學(xué)習(xí)型組織的檔案各項(xiàng)修煉資料

1、學(xué)習(xí)型組織的各項(xiàng)修煉1903 年 12 月的一個(gè)寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮(zhèn)的萊特兄弟用一架并不結(jié)實(shí)的飛行器證實(shí)了動(dòng)力飛行是可能的，并由此發(fā)明了飛機(jī)。但是，面向一般公眾的商業(yè)航空服務(wù)，直到 30 多年后才出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)想法在實(shí)驗(yàn)室中被驗(yàn)證為可行的時(shí)候，工程師們會(huì)說：一個(gè)新概念被“發(fā)明”了。但概念發(fā)明以后，還要在有實(shí)用價(jià)值的成本范圍內(nèi)，以一定的規(guī)模進(jìn)行可靠的復(fù)制，它才 能成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”。如果那個(gè)創(chuàng)新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機(jī)，那它就是 一項(xiàng)“基礎(chǔ)創(chuàng)新”它會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，或者改變某個(gè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)意義上，學(xué) 習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明了，但還沒有成為一項(xiàng)“創(chuàng)新”。在工程領(lǐng)域，

2、當(dāng)一個(gè)概念從發(fā)明向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變時(shí)，會(huì)有很多不同的“構(gòu)件技術(shù)”得到整合。從不同的研究領(lǐng)域分別開發(fā)出來的一些構(gòu)件，逐步成為一個(gè)技術(shù)集合，它們對(duì)各自的成功 應(yīng)用互為關(guān)鍵。而在這個(gè)技術(shù)集合形成之前，那個(gè)概念雖然在實(shí)驗(yàn)室可行，但不會(huì)達(dá)到它 在實(shí)踐中的潛力。萊特兄弟證明了動(dòng)力飛行是可能的，但直到 1935 年麥道公司推出 DC-3 型飛機(jī)，才標(biāo)志著商業(yè)航空時(shí)代的開端。DC-3 型飛機(jī)是首款在經(jīng)濟(jì)和空氣動(dòng)力學(xué)領(lǐng)域都很成功的機(jī)型， 而在此前的 30 年間(孵化基礎(chǔ)創(chuàng)新一般需要這么長(zhǎng)時(shí)間)，無數(shù)次商業(yè)飛行實(shí)驗(yàn)都失敗了。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，早期的飛機(jī)并不可靠，也沒有在適當(dāng)規(guī)模上的成本效益。DC-3 型飛機(jī)第

3、一次把五項(xiàng)關(guān)鍵的構(gòu)件技術(shù)成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機(jī)身、星型氣冷發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)翼襟翼。DC-3 的成功需要五項(xiàng)技術(shù)的全部：這意味著五項(xiàng)技術(shù)缺一不可僅有四項(xiàng)還不夠。波音公司 1934 年推出的 247 型飛機(jī)，擁有除機(jī)翼襟翼以外的其他四項(xiàng)技術(shù)。但波音的工程師們發(fā)現(xiàn)，這種沒有襟翼的飛機(jī)在起飛和降落時(shí)很不穩(wěn)定，為此他們不得不縮小發(fā)動(dòng)機(jī)的尺寸。今天，我認(rèn)為有五項(xiàng)新的構(gòu)件技術(shù)正在逐步集中到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)新過程中。雖然是分別開發(fā)的，但就像任何技術(shù)集合一樣，我認(rèn)為它們中的每一項(xiàng)都將成為其他各項(xiàng)成功運(yùn)用的關(guān)鍵。每一項(xiàng)技術(shù)對(duì)于從事真正“學(xué)習(xí)型”的、能持續(xù)開拓能

4、力以實(shí)現(xiàn)自己最高理想的組織建設(shè)工作，都至關(guān)重要。這五項(xiàng)技術(shù)是：系統(tǒng)思考(systems thinking)。當(dāng)烏云密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時(shí)候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場(chǎng)暴風(fēng)雨的雨水將會(huì)進(jìn)入數(shù)英里之外的地下水系，而明 天的天空又要放晴。這些事件發(fā)生在距離相對(duì)很遠(yuǎn)的時(shí)空里，但它們都以同一個(gè)模式相互 關(guān)聯(lián)。每一個(gè)事件都對(duì)其他事件產(chǎn)生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。只有通過仔細(xì)考慮這個(gè)模式的整體，而不僅僅是其中的某個(gè)部分，你才能理解暴風(fēng)雨系統(tǒng)。商業(yè)以及其他人類活動(dòng)也是一種系統(tǒng)。這些活動(dòng)也是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)所組成的無形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，但這些活動(dòng)之間的相互影響，常

5、常需要很多年的時(shí)間才能完全顯現(xiàn)出來。由于我們自己“身在此山中”，要看清整個(gè)系統(tǒng)演變的模式便是難上加難了。因此， 我們總是把注意力集中在為系統(tǒng)的各個(gè)孤立組成部分拍攝快照上，然后納悶為什么我們最深層的問題總是得不到解決。系統(tǒng)思考是一個(gè)概念框架，一個(gè)知識(shí)體系，一個(gè)在過去 50年里開發(fā)出來的工具系列，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識(shí)如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背后的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實(shí)驗(yàn)表明，年輕的孩子們可以很快學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。自我超越(personal mastery)?！俺健?mastery)一詞或許帶有獲取對(duì)人或物的支配和控制的含義，

6、但它也可以表達(dá)一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術(shù)精湛的手藝人對(duì)于陶器或編織品的造詣。在自我超越方面修養(yǎng)水平高的人，能夠始終如一地為實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力，實(shí)際上，他們對(duì)待自己的生活，就像藝術(shù)家對(duì)待一件藝術(shù)品一樣。他們之所以能這么做，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的終身學(xué)習(xí)過程有全身心的投入。自我超越是不斷澄清和加深我們的個(gè)人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強(qiáng)我們的毅力，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)的修煉。因而，它是學(xué)習(xí)型組織的重要基石或者說是學(xué) 習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個(gè)組織在學(xué)習(xí)方面的信念和能力，不會(huì)超過組織成員在這方面的 信念和能力。這項(xiàng)修煉的根基在于東方和西方的精神傳統(tǒng)，當(dāng)然也存在于世俗生活傳統(tǒng)

7、中。但是，很少有組織機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)發(fā)展。這樣做的結(jié)果是令巨大的資源處于未開發(fā)狀態(tài)：“剛進(jìn)公司的時(shí)候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛， 渾身是勁兒，并渴望做出突出的成績(jī)，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當(dāng)這些人到 30 歲時(shí)，卻只有少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)入了職場(chǎng)快速通道，其余的就在周末花自己的時(shí)間做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業(yè)生涯開始時(shí)的激情也消失了。我們只得到他們很少的精力，至于他們的心靈，我們根本就得不到?！倍?，只有少得令人吃驚的成年人能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏?shí)踐自我超越的修煉。如果你去問人們對(duì)自己的生活有什么追求，大多數(shù)成年人經(jīng)常會(huì)首先提到他們不想要的東西，他們會(huì)說，

8、“我想讓丈母娘(或婆婆)搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己最高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。在這里，我最關(guān)心的是個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個(gè)人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機(jī)構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。心智模式(mental models)。心智模式是決定我們對(duì)世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對(duì)自己行為的影響。例如，我們看到某個(gè)同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎

9、別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅(jiān)固程度，比這些毫不遜色。許多有關(guān)新興市場(chǎng)，或有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中對(duì)于過時(shí)的運(yùn)作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實(shí)施，原因就在于它們遇到了強(qiáng)有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。例如，在 20 世紀(jì) 70 年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點(diǎn)的第一家大公司。殼牌公司在 70 年代和 80 年代的成功從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與?？松?(Exxon)并肩稱雄，是在世界石油市場(chǎng)經(jīng)歷前所未有的變化時(shí)期石油輸出國(guó)組織歐佩克(OPEC)誕生，油價(jià)和貯量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體。殼牌成功的原因在很大程度

10、上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式， 并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化的修煉。80 年代殼牌公司的集團(tuán)規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，必須依賴“組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團(tuán)隊(duì)成員看待 本公司、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公 司規(guī)劃就是組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)”。心智模式的修煉要從省視自己開始學(xué)習(xí)如何把我們內(nèi)心的、有關(guān)世界的圖像披露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細(xì)地加以審查。這項(xiàng)修煉還包括“富于學(xué)習(xí)性”的交流溝通：把對(duì)對(duì)方好奇的探尋(inquiry)與對(duì)自己想法的宣揚(yáng)(advocacy)相結(jié)合，在有效地表達(dá)自己思想的同時(shí)，也開放自己的

11、思想，以接受他人的影響。共同愿景(shared vision)。如果說有一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，數(shù)千年來一直給予組織 機(jī)構(gòu)以激勵(lì)和啟迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有 全體成員深度分享的共同目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，很難想象這個(gè)組織能夠保持其在某種程 度上的偉大稱謂。這種使命，對(duì) IBM 來說是“服務(wù)”；對(duì)寶麗來公司(Polaroid)是“即時(shí)照相”； 對(duì)福特公司來說是“公共大眾交通”；而對(duì)蘋果公司來說則是“為(主流以外的)其余人設(shè)計(jì)的 電腦”。雖然類別和內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運(yùn)歸屬感把人們成功地凝聚在一起。當(dāng)真心的愿景建立起來的時(shí)候(這不

12、同于大家都熟悉的“愿景聲明”)，人們都會(huì)力行卓越，用心學(xué)習(xí)，積極上進(jìn)。這不是因?yàn)橛腥私兴麄冞@么做，而是因?yàn)樗麄兿脒@么做。雖然很多領(lǐng)導(dǎo)者有個(gè)人愿景，但他們卻從沒能把它變?yōu)榧?lì)組織的共同愿景。很多時(shí)候，公司的共同愿景僅僅是圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，或者使大家興奮一時(shí)的某種危機(jī)。但是，如果可以挑選，大多數(shù)人不僅在危機(jī)時(shí)刻會(huì)選擇一個(gè)高尚的目標(biāo)，在所有時(shí)間里都會(huì)如此。我們只是缺少把個(gè)人愿景變?yōu)楣餐妇暗男逕挷皇恰芭腼兪謨?cè)”，而是一系列基本原則和引導(dǎo)性的練習(xí)方法。共同愿景的實(shí)際訓(xùn)練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會(huì)激發(fā)真正的信念、行動(dòng)意愿和投入?yún)⑴c，而不只是服從。在掌握這項(xiàng)修煉的過程中，領(lǐng)導(dǎo)

13、者會(huì)了解到，用硬性指派的方法發(fā)布一個(gè)愿景，不論他自己認(rèn)為這個(gè)愿景有多么真切，總會(huì)導(dǎo)致適得其反的效果。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(team learning)。一個(gè)工作很投入的管理團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員的智商都在 120 以上，為什么他們的集體智商卻只有 63？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉所針對(duì)的就是這個(gè)奇怪的悖論。我們知道團(tuán)隊(duì)是能夠?qū)W習(xí)的。無論是在體育、表演藝術(shù)還是科學(xué)領(lǐng)域，有時(shí)甚至在工商領(lǐng)域， 都有集體智能超過每個(gè)成員、協(xié)同行動(dòng)能力開發(fā)出色的突出的團(tuán)隊(duì)樣板。團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí) 時(shí)，不僅能做出非同尋常的成績(jī)，而且每個(gè)成員都能比在其他情況下更迅速地成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì) 學(xué)習(xí)的修煉要從“深度匯談”(dialogue)開始。深度匯談是團(tuán)隊(duì)成員“懸掛”(

14、即暫時(shí)忘掉)假設(shè) 和成見而進(jìn)入真正的“共同思考”的過程。希臘文 dialogos 是指意義(思想)在一組人群里的自由流動(dòng)和溝通，它使集體得以實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法完成的洞悉和領(lǐng)悟。有趣的是，很多“原始” 文化保留了深度匯談的做法，像美洲印第安文化，而現(xiàn)代社會(huì)卻幾乎完全把它丟掉了?，F(xiàn) 在，深度匯談的原則和實(shí)踐方法正在被重新發(fā)現(xiàn)并應(yīng)用在當(dāng)前的環(huán)境中深度匯談和普通的討論(discussion)不一樣，討論一詞的詞根是“撞擊”(percussion)和“震蕩”(concussion)，實(shí)際就是來回拋出既成想法，就像一場(chǎng)比賽一樣，贏家會(huì)獲得全部榮譽(yù)。深度匯談的修煉還需要學(xué)習(xí)如何辨別團(tuán)隊(duì)中那些妨害學(xué)習(xí)的交往模式。自

15、我防衛(wèi)的習(xí)慣模式常常是團(tuán)隊(duì)交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習(xí)慣模式就會(huì)妨害學(xué)習(xí)。而如果有所察覺并且創(chuàng)造性地使它浮出水面，它還能加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以重要，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人，才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位。這才是要?jiǎng)诱娓竦牡胤?。除非團(tuán)隊(duì)能夠?qū)W習(xí)，否則，組織是不能學(xué)習(xí)的。如果學(xué)習(xí)型組織可以稱做某種工程創(chuàng)新，例如飛機(jī)或個(gè)人電腦，那么它的組成構(gòu)件就應(yīng)該稱為各種“技術(shù)”。而對(duì)于人的行為領(lǐng)域的創(chuàng)新，其組成部件則應(yīng)該是一些修煉(disciplines)。修煉(或修習(xí))一詞，在這里不是指一種“強(qiáng)制秩序”或“懲戒方法”，而是需要研究和熟練掌握，并在實(shí)踐中加以應(yīng)用的理論和技巧。一種訓(xùn)練或修煉(拉丁語

16、 disciplina，即學(xué)習(xí)之意)是為獲取某些技能或能力的培育發(fā)展路徑。像其他任何一種訓(xùn)練修習(xí)一樣，不論彈鋼琴還是電氣工程，有些人是有天分的，但任何人通過練習(xí)都能達(dá)到熟練和精通。從事一項(xiàng)修煉就意味著成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者，這個(gè)過程永無止境，你要花一輩子的時(shí)間來掌握和精通它。你永遠(yuǎn)不能說，“我們是個(gè)學(xué)習(xí)型組織”，就好比你也不能說，“我是個(gè)開悟之人”。你越是學(xué)習(xí)就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個(gè)公司不可能是“卓越的”，因?yàn)樗豢赡苓_(dá)到一種永恒的卓越境界；它總是處在學(xué)習(xí)修煉的實(shí)踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。組織能夠從各種訓(xùn)練中受益，這其實(shí)不是全新的概念。畢竟，像財(cái)會(huì)等管理領(lǐng)域的訓(xùn)練，已經(jīng)

17、有很長(zhǎng)時(shí)間的歷史了。但五項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉與其他大家更熟悉的管理訓(xùn)練的不同之處在于，它們是涉及個(gè)人自身的修煉。每一項(xiàng)修煉都涉及我們?nèi)绾嗡伎?、如何交往以及如何相互共同學(xué)習(xí)。從這個(gè)意義上講，它們更像藝術(shù)訓(xùn)練，而不像傳統(tǒng)的管理訓(xùn)練。另外，財(cái)會(huì)當(dāng)然對(duì)“計(jì)分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設(shè)的微妙細(xì)致的工作，也不能加強(qiáng)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，更不能吸收消化新的訓(xùn)練課目，以完成戰(zhàn)略計(jì)劃、制定政策和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。也許正因?yàn)檫@樣，一些偉大的組織常常是轉(zhuǎn)瞬即逝，在鼎盛一時(shí)的得意之后， 便悄然墮入平庸。實(shí)踐一項(xiàng)修煉不是效仿一個(gè)樣板。管理創(chuàng)新常常被形容為所謂的領(lǐng)袖企業(yè)的“最佳實(shí)踐”。我認(rèn)為，對(duì)最佳實(shí)踐的標(biāo)竿管理可以打開人們

18、的眼界，看到什么是可能做到的；但這也可能弊大于利，因?yàn)樗炎⒁饬σ蛄闼榈哪７鲁u和攀比。豐田公司一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理在接待了一百多個(gè)高管參觀團(tuán)以后評(píng)論說：“他們總是說，哦對(duì)了，你們有看板管理系統(tǒng)，我們也有。你們有質(zhì)量圈，我們也有。你們的員工填寫標(biāo)準(zhǔn)工作說明表，我們也一樣。他們都只看到了那些局部的東西，并進(jìn)行了模仿。而他們看不到所有的局部整合在一起運(yùn)行的方式。”我不認(rèn)為通過模仿別人能夠成就一個(gè)偉大的組織，就像任何個(gè)人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實(shí)現(xiàn)一樣。把五項(xiàng)構(gòu)件技術(shù)整合在一起的 DC-3 型飛機(jī)起飛之時(shí)，就是商務(wù)航空工業(yè)的誕生之日。DC-3 型飛機(jī)不是這個(gè)整合過程的終結(jié)，恰恰相反，它是

19、一個(gè)新興工業(yè)的先行者。與此相似， 五項(xiàng)學(xué)習(xí)修煉的聚合并不意味著學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的完成，而僅僅是實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)的新浪潮的 開始。把五項(xiàng)修煉(five disciplines)作為一個(gè)整體來開發(fā)是非常重要的。但這也是極富挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)檎线@些新工具，比簡(jiǎn)單地分別應(yīng)用它們要困難許多，但回報(bào)很大。這就是為什么系統(tǒng)思考成為第五項(xiàng)修煉(fifth discipline)。它是整合其他修煉的修煉， 它把其他修煉融入一個(gè)條理清晰一致的理論和實(shí)踐體系。它防止了其他修煉變成分散獨(dú)立的花招，或最新流行的組織變革時(shí)尚。沒有系統(tǒng)的觀點(diǎn)，就不會(huì)想去了解各項(xiàng)修煉之間的關(guān)聯(lián)。通過強(qiáng)化其他各項(xiàng)修煉，第五項(xiàng)修煉不斷提醒我們：整體大于局部的組合。比如，缺乏系統(tǒng)思考的愿景只能描繪關(guān)于未來的美麗圖畫，卻不能深刻理解從現(xiàn)實(shí)走到未來的過程中我們必須熟練把握的各種影響力。近年來許多加入“愿景活動(dòng)浪潮”的公司后來卻發(fā)現(xiàn)，僅靠高尚的愿景并不能改變公司的命運(yùn)。為什么呢?這就是原因之一。沒有系統(tǒng)思考，