的市場策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對銷售人員的考核方面也就明確了。頂益集團(tuán)在1998年之前的市場策略是靠經(jīng)銷商把康師傅方便面塞滿終端管道，消費者自然就買了，此時銷售人員的職能就是和經(jīng)銷商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷商最大量的進(jìn)貨，把貨塞滿了經(jīng)銷商的倉庫，銷售人員就等于完成任務(wù)了，而企業(yè)的市場目標(biāo)也就達(dá)成了。

30、但是1998年之后，由于競爭者繞過第一級經(jīng)銷商而直接和第二級經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了頂益集團(tuán)倚以為重的一級經(jīng)銷商的商品流動管道，大批的貨品堆積在倉庫里而無法到達(dá)二級經(jīng)銷商，更無法到達(dá)終端。在此情況下頂益集團(tuán)的市場策略是搶奪終端管道，在這種策略下，銷售人員的職能不再是去和經(jīng)銷商打交道，而是要去和管道終端（小賣店、商場）打交道，要保證每個小賣店里都有康師傅的方便面賣，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣店里沒有擺上康師傅方便面，那就是這個銷售人員的失職。所以銷售人員的目標(biāo)就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價等措施最后達(dá)成銷量。如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，頂益集團(tuán)對銷售人員的

31、考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達(dá)成市場目標(biāo)的。6、合理的業(yè)績指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)。在明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要有針對性的設(shè)定與之匹配的績效考核指標(biāo)。如果企業(yè)希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來達(dá)成銷售額，考核指標(biāo)就可以簡單的定位銷售額、回款額。而如果希望維持與客戶長久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就要列上考核范圍。由于企業(yè)在各個區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略不盡相同，比如對于成熟市場要求達(dá)成銷售額度為主，而對于新開發(fā)的市場則要求管道建設(shè)為主，對于這些不同目標(biāo)市場情況，需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于對比銷售人員之間的工作業(yè)績和個人努力程

32、度.7、薪酬政策的的匹配。最后一個方面就是薪酬政策與以上幾個方面的匹配， 銷售人員薪酬設(shè)計的基本原則就是建立和企業(yè)市場戰(zhàn)略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標(biāo)相一致的薪酬體系。3.5績效考核與回報掛鉤企業(yè)的績效考核工作需要把確定的指標(biāo)和員工的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，既與員工的晉升、換崗、培訓(xùn)等目標(biāo)掛鉤，也與員工的績效回報掛鉤。確定激勵考核辦法時一般是年初確立目標(biāo)，年終進(jìn)行兌現(xiàn)，而且是一年一個標(biāo)準(zhǔn)，以便強(qiáng)化監(jiān)督，并使之符合企業(yè)的經(jīng)營實際。企業(yè)需將績效考核結(jié)果與調(diào)資比例相掛鉤，在年初設(shè)計個人目標(biāo)時，在考核期內(nèi)主管對下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總得分，然后歸入相應(yīng)的總評分檔次。只要企業(yè)能夠持續(xù)改進(jìn)績效考核工作，以客戶為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)，就能持續(xù)改進(jìn)自己的競爭力。3.6將績效管理上升到戰(zhàn)略高度企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整來調(diào)整績效考核工作。企業(yè)職位職責(zé)的考核，是需要保持管理指標(biāo)與質(zhì)量管理一致的。企業(yè)需要確定戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型，主要的內(nèi)容是一產(chǎn)品為中心、以客戶為導(dǎo)向或者以服務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？己藰?biāo)準(zhǔn)調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整適應(yīng)市場變化考核執(zhí)行調(diào)整考核流程調(diào)整 此圖出自于出路企業(yè)的績效管理一種以績效為導(dǎo)向的管理思想，它強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展。企業(yè)在確定績效考核方式時要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對銷售員工的