戰(zhàn)略薪酬設計的八對矛盾

1、戰(zhàn)略薪酬設計的八對矛盾陳松林戰(zhàn)略薪酬是指通過提高勞動力的技術(shù)水平來增加競爭優(yōu)勢的薪酬實踐， 是基于企業(yè)戰(zhàn)略 和競爭戰(zhàn)略的一種人力資源戰(zhàn)略措施。 與傳統(tǒng)薪酬不同， 面向未來的戰(zhàn)略導向是戰(zhàn)略薪酬設 計的根本指導思想， 通過薪酬傳達下列信息： 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？企業(yè)的競爭手段是什 么？企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務是什么？企業(yè)的關(guān)鍵崗位是什么？企業(yè)最看重員工哪些素質(zhì)？企業(yè)需 要員工創(chuàng)造哪些績效？在戰(zhàn)略薪酬設計過程中， 圍繞如何有效傳達上述信息， 我們經(jīng)常會陷入八對矛盾， 要很 好地解決這些矛盾并不容易，需要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、 組織結(jié)構(gòu)、 崗位特征和員 工特點等多種因素，做出適合本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水

2、平和薪酬管理方式等薪酬決策。一、崗位工資與技能工資的矛盾 戰(zhàn)略薪酬考慮的首要問題是通過薪酬認可員工對企業(yè)的貢獻， 并引導員工為企業(yè)創(chuàng)造更 大的價值， 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 員工要創(chuàng)造價值， 除了具備技能外， 必須有崗位作為舞臺。 崗位工資是根據(jù)不同崗位的價值大小支付不同標準的工資；技能工資是根據(jù)任職者的知識、 技能水平高低支付不同標準的工資。 前者是對事， 只要有崗位，就有相對應的工資標準；后 者是看人， 只要有能力， 就有相匹配的技術(shù)身價。 由于崗位的價值需要任職者來創(chuàng)造， 所以 同樣的崗位由不同的人來做， 其創(chuàng)造的價值是不同的， 因此任職者崗位工資的確定需要對其 技能進行評定； 而有技能的

3、任職者只有與相應的崗位結(jié)合后， 才能創(chuàng)造企業(yè)需要的績效。 這 就涉及到人與崗位的匹配問題， 崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求， 技能工資則要求任 職者在崗位上做出貢獻。 因此二者存在有機結(jié)合的問題， 對不同職位， 運用崗位工資區(qū)分崗 位價值差異；對同等職位，運用技能工資區(qū)分任職者的技能差異。二、績效工資與資歷工資的矛盾 戰(zhàn)略薪酬的立足點是通過薪酬幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢， 競爭優(yōu)勢需要員工的工作績效來 支撐， 因此，按績效付酬是許多企業(yè)的薪酬設計指導思想。 績效工資是根據(jù)不同的績效考評 結(jié)果支付不同標準的工資； 資歷工資是根據(jù)不同任職者的受教育背景、 職業(yè)資格、 服務年限 支付不同標準的工資。

4、前者需要完善的績效考評體系作為依據(jù)， 如果缺乏明確的績效考評指 標和標準， 或者考評操作過程不規(guī)范， 在不能反映真實績效的前提下， 則必然造成績效工資 的不公平； 后者實施起來容易， 而且有利于提高員工的忠誠度，但是抑制了年輕有為、 資歷 尚淺員工的積極性， 同時有可能讓資深員工產(chǎn)生惰性。 為了緩解這個矛盾， 在采用績效工資 的同時， 設計收縮式的資歷工資， 即前幾年的服務期工資增長幅度較大， 后幾年的服務期工 資增長幅度縮小。三、個人績效與團隊績效的矛盾戰(zhàn)略薪酬體現(xiàn)企業(yè)的價值導向， 企業(yè)看重的是個人績效還是團隊績效， 績效工資的計算 方式就會截然不同。 一般情況下， 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、 工作模式

5、和企業(yè)文化等權(quán)變因素確定績效 計酬依據(jù)。當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平，采用團隊工作模式，重視授權(quán)和參與，具有平等合作、 互幫互助的團隊文化時， 加上團隊績效的測量比個人績效的測量簡單， 這時根據(jù)團隊績效來 計酬更容易達到薪酬的公平和激勵目標。 反之，在分工明確的層級結(jié)構(gòu)中， 按章辦事， 各管 一塊，具有注重個人工作效率和效果的企業(yè)文化中，根據(jù)個人績效計酬的效果更好?？傊?二者各有利弊， 注重個人績效， 能夠激勵個人發(fā)揮潛能， 但是不利于合作， 容易發(fā)生保護個 人技能訣竅、并破壞他人業(yè)績的現(xiàn)象，例如銷售員通過壓低價格搶單， 損害公司利益， 謀取 個人利益；注重團隊（部門）績效有利于齊心協(xié)力，但是存在苦

6、樂不均和搭便車的問題，因 此戰(zhàn)略薪酬設計需要揚長避短。 例如運用團隊 （部門）績效確定團隊績效工資基數(shù)，然后再 根據(jù)個人績效計算個人績效工資。四、長期激勵與短期激勵的矛盾在戰(zhàn)略薪酬設計中， 非常注重對關(guān)鍵員工或核心員工的薪酬激勵， 因為他們是企業(yè)績效 的主要創(chuàng)造者。 這些員工的共同特點是具有企業(yè)所需要的難以替代的人力資本， 諸如經(jīng)營才 能、管理能力、 技術(shù)專利和市場資源等， 企業(yè)試圖通過薪酬吸引和保留他們與企業(yè)建立長期 關(guān)系并創(chuàng)造更高的績效，為此，則傾向于運用股票、期權(quán)等長期激勵的薪酬方式。事實上， 這些設計往往是企業(yè)單方面的想法， 更重要的是要了解關(guān)鍵員工的真實需求， 受年齡、 文化 背景、

7、 價值觀等多種因素影響， 員工薪酬的需求具有差異性， 有的人看重短期可得的現(xiàn)金收 入，有的人看好將來的收益回報。 因此在確定運用長期還是短期激勵手段時， 需要激勵對象 的參與， 并與他們進行深度溝通。 在長期激勵薪酬設計中， 由于長期收益是與長期績效相關(guān) 聯(lián)的， 因此衡量長期績效是關(guān)鍵，與短期績效相比，長期績效的影響因素更多更復雜， 長期 績效信息很難獲取， 所以長期激勵的薪酬政策需要有配套的績效考核辦法， 才能真正發(fā)揮激 勵作用。五、固定工資與浮動工資的矛盾戰(zhàn)略薪酬是傳達企業(yè)戰(zhàn)略的一種語言， 實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過嚴格控制人 工成本的固定工資形式， 以增強工資總額的可控性， 同時設

8、計收益分享計劃等可變工資形式， 對員工提高效率、 節(jié)約成本的收益進行共享； 運用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可能通過加大浮動工資 比例， 鼓勵員工勇敢面對新產(chǎn)品、新市場收益的不確定性，通過冒險、 創(chuàng)新的做法獲得高收 益。在同一企業(yè)，不同崗位員工個人績效的顯示形式是不同的，測量難度也不同， 固定工資 與浮動工資的比例也要有所區(qū)別。 對于容易測量績效的崗位， 如操作工人、 銷售員和營銷管 理人員，計件工資、 銷售提成等浮動工資的比例可以大一些， 鼓勵任職者創(chuàng)造高績效； 對于 難以測量績效的職務， 如辦公室、 財務部等行政部門工作人員， 固定工資的比例可以大一些， 保障其收入穩(wěn)定， 安心本職工作， 同時運用少量

9、浮動工資， 引導其完成企業(yè)戰(zhàn)略所需要的關(guān) 鍵任務。六、內(nèi)部公平性與外部競爭性的矛盾戰(zhàn)略薪酬設計既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部不同職位和不同技能的任職者的公平性問題， 又要關(guān)注 企業(yè)外部競爭對手的薪酬水平， 實現(xiàn)公平與有效的薪酬目標。 企業(yè)在兼顧內(nèi)部公平性與外部 競爭性時，往往產(chǎn)生矛盾，例如一些國有企業(yè)的平均主義、 “大鍋飯”就是追求公平性的畸 形產(chǎn)物，使得其薪酬水平喪失外部競爭性，與勞動力市場相比，一方面，關(guān)鍵人才的薪酬水 平偏低，另一方面，基層崗位的薪酬水平偏高，從而造成關(guān)鍵人才留不住、進不來，嚴重影 響企業(yè)競爭力。 而一些民營企業(yè)在人才的爭奪中， 運用高薪吸引人才的同時， 產(chǎn)生了內(nèi)部失 衡，出現(xiàn)了“請來

10、女婿氣走兒”的情況。因此，通過職位價值評價、員工勝任力評估、薪酬 調(diào)查等技術(shù)手段來平衡公平性與競爭性是非常重要的手段。七、總部薪酬與分部薪酬的矛盾戰(zhàn)略薪酬講究系統(tǒng)思考。 圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 在權(quán)衡各方面利益的基礎上， 引導員工 同心協(xié)力， 在創(chuàng)造價值的基礎上，共同分享經(jīng)營成果。在企業(yè)實行跨區(qū)域經(jīng)營的情況下，由 于不同區(qū)域的經(jīng)濟條件、經(jīng)營基礎、生活水平和工資水準不一樣，必然存在多與少的區(qū)別。 總部與分部、 分部與分部之間的利益差距與平衡是需要慎重對待的， 總部制定的薪酬水平能 否推行到各個分部是戰(zhàn)略薪酬設計碰到的頭疼問題， 它會影響到人員外派、 崗位調(diào)動、 當?shù)?員工與外派員工的關(guān)系等人力資源決策。 總部和分部的關(guān)系是需要考慮的重要因素， 若分部 是自主經(jīng)營性質(zhì)，則傾向于自主確定薪酬，強調(diào)外部競爭性； 若分部屬于派出管理機構(gòu)，依 賴總部分配資源，則傾向于與總部一起確定薪酬，強調(diào)內(nèi)部一致性。八、公開薪酬與秘密薪酬的矛盾戰(zhàn)略薪酬需要傳達企業(yè)明確的戰(zhàn)略意圖和價值觀念， 因此適合采用公開薪酬。 公開薪酬 能夠鼓勵員工溝通和參與， 但是存在員工相互攀比、 個人感覺不公平的風險， 這就需要企業(yè) 更有效地管理薪酬系統(tǒng)。 保密薪酬具有靈活性、 避免互相攀比的優(yōu)點， 但是容易造成員工對 企業(yè)的不信任，員工間相互探聽、猜測，容易出現(xiàn)誤解和人際矛盾。究竟采用哪種方式，要 根據(jù)企業(yè)文