大工17秋內部控制與風險管理大作業(yè)

1、丈itH學網(wǎng)絡教育學院內部控制與風險管理大作業(yè)業(yè):級: 號: 生:學習中心: 專 年 學 學 完成日期:注意：請從以下題目中任選其一作答!題目一:某集團公司從以下幾個方面保證內部控制的全面性、重要性和客觀性:在自我評價方面，各個職能部門按照職責負責日常監(jiān)督， 對業(yè)務按月測試和 監(jiān)控，并將結果反饋內部控制部門，以保證全面評價并為內部控制部門提供重點 監(jiān)控的基礎。針對高風險領域增加評價力度和頻度， 開展專項自評，加強自評工作的專業(yè) 縱向指導。年末評價時，要求根據(jù)所屬單位的業(yè)務性質和收入、 資產(chǎn)占比較大原則，確定需要的評價單位，并按照重要性原則和日常監(jiān)督、 專項監(jiān)督情況，確定需要評 價的業(yè)務流程和控

2、制點，填寫測試底稿。在保持客觀性方面，制定了完整的內部控制評價體系，建立了領導機構和組 織體系、操作程序和規(guī)范，保證組織有章、程序科學、評價有依、記錄規(guī)范。設定了評價方式方法，有明確的評價結果記錄格式，并加以固化保證填制規(guī) 范，記錄清晰完整。公司以獨立于內部控制部門的審計部為主每年開展巡查工作，抽查各下屬單位評價工作的組織、實施和記錄情況。審計人員和參加巡查人員在評價前參加內 部控制評價培訓，學習內部控制知識、業(yè)務流程、檢查方法等內容。另外，董事會審計委員會每季度聽取內部控制方面的匯報 (常和內審工作一 起匯報)，并強調和督促在內部控制評價工作中堅持客觀性。要求:(1)內部控制的原則有哪些？并

3、加以解釋。(2)該案例中體現(xiàn)了內部控制的哪些原則？并加以簡要說明。題目二:38歲的程某是錦化化工集團氯堿股份有限公司聚醚分廠八萬噸環(huán)氧丙烷車 間工段長。程某在任職期間，發(fā)現(xiàn)在對本廠丙烯(環(huán)氧丙烷原料)回收裝置的尾 氣排放進行控制后，可使丙烯消耗降低，進而提高環(huán)氧丙烷產(chǎn)量，產(chǎn)生超過公司 計劃的“余量”。為此，程某曾問過企業(yè)有關負責人：“我們超額完成生產(chǎn)計劃， 能不能多發(fā)點獎金？”得到的回答是：“我沒有這個權力?！边@就造成了一種局面: 一方面，職工超額完成產(chǎn)量的積極性得不到鼓勵； 另一方面，節(jié)能回收裝置長期 得不到有效利用，大量的環(huán)氧丙烷隨著尾氣排放消耗掉。 于是，程某就從生產(chǎn)的 源頭開始，買通了

4、車間主任、段長、班長，為其提供貨源；對計量人員、門衛(wèi)施 以小恩小惠，用空車票充當重車票出廠；買通監(jiān)控人員，刪除監(jiān)控錄像。這樣, 自2002年3月到2006年1月間，以程某為首的犯罪團伙先后作案100余起，共 盜竊本單位環(huán)氧丙烷和聚醚3500余噸，價值3900多萬元。他們根據(jù)每名成員在 作案中所起的作用分贓，每人每次所得少則數(shù)千元，最高達到 15萬元。可見， 程某等人的合謀串通行為形成“侵占國有資產(chǎn)一條龍”，破壞了內部控制交叉控 制的功能，內部控制制度形同虛設。要求:(1) 內部控制的局限性可以概括為幾個方面？(2) 該案例中體現(xiàn)了內部控制的哪方面局限性，請結合案例加以解釋。題目三:據(jù)浙商報道，

5、2008年10月7日，被稱為紹興“雷曼”的江龍控股總部工廠全面停產(chǎn)，董事長夫婦一夜之間神秘失蹤，企業(yè)瀕臨倒閉，留下的是4000 多名職工和至少12億元銀行欠款、8億元民間借貸。據(jù)了解，在江龍的治理框 架中，企業(yè)控制權力集中于陶壽龍一人手中， 機構設置形同虛設，毫無權力制衡 機制。陶與其妻一手創(chuàng)辦了江龍控股，二人分別是江龍集團的董事長和總裁。作 為元老，他們完全將企業(yè)當做自己的兒子，把握所有決策權。要資本運作，企業(yè) 就得資本運作；要舉債，企業(yè)就得舉債，就連進貨驗收也是陶壽龍一句話。在資金運作方面，陶壽龍采取過于激進的融資方式，卻沒有任何防范風險的 配套方案。2006年9月7日，江龍印染以“中國印

6、染”之名在新加坡主板成功 上市。但就在上市前一月，陶壽龍再次斥資4億元買下南方控股集團位于紹興柯 橋的南方科技公司。2007年，傳來南方科技正在籌備美國納斯達克上市的消息。 時隔不到兩年時間，陶壽龍就計劃在兩家證交所上市融資， 這樣的融資計劃連底 子很厚的老企業(yè)也難以實施。公司的會計賬簿完全由陶壽龍夫婦控制。 面臨公司破產(chǎn)而又無力回天時，他 們在逃離之前，燒毀了江龍控股所有賬簿。要求:從內部控制活動的角度分析該公司存在的內部控制缺陷，并簡要說明理由。題目四:某公司最高權力機關是董事會，指定財務部為預算管理機構。2010年初董 事會根據(jù)上年度的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結合對未來各種因素的合理估計，制訂當年

7、的年度預算方案，并將內容詳細的預算下發(fā)給內部各單位執(zhí)行。到2010年10月, 年度經(jīng)營實際執(zhí)行只完成了預計的一半。銷售部門認為下半年屬于銷售淡季，全年任務肯定不能完成，因此向預算管理機構（財務部）提出調整經(jīng)營預算。財務 部認為，既然實際銷售情況和預算相去甚遠，預算不能發(fā)揮應有的作用，那么就 將預算中銷售收入調整為原來的2/3。年末，預算管理機構向董事會報告，全面 完成全年經(jīng)營預算。要求:從內部控制活動的角度分析該公司在預算控制過程中存在哪些問題？應該 采取哪些措施?題目五:可口可樂瑞典飲料公司（CCB$采納了卡普蘭和諾頓的建議， 在公司治理中 推廣平衡計分卡，從財務方面、客戶和消費者方面、內部

8、流程方面以及組織學習 與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調了保持各方面平衡 的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施， 然后以這些措施為基礎，設定財 務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如 果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”然后CCBS第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保在各個方面 達到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向變化。要求:(1)在