集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)課件

1、集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)1 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)2 財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，財務管理的任務不僅 是對企業(yè)的內(nèi)部資源進行合理配置和使用，更 重要的是，要對企業(yè)的經(jīng)營行為進行約束性管 理，確保企業(yè)各種資源的運用與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn) 略保持一致。 一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃，可以預測出未來的 收益，但不能保證收益的實現(xiàn)。要將經(jīng)營計劃 變?yōu)楝F(xiàn)實，需要有切實可行的實施手段來確保 經(jīng)營者的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標的一致性，實施 效果與目標設計的一致性，企業(yè)資源使用方向 與戰(zhàn)略發(fā)展目標的一致性。 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)3 一個企業(yè)要完成其戰(zhàn)略經(jīng)營計劃一個企業(yè)要完成其戰(zhàn)略

2、經(jīng)營計劃 需要哪些資源？需要哪些資源？ 人人 財財 物物 財務管理主要管什么？財務管理主要管什么？ 資金資金 資產(chǎn)資產(chǎn) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)4 財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 企業(yè)支配和使用資金、資產(chǎn)的行為，是直接影 響企業(yè)經(jīng)營計劃實現(xiàn)的重要因素，建立財務控 制體系是對企業(yè)經(jīng)營計劃實施過程的動態(tài)管理 ，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的必要手段。 財務管理主要是通過對財務權(quán)力的控制來保障 企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，確保企業(yè)完成經(jīng)營 計劃。 企業(yè)經(jīng)營者可運用財務管理這一工具，合理配 置和使用企業(yè)資源，保證資產(chǎn)的安全，杜絕浪 費，提高運營效率 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)5 一套有效的財務控制體系，

3、通常一套有效的財務控制體系，通常 包括四個方面：包括四個方面： 財務制度控制 財務組織結(jié)構(gòu)控制 財務程序控制 財務預算控制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)6 一、財務制度控制一、財務制度控制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)7 財務制度控制的基本原則財務制度控制的基本原則 1、合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī)。 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已公開頒布的主要法律法規(guī)有： 公司法 稅法 證券法 企業(yè)會計準則 會計法 地方政府的財政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)財務這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)財務 制度不能與之相抵觸！制度不能與之相抵觸！ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)8 財務制度控

4、制的基本原則財務制度控制的基本原則 2、一致性原則 （1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致 e.g.e.g. Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設立的企業(yè)，應確保勞 動者工作環(huán)境的健康和勞動安全，企業(yè)所在 地的環(huán)境得到保護” 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)9 財務制度控制的基本原則財務制度控制的基本原則 2、一致性原則 （2）與企業(yè)的其它管理制度保持一致 e.g.生產(chǎn)、銷售、采購、投資 （3）與企業(yè)的內(nèi)部控制程序保持一致 采購付款程序 銷售收款程序 生產(chǎn)程序 駕考寶典科目一 駕考寶典網(wǎng) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)10 財務制度控制的基本原則財務制度控制的基本原則

5、3、統(tǒng)一性原則 帳務處理要統(tǒng)一 財務系統(tǒng)要統(tǒng)一 考核指標要統(tǒng)一 統(tǒng)一的會計科目（會計編碼 COA） 統(tǒng)一的會計期間（4、4、5 或 5、4、4） 統(tǒng)一的本位幣 統(tǒng)一的成本核算方法（Inventory cost, transfer price, etc.) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)11 4、嚴謹性原則 財務制度應盡量周密完善，防止漏洞，力求將 企業(yè)的整體風險降到最低程度。 一套嚴謹完整的財務制度可以防患于未然，使 企業(yè)避免一些潛在的風險，或?qū)L險控制在公 司可以承受的范圍內(nèi) e.g. 對貨幣資金的收支與保管，應制定相應的授權(quán) 批準程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機構(gòu)和 人員應相互制約 對各

6、種款項的收付和稽核應有相關(guān)的規(guī)章制度 各資金使用部門應嚴格遵守授權(quán)與批準程序及 權(quán)限范圍的規(guī)定 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)12 財務制度控制的基本原則 5、明確性原則 財務制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易 產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導致在執(zhí)行過程中出現(xiàn) 不合規(guī)現(xiàn)象。 e.g. “對違反國家規(guī)定或公司財務制度的票據(jù)一律不 予報銷，如領(lǐng)導堅持辦理，會計人員應堅持原則 ?！?“違反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員 和部門的經(jīng)濟責任?！瘪{考寶典科目二 駕考 寶典網(wǎng) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)13 財務制度控制的基本原則 6、務實性原則 制定財務制度，既要遵循企業(yè)會計制度，又 要考慮企

7、業(yè)的實際情況，如果盲目引進國外先進 的財務控制系統(tǒng)，或照搬國內(nèi)其它企業(yè)的成功模 式，不考慮企業(yè)的自身狀況，就會造成制度與實 務脫節(jié) 。 很多企業(yè)財務制度制定得相當不錯，但實施效果 卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實 施的基礎(chǔ)和保障 ERP, BPR 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)14 世界上有兩種制度世界上有兩種制度 一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于 整個業(yè)務流程中的制度。 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在 書面上，沒有落實到工作流程之中 ！ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)15 如何將管理制度印在如何將管理制度印在員工心里？員工心里？ 1、建立規(guī)范的業(yè)務流程，

8、定義每個崗位的 職責權(quán)限 2、盡量以事前控制代替事中控制和事后控 制 3、對員工進行培訓 4、考核與獎罰 要讓員工知道違反制度的代價 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)16 集團型企業(yè)如何對子公司實施有集團型企業(yè)如何對子公司實施有 效的財務制度控制？效的財務制度控制？ 1、管理制度對接 （立法） 2、建立管理制度要與梳理業(yè)務流程結(jié)合起 來 （務實） 3、有條件的企業(yè)可運用信息管理系統(tǒng)對子 公司財務狀況進行實時監(jiān)控 4、內(nèi)部審計 5、正確處理好母公司與子公司集權(quán)與分權(quán) 的關(guān)系 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)17 集權(quán)性管理的利弊集權(quán)性管理的利弊 利： 1、決策成本低 2、管理效率高，有利于母、子

9、公司之間的資 源配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 弊： 1、風險大，決策的正確與否完全取決于決策 者的業(yè)務判斷力和決策水平，若母公司決 策失誤，可能對整個企業(yè)集團的業(yè)務發(fā)展 產(chǎn)生不利影響，甚至走向衰敗 2、子公司主觀能動性的發(fā)揮受到一定影響 3、決策周期較長，無法對市場做出快速反應 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)18 分權(quán)性管理的利弊分權(quán)性管理的利弊 利： 1、能更快地適應市場、技術(shù)等外部環(huán)境的變 化， 2、有利于調(diào)動子公司員工的工作積極性 弊： 1、容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團 總體戰(zhàn)略效能被削弱的局面 2、母公司對子公司只看結(jié)果，不計過程，管 理容易失控，使預期目標無法實現(xiàn) 3、子公司若違規(guī)操作，

10、母公司未能及時發(fā)現(xiàn) 和糾正，將對整個集團的聲譽造成影響 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)19 一個比較成熟的財務控制體系，一個比較成熟的財務控制體系， 應當是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合應當是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合 母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的 程度，應視企業(yè)的實際情況和內(nèi)外 部環(huán)境而定 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)20 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善 （后 臺） 2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度 3、子公司對于母公司總體戰(zhàn)略的重要 程度 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)21 外部環(huán)境外部環(huán)境 五種基本競爭力量五種基本競爭力量 1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進入者 2、市場上是否出現(xiàn)了本企業(yè)

11、產(chǎn)品的替代品 3、客戶的需求與購買力有何變化 4、供應商是否改變了供貨條件 5、競爭對手采取了哪些新的競爭策略 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)22 母公司應根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團母公司應根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團 的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 的財務管理制度，既要權(quán)限分明，又要保的財務管理制度，既要權(quán)限分明，又要保 持一定的靈活性持一定的靈活性 可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其 不同級別、不同層次和不同重要程度的不同級別、不同層次和不同重要程度的 財務權(quán)力，并要求它們分別承擔相應的財務權(quán)力，并要求它們分別

12、承擔相應的 財務責任，形成一種相對集權(quán)或相對分財務責任，形成一種相對集權(quán)或相對分 權(quán)的財務管理體制權(quán)的財務管理體制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)23 在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國 公司的經(jīng)驗值得借鑒公司的經(jīng)驗值得借鑒 1 1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中 西門子集團的“黃金財政”原則： 一切財政決策都要從全局考慮 德國赫希斯特集團規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報母公司審批 2 2、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導集團下屬子公司的經(jīng)營決策母公司統(tǒng)一領(lǐng)導集團下屬子公司的經(jīng)營決策 活動活動 根據(jù)德國的“股份法”，母公司董事會對

13、企業(yè)的 自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng) 營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必 須服從。 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)24 在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國在處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系方面，一些跨國 公司的經(jīng)驗值得借鑒公司的經(jīng)驗值得借鑒 3 3、子公司有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，、子公司有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，按母公司按母公司 的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際 情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨立地自主情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨立地自主 經(jīng)營；經(jīng)營；子公司可以向母公司提出自己的投資方子公司可以向母公司提出自己的投資方 案，獲得批準后

14、方可實施案，獲得批準后方可實施 4 4、子公司的資本增減、下設子公司和其他公司、子公司的資本增減、下設子公司和其他公司 的投資、重要建設改造項目、年度預算等，均的投資、重要建設改造項目、年度預算等，均 須提前向母公司報告須提前向母公司報告 5 5、有些集團將子公司的融資活動也納入母公司、有些集團將子公司的融資活動也納入母公司 的控制體系的控制體系 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)25 討論： 1、杰克韋爾奇對GE的管理模式屬于集權(quán) 式還是分權(quán)式？ 2、杰克韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二哲學”是否 適合中國的集團型企業(yè)？ 3、中國的集團型企業(yè)是否應實施多角化 經(jīng)營戰(zhàn)略？ 4、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國

15、 的集團型企業(yè)？ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)26 二、財務組織結(jié)構(gòu)控制二、財務組織結(jié)構(gòu)控制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)27 組織結(jié)構(gòu)控制的原則 1、目標統(tǒng)一 組織結(jié)構(gòu)的設計和組織形式的選擇必須有利于 企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務機構(gòu)設置應以實現(xiàn)企業(yè) 財務管理目標為宗旨 BIG COMPANIES used to follow a simple rule of organizaional design:structure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and th

16、en define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect. Our strategy is our organization. - Sir John Browne British Petroleum 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)28 組織結(jié)構(gòu)控制的原則 2、分工協(xié)作 按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團內(nèi) 部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工

17、 都能清楚地了解自己在實現(xiàn)集團總目標過程中 應承擔的職責和擁有的權(quán)力 不相容的職務必須相分離，相關(guān)機構(gòu)和人員應 相互制約，科學劃分職責權(quán)限，形成相互制衡 機制 有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標的實現(xiàn)，需要銷 售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、人力資源等各部門之 間的密切配合和團隊合作，企業(yè)管理層必須協(xié) 調(diào)好各部門之間的關(guān)系 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)29 組織結(jié)構(gòu)控制的原則 3、權(quán)責一致 各單位和部門的職權(quán)與職責必須相當，使財務 權(quán)利與財務責任協(xié)調(diào)一致 如果子公司只有職責而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小 ，其主觀能動性就會受到制約，實際上也不可 能承擔起應有的責任 如果子公司只擁有財務權(quán)力而不承擔對等的責 任，就會

18、出現(xiàn)濫用財權(quán)、損害集團利益的現(xiàn)象 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)30 集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制 （一）合理劃分母公司與子公司的財務權(quán)限 企業(yè)的主要財務管理活動有哪些？ 籌資活動 投資活動 營運資金管理 利潤分配 上述活動哪些應由總公司控制？ 哪些應授權(quán)子公司？ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)31 集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制 （二）財務人員的委派與管理 人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財務 制度，無論它制定得多么嚴謹完善，如果沒有 財務人員負起監(jiān)督和控制的責任，其實施效果 將會大打折扣 對財務人員實行委派制是一種比較有效的管理

19、 方法，它包括3種方式 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)32 集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制集團型企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)控制 （二）財務人員的委派與管理 1、集中管理方式 各子公司的財務部都是母公司的派出機構(gòu)，財會 人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 e.g.聯(lián)想集團實行的財務機構(gòu)“派出所”制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)33 （二）（二）財務人員的委派與管理財務人員的委派與管理 集中管理方式的利弊 利： （1）實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財務制度的實施 （2）加強了專業(yè)化管理，有利于提高財務人員素質(zhì) （3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財會信息質(zhì)量 （4）有利于財會人員正常行使職權(quán)，解決了“頂

20、得住站 不住”或“站得住頂不住”的問題。 弊： 與業(yè)務單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫 節(jié) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)34 （二）（二）財務人員的委派與管理財務人員的委派與管理 2、雙重管理方式 各子公司財務機構(gòu)主要管理人員的任免 權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān) 系放在子公司 利： 加強了財務管理部門與其它部門的分工 協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定 的垂直領(lǐng)導 弊： 財務管理人員的人事和工資關(guān)系不由母 公司掌握，削弱了母公司的控制力度 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)35 （二）（二）財務人員的委派與管理財務人員的委派與管理 3、重點管理方式 各子公司財務管理部門的正

21、職由母公司委派， 其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由 子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理 ，加強溝通，有助于財務管理工作的順利開展 各子公司主要財務管理人員應在適當?shù)钠谙迌?nèi) 進行崗位輪換，這樣既有利于財務管理人員個人 職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作 時間過長可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象。 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)36 （三）財務機構(gòu)的設置 1、母公司財務機構(gòu)的設置 母公司作為集團的戰(zhàn)略決策中心，其財 務管理的主要職能是根據(jù)集團總體戰(zhàn)略 規(guī)劃和業(yè)務目標，協(xié)助各子公司管理層 合理地配置資源，形成具有獨特競爭優(yōu) 勢的業(yè)務模式，并建立起相應的財務核 算分析系統(tǒng)和績效考核系

22、統(tǒng)，領(lǐng)導集團 主要財務活動，管理集團的整體風險 組織結(jié)構(gòu) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)37 三、財務程序控制三、財務程序控制 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)38 財務程序控制的基本原則 1、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致 財務管理活動是為企業(yè)經(jīng)營活動服務的 ，企業(yè)的財務決策是一種管理決策行為， 財務管理的監(jiān)督控制職能，是企業(yè)內(nèi)部對 經(jīng)營過程進行控制的重要組成部分，財務 控制的目的，是為了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)。 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)39 財務程序控制的基本原則 2、預防損失、管理風險 風險可能給投資人帶來超出預期的收益，也可 能帶來超出預期的損失。一般說來，投資人對 意外損失的關(guān)

23、切，比對意外的收益要強烈得多 一套科學、高效的財務控制程序，有助于最大 限度的提高效率，并有助于把浪費、非故意錯 誤以及欺詐降到最低點 應把預防風險的原則融入基本管理工作程序的 設置之中。 e.g.在現(xiàn)金管理程序中，將現(xiàn)金結(jié)算最高點規(guī)定 在2,000元單筆業(yè)務，并同時規(guī)定對資產(chǎn)性 產(chǎn)品和商品產(chǎn)品的采購不得使用現(xiàn)金結(jié)算方式 通過上述設置，可以將企業(yè)現(xiàn)金管理風險降到最 底線！ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)40 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 3、責任與權(quán)限相匹配 根據(jù)管理的責任將企業(yè)的財務權(quán)限分級授權(quán)， 防止因權(quán)力過度集中而造成重大風險的不可防 范。同時，將財務預算控制責任和風險

24、控制責 任與經(jīng)營目標相結(jié)合，按管理的責任和財務權(quán) 限進行匹配，分解成若干子目標，實現(xiàn)同級財 務管理權(quán)限、經(jīng)營目標和風險控制目標的統(tǒng)一 ，防止權(quán)限使用與承擔責任之間的背離 根據(jù)匹配的原則，應明確各級財務權(quán)限的風險 控制責任、處置風險的權(quán)限范圍，將分級控制 風險的目的，融入企業(yè)日常財務控制程序之中 ，通過對日常程序的檢查、反饋和處理，形成 預防風險的財務控制系統(tǒng) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)41 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 4、有效利用企業(yè)資源 對投資者來說，當他投入的資金增值時，他會認 為是經(jīng)營者對其資金的有效運作，等值為無效運 作，減值則是錯誤的運作 企業(yè)資金的增值源于企

25、業(yè)經(jīng)營過程中對資源的有 效規(guī)劃、控制與運作，閑置的資源是不會增值的 ，它只會使企業(yè)的資產(chǎn)貶值 企業(yè)的財務控制程序的設置，應以最大限度地利 用資源、防止資源的浪費和閑置為原則。例如規(guī) 定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點，可以 將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加 速運營資金的周轉(zhuǎn) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)42 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 5、防止崗位利益沖突 由于組織結(jié)構(gòu)的精簡和減員增效的壓力，企業(yè) 內(nèi)部專業(yè)化分工日益明確，在財務權(quán)限的設置 上，必須注意防止因組織結(jié)構(gòu)精簡而產(chǎn)生的崗 位利益沖突 應避免將收入和支出的決策權(quán)集中在一個崗位 上，也應避免將批準付款和審

26、核付款的權(quán)利集 中于一人，造成權(quán)利的不可控制，合理的程序 設置應能通過業(yè)務運轉(zhuǎn)在上下程序之間達到自 動互相稽核和互相監(jiān)督的功能 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)43 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 6、可實施高效率運作 對于風險的防范，既要有一定的戰(zhàn)略高度，又要計 算管理成本，必須有對處置例外事件程序的靈活機 制 通過分析風險發(fā)生的概率和控制目的，在管理程序 中設置必要的內(nèi)部控制關(guān)鍵點；根據(jù)風險控制的目 標來設置控制程序 有所控有所不控 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)44 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 6、可實施高效率運作 按這一原則，對于每一步控制程序和環(huán)節(jié)，

27、以 及控制責任和預期目的，都應有清晰明確的定 義，避免模糊和防止理解上的偏差 同時高效率原則要求程序可以自動處理一些例 外事件，并及時反饋任何例外事件的影響，避 免為控制所有風險而重復設置，使程序僵化； 也避免了因過于強調(diào)組織精簡而忽略必要的相 互控制設置 e.g.可以通過重要性分析來確定當期控制重點: 如果企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中,人工成本占總成本的比 例超過30，而辦公費用僅占0.2,前者超預 算1，后者超預算5，哪一個應該是控制的 重點？ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)45 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 7、自動反饋和及時糾正 財務控制程序是一種監(jiān)督工作活動過程的程序， 它是用來

28、保征企業(yè)經(jīng)營計劃的實施，并不斷修正 計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差?？刂瞥绦虻闹匾?在于它可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標是否在按計劃完成，上 級授予的權(quán)力是否被濫用 在控制過程中，除了要根據(jù)計劃階段形成的目標 制定行為標準、落實實施計劃外，更重要的是通 過控制程序可以發(fā)現(xiàn)偏離計劃目標的偏差，及時 進行調(diào)整，以保證公司總體戰(zhàn)略的實施 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)46 財務程序控制的基本原則財務程序控制的基本原則 7、自動反饋和及時糾正 無論計劃程序設計得多么周密，在執(zhí)行過 程中總會因各種各樣的例外情況需要對程 序進行修訂。一個有效的控制程序，應能 自動反饋管理過程中的顯著偏差，而且應 該可以提出如何糾正偏差的

29、建議，即在指 出問題的同時，給出解決問題的方法。 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)47 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 在設置程序時，首先應考慮如何防范任何有 可能影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的風險；設置財務控 制程序的過程，也是分析預測企業(yè)在運營中 可能遇到的各種風險，研究和尋找預防風險 、降低損失的方法和措施的過程 （一）分析風險 風險是客觀存在的一些沒有被認識到的變量 或事件，風險損失是由于這些變量本身的不 確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知 道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率” 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)48 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （一）分析風

30、險 風險的發(fā)生對企業(yè)來說，有些是直接經(jīng)濟損 失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，甚 至可能威脅到企業(yè)的生存 在市場經(jīng)濟環(huán)境中，各種經(jīng)營風險是客觀存 在的，但發(fā)生的概率不同，對企業(yè)所造成的 影響程度也不同： 有些風險可以控制和轉(zhuǎn)移；有些風險可能會 給企業(yè)造成巨大損失和影響，也可能會轉(zhuǎn)化 為收益；有些風險，可能在發(fā)生時并不影響 企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻 是一種潛在的威脅；有些風險，發(fā)生的概率 較高，而且會帶來一定的經(jīng)濟損失，但不一 定妨礙公司業(yè)務的發(fā)展 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)49 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （一）分析風險 由于各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、財務管理基

31、礎(chǔ)建設 、自身的抗風險能力和市場地位不同，當同 樣的風險發(fā)生時，對不同企業(yè)的影響程度也 各不相同 可采用風險排除法，通過對可能發(fā)生的風險 進行定量分析，確定需要控制風險的層次， 并針對需要控制的風險關(guān)鍵點，設置有效的“ 內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，以便在日常財務管理工作 中，對影響完成本公司經(jīng)營計劃的重大風險 中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有目標的實時監(jiān)控 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)50 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （二）評估風險 有些風險，因發(fā)生的概率高，顯而易見 ；而有些潛在的風險，不一定具有可預 見性；還有一些風險，雖然本企業(yè)從未 發(fā)生過，但在其他企業(yè)或社會上已有案 可尋 利用風險評估矩

32、陣，通過評估風險發(fā)生 的概率和可能造成的財務損失來識別判 斷影響企業(yè)目標實現(xiàn)的潛在風險 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)51 0 1 2 3 4 5 高 不 可 接 受 區(qū) 中 等 低 較 高 風險級別 風險發(fā)生概率 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)52 支票印鑒章 - 法人 印鑒存于會 計處 風險可以實施的 控制方法 實施之優(yōu)劣 分析 目的：法人 對任何支付 目的負責 目的：方便 支付 1、可能被 出納或會計 私自使用 1、印鑒在 財務保管， 每次使用登 記 1、不能排 除被盜用的 機會 控制要求： 不可濫用 對控制要求 ：無法保證 2、發(fā)現(xiàn)的 時間至少在 30天之后 2、法人自 己保管 2

33、、可能付 款時間會延 誤 3、改法人 手簽 3、銀行是 否接受 例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問題的風險分析例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問題的風險分析 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)53 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （三）自我評估風險的基本程序 1、梳理業(yè)務流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務鏈進行梳理 采購付款 銷售收款 生產(chǎn) 籌資、投資 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)54 供應商信息層次供應商信息層次 供應商公司名稱供應商公司名稱 地址地址 業(yè)務目的地業(yè)務目的地 Site A Site BSite C 業(yè)務業(yè)務 目的地目的地 采購付款程序 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)

34、55 銷售訂單銷售訂單 庫存庫存 車間車間 MRP 采購付款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)56 采購付款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)57 二維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價 三維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 四維匹配 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 發(fā)票單價 = 訂單單價 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 開票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 與采購訂單匹配 二維、三維及四維匹配 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)58 采購訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任何金額 的訂單 部門總監(jiān)可以審批100000元 以下的訂單 供應科科長可以審批50

35、000 元以下的訂單 采購付款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)59 客戶類客戶類客戶信息層次客戶信息層次 客戶公司名稱客戶公司名稱 地址地址 業(yè)務目的地業(yè)務目的地 信用額度信用額度付款表現(xiàn)付款表現(xiàn) 業(yè)務量業(yè)務量 Site A Site BSite C 業(yè)務業(yè)務 目的地目的地 銷售收款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)60 標準訂單標準訂單 處理流程處理流程 訂單訂單 銷售收款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)61 發(fā)運發(fā)運 A 日期日期 A 發(fā)運發(fā)運 C 日期日期 C 發(fā)運發(fā)運 B 日期日期 B 銷售收款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)62 發(fā)運發(fā)運延遲發(fā)放延遲發(fā)放 運費運費 訂單訂單 確

36、認交貨確認交貨/啟運啟運 挑選單挑選單 銷售收款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)63 4. 應收款管理程序應收款管理程序 銷售收款 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)64 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （三）風險自我評估的基本程序： 2、根據(jù)公司對風險的可承受能力，確定對風險 的控制責任級別； (1)對某些級別的風險控制責任可以直接設置 在業(yè)務鏈的運營程序中，使用量化的財務權(quán) 限的風險責任來區(qū)分 (2)對某些級別的風險控制應采取轉(zhuǎn)移措施， 如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風險控制責任必須由較高的 管理層執(zhí)行，如廢棄財產(chǎn)處理、對外投資決 策的最終批準等 集團型企業(yè)財務管

37、理模式探討(4)65 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （三）風險自我評估的基本程序： 3、評價公司風險控制現(xiàn)狀，提出改進辦法 控制是否足夠 在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的 權(quán)限，造成對適當?shù)娘L險無法控制 (2)控制是否在適當?shù)募墑e實施 根據(jù)崗位和業(yè)務級別，檢查是否在適當?shù)?級別授予適當?shù)臋?quán)限和控制責任 (3)改進的方法 需采用什么措施或管理工具加以改進 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)66 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （三）風險自我評估的基本程序： 4、跟蹤實施、檢查和反饋結(jié)果 （1）根據(jù)自我評估的結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設 置 （2）根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的弱點修訂管理

38、制度 （3）根據(jù)評估中提出的改善方法完善程序 設置 （4）設置獨立的監(jiān)督機構(gòu)來監(jiān)督實際執(zhí)行 情況 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)67 設置財務控制程序的方法設置財務控制程序的方法 （四）使用風險控制自我評估法的主要步驟 1、成立項目組，使用自我評估風險工作表 (RASA)進行自檢，定義現(xiàn)存的風險等級 1 1在適當?shù)膶哟螞]有控制在適當?shù)膶哟螞]有控制 2 2不嚴謹和不適用的控制，必須找出需要改進的不嚴謹和不適用的控制，必須找出需要改進的 方向和達到標準的方法方向和達到標準的方法 3 3在適當?shù)目刂茖用嬉堰_到基本控制要求，但仍在適當?shù)目刂茖用嬉堰_到基本控制要求，但仍 存在著需進一步改善的地方存在著

39、需進一步改善的地方 4 4在適當?shù)目刂茖用嬉呀?jīng)有很好的和足夠的控制在適當?shù)目刂茖用嬉呀?jīng)有很好的和足夠的控制 ，沒有需要改進的地方，沒有需要改進的地方 2、通過自我評估等級分數(shù)的評定，確定企業(yè)財務 管理程序中急需解決的關(guān)鍵控制點，制定改善 行動計劃 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)68 年度計劃的主要內(nèi)容年度計劃的主要內(nèi)容 1 1、市場銷售計劃市場銷售計劃 - -本地區(qū)的市場銷售是呈上升還是下滑趨勢？本地區(qū)的市場銷售是呈上升還是下滑趨勢？ - -競爭對手采取了哪些新的競爭策略？競爭對手采取了哪些新的競爭策略？ - -我們的銷售渠道、銷售模式、銷售網(wǎng)絡的建設我們的銷售渠道、銷售模式、銷售網(wǎng)絡的建設

40、 能否適應競爭的需要？能否適應競爭的需要？ - -是否需要對銷售渠道與網(wǎng)絡進行整合？是否需要對銷售渠道與網(wǎng)絡進行整合？ - -是否要開辟新的渠道，擴大網(wǎng)絡？是否要開辟新的渠道，擴大網(wǎng)絡？ - -幾種產(chǎn)品中哪些是主打產(chǎn)品，哪些次之？幾種產(chǎn)品中哪些是主打產(chǎn)品，哪些次之？ （產(chǎn)品的生命周期）（產(chǎn)品的生命周期） - -客戶及消費群體消費傾向有何變化？客戶及消費群體消費傾向有何變化？ 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)69 年度計劃的主要內(nèi)容年度計劃的主要內(nèi)容 2 2、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃 3 3、采購計劃、采購計劃 4 4、資本性支出計劃、資本性支出計劃 5 5、人力資源計劃、人力資源計劃 - - 需招聘

41、（裁減）員工人數(shù)需招聘（裁減）員工人數(shù) - - 培訓費用預算培訓費用預算 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)70 制訂年度計劃應注意：制訂年度計劃應注意： 以企業(yè)的經(jīng)營計劃書為基礎(chǔ) 做出下年度詳細的行動計劃 明確要實現(xiàn)哪些目標和如何實現(xiàn) 用金額和時間表來計劃、控制各行動計劃 的投入與產(chǎn)出績效 對突發(fā)事件的應急計劃 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)71 銷售預測常見的問題：銷售預測常見的問題： 對目標、 預測和營業(yè)計劃混淆 缺乏績效指標、衡量及獎勵制度 各做各的、未整合資源 算多不如算少 未考慮產(chǎn)品組合 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)72 有效銷售預測的成功條件：有效銷售預測的成功條件： 1.

42、要使銷售人員認識到銷售預測是企業(yè)經(jīng) 營計劃中最重要的部分，必須當作一件重 要的事情來做 2. 銷售預測不等于銷貨計劃 3. 依據(jù)需求量而不是銷售量 4. 溝通、協(xié)調(diào)、合作 5. 克服本位主義、各做各的 6. 使用有效的預測工具(舉例) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)73 做成本費用預算時應注意區(qū)分：做成本費用預算時應注意區(qū)分： 變動成本/固定成本 可控制成本/不可控制成本 直接成本/間接成本 附加值成本/非附加值成本 策略性成本/非策略性成本 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)74 將成本區(qū)分為變動成本和固定成本 確定產(chǎn)品組的貢獻毛益 積極引導銷售收入由低貢獻毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻 毛益產(chǎn)品 在生

43、產(chǎn)能力有限的情況下，找出并集中生產(chǎn)“單 位工時貢獻毛益”(CPH)高的產(chǎn)品。 成本決策建議： 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)75 應收帳款管理指標應收帳款管理指標 1、回款額 - 應收款帳齡分析表 過期應收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準備的提取 - 按應收帳款帳面余額提取(e.g.) - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)76 應收帳款管理指標應收帳款管理指標 2、應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 國內(nèi)計算方式 I) 應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)= 賒銷收入凈額/應收帳款平均占有額 ii) 應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 外國公司常用的方式(DSO舉例) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)77 存貨管理指標存貨管理指標 1、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)(PRC) = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 / 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額 2、存貨循環(huán)時間(cycle time) - 供應鏈管理 3、存貨變現(xiàn)損失 (IOS) 集團型企業(yè)財務管理模式探討(4)78 固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)： 不隨意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務的不斷創(chuàng)新提高企