畢業(yè)論文加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考以東莞華通股份有限公司公司為例44354

1、廣州大學(xué)成人高等教育畢 業(yè) 論 文 （設(shè)計(jì)）題 目：加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考 -以東莞華通股份有限公司公司為例專業(yè)、班級(jí)： 2010級(jí) 人力資源管理 層次、形式： 本 科 業(yè) 余 姓 名： 楊 文 華 學(xué) 號(hào)： 105234003740 指導(dǎo)教師： 劉 瀟 教 學(xué) 點(diǎn)： 科藝 繼續(xù)教育學(xué)院制 加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考 以東莞華通股份有限公司為例摘要中小民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化和經(jīng)濟(jì)的飛速增長，民營企業(yè)競爭日趨激烈，民營企業(yè)人力資源管理將是民營企業(yè)最重要的競爭資源。本文以東莞”華通股份有限公司”為民營企業(yè)的代表，通過定量調(diào)查、定

2、性分析等方式對(duì)東莞”華通股份有限公司”人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為東莞”華通股份有限公司”在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段、定位低，培訓(xùn)不足，且缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致的原因是因?yàn)椤比A通股份有限公司”對(duì)人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，”華通股份有限公司”對(duì)人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。從”華通股份有限公司”為例子不難看出現(xiàn)階段的民營企業(yè)種種弊端，要解決這一問題，不僅要提高民營企業(yè)的認(rèn)識(shí)，而且還要不斷完善民營企業(yè)人力資源管理體系。關(guān)鍵詞華通股份有限公司；民營企業(yè)；企業(yè)人力資源管理； 目 錄1. 序言12民營企業(yè)人力資源相關(guān)特點(diǎn)1 2.1員工

3、年齡結(jié)構(gòu)年輕化1 2.2人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化2 2.3人員流動(dòng)性大2 2.4聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”23.民營中小企業(yè)人才隊(duì)伍存在問題2 3.1人才引進(jìn)方法上缺乏合理性和科學(xué)性2 3.2績效評(píng)估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)3 3.3過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全3 3.4民營中小企業(yè)人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善44、民營企業(yè)“華通股份有限公司”人力資源管理案例分析4 4.1 本企業(yè)創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史4 4.2 本企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀4 4.2.1本企業(yè)人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室5 4.2.2本企業(yè)沒有統(tǒng)一人力資源管理制度5 4.2.3本企業(yè)有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系5 4.3 “華

4、通股份有限公司”人力資源管理問題及原因5 4.3.1管理者自身素質(zhì)和觀念問題5 4.3.2缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃6 4.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者6 4.3.4薪酬激勵(lì)約束制度不到位7 4.3.5人員流失嚴(yán)重并缺乏控制7 4.3.6家族式管理模式存在缺陷7 4.3.7對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析85、 應(yīng)對(duì)”華通股份有限公司”人力資源管理困境的對(duì)策8 5.1 制定華通人力資源管理規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)8 5.1.1制定本企業(yè)華通人力資源管理規(guī)劃8 5.1.2要建立有效的人才梯隊(duì)9 5.2以內(nèi)(外)部相結(jié)合的招聘方式9 5.3要實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理模式9 5.3.1

5、人力資源管理規(guī)范化管理3p模式9 5.3.2管理人員實(shí)行年薪制10 5.4管理資源不足，可實(shí)施人事外包11 5.5 要建立富有凝聚力的企業(yè)文化11結(jié) 論12參考文獻(xiàn)12致 謝131序言民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在民營企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會(huì)上都對(duì)我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的貢獻(xiàn)，民營企業(yè)“華通股份有限公司”就是其中之一，所以民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在員工隊(duì)伍建設(shè)方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人

6、力資源管理戰(zhàn)略體系。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，社會(huì)gdp的50%以上來之民營企業(yè)，社會(huì)就業(yè)崗位的70%以上也來自民營企業(yè)。而據(jù)2012年上半年對(duì)東莞民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約民營企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，39%民營企業(yè)主認(rèn)為是融資，37%回答是產(chǎn)品銷售，18%認(rèn)為是市場開拓，只有6%的人認(rèn)為內(nèi)部人力資源管理。所以民營企業(yè)人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。本文以東莞“華通股份有限公司”為例，通過定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵(lì)措施等方式，對(duì)民營企業(yè)人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，希望不但是為東莞“華通股份有限公司”還是為所有民營企業(yè)在人

7、力資源管理、管理、研究方面進(jìn)行有益的探索。2民營企業(yè)人力資源相關(guān)特點(diǎn)改革開放后，我國一些小規(guī)模民營中小企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。由于小規(guī)模民營中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)： 2.1員工年齡結(jié)構(gòu)年輕化我國中小民營中小企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分中小民營中小企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)是企業(yè)沒有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維

8、開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會(huì)帶來一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。2.2人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化一方面有一少部份民營中小企業(yè)對(duì)人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技的民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司的發(fā)展帶來強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財(cái)富。另一方面，大部分中小民營中小企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，小民營企業(yè)大量雇用外來廉價(jià)民工，企業(yè)員工

9、大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型能力。 2.3人員流動(dòng)性大我國中小民營中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。正因?yàn)橛杏萌松系淖灾鳈?quán)，所以小民營企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來了相對(duì)的不穩(wěn)定。 2.4聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”整體來看我國大多數(shù)民營中小企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對(duì)于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對(duì)象主要是高校學(xué)生，或

10、者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。3民營中小企業(yè)人才隊(duì)伍存在問題3.1人才引進(jìn)方法上缺乏合理性和科學(xué)性 人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計(jì)劃和職位說明書、招聘計(jì)劃、招募、錄用和評(píng)價(jià)程序。而小規(guī)模民營中小企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問題：1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)”。 2、選拔人才的方法上的單一落后。只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用

11、筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。3.2績效評(píng)估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估在一些小規(guī)模民營中小企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項(xiàng)工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際一些小規(guī)模民營企業(yè)在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。 1、績效評(píng)估目的單一，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢(shì)大大下降。 2 績效評(píng)估等同于績效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，小規(guī)模民營中小企業(yè)沒有真正利用績效管理過程和評(píng)估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能

12、力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。3、績效評(píng)估的公正公開性不高。由于一些小規(guī)模民營企業(yè)一般以家族式的人力資源管理模式，績效評(píng)估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效評(píng)估非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。4、績效管理隨意性強(qiáng)。受到家族式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。使績效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度

13、。 3.3過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，一些中小民營中小企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克

14、扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達(dá)不到當(dāng)?shù)卣O(shè)立的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對(duì)民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動(dòng)機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。3.4民營中小企業(yè)人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正常現(xiàn)象，因而客觀上需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多小規(guī)模民營中小企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，對(duì)員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:1、對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并

15、沒有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。 2、沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。4、 民營企業(yè)“華通股份有限公司”人力資源管理案例分析4.1 企業(yè)創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 “華通股份有限公司”于1999年正式在東莞長安鎮(zhèn)成立，有兩大股東各占50%股份，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的中小民營中小企業(yè)，初期擁有員工60多人。20002003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，年產(chǎn)值只有200萬。20042006年是公司的發(fā)展期，05年年產(chǎn)值450萬，06年年產(chǎn)值980萬。2007年是

16、公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用550萬從另一個(gè)股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債650萬，負(fù)債率將近30%。公司各級(jí)人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，2007年的年產(chǎn)值為900萬，比2006年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2008年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2007年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層

17、管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利，但在2008年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個(gè)2008年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達(dá)到1380萬，比2007年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。4.2 企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，“華通股份有限公司”經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，“華通股份有限公司”在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。4.2

18、.1企業(yè)人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室“華通股份有限公司”現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的企業(yè)人力資源管理部門，各部門人才隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4.2.2企業(yè)人力資源管理 人力資源管理制度在企業(yè)管理中必須規(guī)范、統(tǒng)一，公司各部門的招聘、崗位職責(zé)與權(quán)限也必須由人力資源部門統(tǒng)一制定，但“華通股份有限公司”人力資源制度非常分散，沒有一個(gè)統(tǒng)一的人力資源管理制度，例如生產(chǎn)部門的員工錄用、考勤、工

19、資分配，工作規(guī)則等制度由生產(chǎn)部門規(guī)定，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也沒有明確規(guī)定，所以造成人力資源管理分散混亂。4.2.3企業(yè)有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系“華通股份有限公司”對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。4.3 “華通股份有限公司”人力資源管理問題及原因4.3.1管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大民營企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的民營企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小民營企業(yè)的管理人才

20、學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。在“華通股份有限公司”的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些中小民營企業(yè)人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2007年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的特殊性招聘了專

21、業(yè)的人才，這使得2008年的年底應(yīng)收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多民營企業(yè)人力資源管理的問題。4.3.2缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視民營企業(yè)人力資源管理規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源管理狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，民營企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪

22、一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 “華通股份有限公司”也是眾多不重視企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。按”華通股份有限公司”的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門民營企業(yè)人力資源管理的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，”華通股份有限公司”目前

23、的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對(duì)手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。4.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的企業(yè)人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)的民營企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源管理正規(guī)化

24、、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就“華通股份有限公司”而言，其沒有設(shè)立專門的企業(yè)人力資源管理部，更不用說有專業(yè)企業(yè)人資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3.4.薪酬激勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)中小民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。但也有許多中小民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工

25、資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。2008年“華通股份有限公司”在采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，而且由于公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，就象這樣的家族化管理模式，以至各部門的主管在分配上不合理，缺乏依據(jù)，則往往是民營企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果，”華通股份有限公司”就是典型的例子之一。4.3.5.人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)35%以上。且流失的人才大部

26、分是民營企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，民營企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。據(jù)不完整統(tǒng)計(jì)在東莞“華通股份有限公司”，從2001年至今這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是”華通股份有限公司”業(yè)務(wù)部及銷售部門的人員流動(dòng)，無論是業(yè)務(wù)員或銷售員，在離

27、職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，直接來說就是業(yè)務(wù)流失，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。4.3.6.家族式管理模式存在缺陷據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查，廣東省東莞市私營民營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料民營企業(yè)內(nèi)部已婚民營企業(yè)主的配偶50.5%在本民營企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20.3%在本民營企業(yè)從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。如“華通股份有限公司”的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理

28、人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，”華通股份有限公司”的發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，”華通股份有限公司” 家族式的經(jīng)營、信息的封閉、人力資本高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。所以在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級(jí)人才的進(jìn)入，減小了民營企業(yè)的用人范圍；由此造成“華通股份有限公司”在人力資源管理質(zhì)量遞減，以致于很多民營企業(yè)面臨困境

29、。4.3.7對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析中小民營中小企業(yè)對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。“華通股份有限公司”在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對(duì)于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。5、 應(yīng)對(duì)“華通股份有限公

30、司”人力資源管理困境的對(duì)策5.1 制定人力資源管理規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)5.1.1.制定本企業(yè)人力資源管理規(guī)劃首先“華通股份有限公司”的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，“華通股份有限公司”的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃

31、，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理規(guī)劃。5.1.2.要建立有效的人才梯隊(duì)任何一個(gè)中小民營企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動(dòng)作用，還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。所以，“華通股份有限公司”要學(xué)會(huì)建立人才梯隊(duì)，就象在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才

32、梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，他說“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個(gè)營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。5.2.以內(nèi)（外）部相結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從“華通股份有限公司”內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式，但必須要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。外部選聘是“華通股份有限公司”選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：努力招聘適用人才；加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的民營企業(yè)特別是同行的

33、民營企業(yè)挖掘人才。研究表明，民營企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場上的相對(duì)地位等因素的影響。對(duì)于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對(duì)于需要保持相對(duì)穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理模式5.3.1.人力資源管理規(guī)范化管理3p模式為了適合目前中小民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住民營企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位(posit

34、ion )職責(zé)、工作績效(performance)考核、工資(payment)分配等方面（簡稱“3p模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。3p模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （1）根據(jù)“華通股份有限公司”的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責(zé)任者是誰；工作崗位及其工作環(huán)境條件等；工作時(shí)間規(guī)定；怎樣及操作工具是什么；為什么要這樣做；對(duì)操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； 與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 （2）根

35、據(jù)“華通股份有限公司”的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個(gè)人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（mbo）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（kpi）等等；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個(gè)企業(yè)、部門及員工個(gè)人的工作績效考核?？己私Y(jié)果及時(shí)反饋給員工個(gè)人，同時(shí)，面談是十分必要的。 （3）使用績效考核方案和工具，對(duì)”華通股份有限公司”所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。此方案可以有效地體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、充分調(diào)動(dòng)員工積極性的思想。從實(shí)驗(yàn)中發(fā)

36、現(xiàn)，3p模式貫徹了“以人為本”的民營企業(yè)人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。5.3.2管理人員實(shí)行年薪制我國目前許多中小民營企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。該方法的具體操作是：先由民營企業(yè)高管人員自己定一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)x，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個(gè)系數(shù)w(wi)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個(gè)事先確定的提成比例p(p1)作為高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。在年終考核時(shí)，將

37、年初業(yè)績基數(shù)x與年終實(shí)際完成業(yè)績數(shù)y進(jìn)行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例q(qi)對(duì)高管人員進(jìn)行罰款。具體計(jì)算公式為：r=|ywx|p|yx|q例如，“華通股份有限公司”總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤x：300萬元，而實(shí)際完成利潤y=500萬元，其中w：90%，p=80%，q=75%。經(jīng)過計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎(jiǎng)金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬元利潤時(shí)，可獲得的凈績效獎(jiǎng)金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得”華通股份有限公司”高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵(lì)理論中激勵(lì)相容原則的要求。5.

38、4管理資源不足，可實(shí)施人事外包人事外包，是中小民營企業(yè)人力資源管理的一種新形式。所謂外包是指這樣一種做法，即”華通股份有限公司”通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)楣咎峁┠撤N產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在”華通股份有限公司”內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。人事外包的出現(xiàn)，使“華通股份有限公司”有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大民營企業(yè)爭奪資源。5.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化在我國民營企業(yè)長期以來缺乏對(duì)民營企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)，所以“華通股份有限公司”應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。首先，“華

39、通股份有限公司”要給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感，這種歸屬感會(huì)成為一種內(nèi)在的動(dòng)力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，“華通股份有限公司”相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)要和員工進(jìn)行良好的溝通并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。溝通可以降低員工的憂慮。再次，“華通股份有限公司”要在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因?yàn)槠髽I(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個(gè)能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。因此在企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。結(jié) 論現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理包括民營企業(yè)人力資源管理的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前東莞大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力

40、、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的企業(yè)人力資源管理方案，主要由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時(shí)感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，所以民營企業(yè)人力資源管理是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為民營企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。本文以“華通股份有限公司”為例，就其企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對(duì)策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。參考文獻(xiàn)1 趙彥峰. 管人細(xì)節(jié)全書m. 民營企業(yè)管理出版社，2005

41、 .2 彭劍鋒. 民營企業(yè)人力資源管理概論m. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003 .3 劉善仕. 中國民營企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究m. 華南理工大學(xué)出版社，2007.4 peter fdrucker . 管理的實(shí)踐m. 機(jī)械工業(yè)出版社，2006.5 沈晗耀，魏德俊. 經(jīng)營者持股操作指南m. 華東理工大學(xué)出版社，2000.6 jeffrey pfeffer. 民營企業(yè)人力資源管理方程式m. 北京：清華大學(xué)出版社，2004 .7 吳曉求，應(yīng)展宇. 激勵(lì)機(jī)制與資本結(jié)構(gòu)：理論與中國實(shí)證j. 管理世界，2006，(3)：6-14.8 劉芳，吳歡偉，劉卓. 國內(nèi)民營企業(yè)人力資源管理研究綜述j. 科學(xué)管理研究，2

42、006，24(4)：86-89.9 李前兵. 國外中小民營企業(yè)民營企業(yè)人力資源管理研究綜述j. 淮陰工學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，15(4)：48-50.10 董洪福. 論民營企業(yè)民營企業(yè)人力資源管理策略j. 長春理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，19(3)：58-60.11 鄒家華. 中國民營科技促進(jìn)會(huì)j. 中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6)：56-59.致 謝經(jīng)過4個(gè)月的時(shí)間，我終于完成了人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻(xiàn)的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結(jié)了導(dǎo)師的心血。正是在她的指導(dǎo)幫助下，我的論文才得以順利完成。在此向老師，及幫助過我的朋友和

43、之前”華通股份有限公司”的同事致以誠摯的謝意。廣州大學(xué)成人高等教育畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）導(dǎo)師工作記錄表學(xué)生簽名：楊文華 專業(yè)班級(jí)：人力資源管理2010級(jí) 指導(dǎo)教師姓名：劉蕭教師指導(dǎo)內(nèi)容記錄時(shí)間： 2012年 6月 14日在科藝教學(xué)點(diǎn)與指導(dǎo)老師第一次見面，老師指導(dǎo)畢業(yè)論文的寫作要求和格式，講述畢業(yè)論文寫作關(guān)于人力資源管理專業(yè)方面的要求，說明關(guān)于論文題目選材應(yīng)該注意哪些方面，如何編寫論文的提綱及論文正文的結(jié)構(gòu)；另外還對(duì)論文內(nèi)容的寫作思路進(jìn)行舉例說明。時(shí)間： 2012年 8月 3日初步確定畢業(yè)論文的題目（題目為：加強(qiáng)民營企業(yè)人才隊(duì)伍管理建設(shè)）并編寫提綱，提綱的內(nèi)容及思路如下：1. 民營企業(yè)發(fā)展情況2概述民

44、營企業(yè)的特點(diǎn)。3民營企業(yè)人力資源管理案例分析。4民營企業(yè)人力資源管理困境的對(duì)策。8月3日晚上將確定的題目及提綱提交指導(dǎo)老師審閱。（通過郵箱方式發(fā)送提交。）時(shí)間： 2012年 8月15日指導(dǎo)老師對(duì)論文的題目及提綱進(jìn)行回復(fù)，并指導(dǎo)。具體指導(dǎo)的內(nèi)容是：該題目論述的范圍過大，不宜論述的清楚和透徹，建議論述民營企業(yè)縮小中、小為民營企業(yè)，最好指定為某某某企業(yè)，在人力資源管理中的某個(gè)方面，希望有具體的實(shí)例支撐，空洞的論述不行。8月20日，根據(jù)指導(dǎo)老師的建議，對(duì)畢業(yè)論文題目進(jìn)行更改為：加強(qiáng)華通股份有限公司人才隊(duì)伍管理建設(shè)收集資料并編寫。時(shí)間： 2012年 9月 20日完成畢業(yè)論文的初稿，提交指導(dǎo)老師審閱。（通

45、過郵箱方式發(fā)送提交。）時(shí)間： 2012年 9月 29日指導(dǎo)老師對(duì)論文的初稿進(jìn)行回復(fù)，提出修改的建議，具體建議是：第一點(diǎn)：初稿題目需要更改 “管理”和“建設(shè)”重復(fù)意思，第二點(diǎn)：文章內(nèi)容中“人才隊(duì)伍建設(shè)”不如更改為“力資源管理”，第三點(diǎn)：文章內(nèi)容太長，有的內(nèi)容與題目不相符，個(gè)別段落需要精簡。（通過郵箱及聯(lián)系方式交流。）時(shí)間： 2012年 10月 3日將修改完的論文題目為：加強(qiáng)華通股份有限公司人力資源管理的思考，并根據(jù)老師要求再進(jìn)行修改，同時(shí)再次發(fā)給老師審閱。（通過郵箱方式發(fā)送提交。）時(shí)間： 2012年 10月 22日畢業(yè)論文基本定稿，并將相關(guān)表格整理好后，提交老師審閱。（通過郵箱及聯(lián)系方式交流。）

46、時(shí)間： 2012年10月30日 畢業(yè)論文定稿，為了更準(zhǔn)確論文內(nèi)容，最終老師建議把論文題目更改為加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考以東莞華通股份有限公司為例注：1.此表由學(xué)生填寫。2.請(qǐng)如實(shí)記錄教師指導(dǎo)的內(nèi)容，不夠可添頁。指導(dǎo)教師指導(dǎo):包括面授、電話、電子郵件、書信等指導(dǎo)形式。 廣州大學(xué)成人高等教育畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）選題申報(bào)表專業(yè)、班級(jí)： 2010級(jí) 人力資源管理 層次、形式： 本科 業(yè)余 姓名：楊文華 學(xué)號(hào)： 105234003740 電話號(hào)碼申報(bào)日期：2012年7月 13 日課題名稱加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考 以東莞華通股份有限公司為例是否申報(bào)學(xué)位否指導(dǎo)教師姓

47、名劉蕭職稱電話號(hào)碼/電子郵箱13342885813519101048 課題類別（打）畢業(yè)論文畢業(yè)設(shè)計(jì)讀書報(bào)告調(diào)查報(bào)告案例分析分析報(bào)告方案策劃教學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析課題來源（打）科研實(shí)際自擬選題說明（研究的目的、意義、與課題相關(guān)的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀）：選擇加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考為題，目的是由于我國我國一些中小民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段、定位低，培訓(xùn)不足，且缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。本論文以東莞”華通股份有限公司”為民營企業(yè)的代表，通過定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)東莞”華通股份有限公司”人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為東莞”華通股份有限公司”對(duì)人力資源管理重視程度不夠，加上

48、受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，對(duì)人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳等等問題，目的是通過要解決民營企業(yè)這些問題的同時(shí)，希望民營企業(yè)要提高認(rèn)識(shí)，而且還要不斷完善企業(yè)人力資源管理體系。課題主要內(nèi)容、擬采用的研究方法：由于我國民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位，目前也不斷發(fā)展壯大，為社會(huì)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽視的貢獻(xiàn)，本文以東莞“華通股份有限公司”為例，通過定量調(diào)查、定性分析等方式對(duì)民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵(lì)措施等方式，對(duì)民營企業(yè)人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，希望不但是為東莞“華通股份有限公司”還是為所有民營企業(yè)在人力資源管理、管理、研究方面進(jìn)行有益的探索。應(yīng)收集資料及

49、主要參考文獻(xiàn)（不少于8條）：1 趙彥峰. 管人細(xì)節(jié)全書m. 民營企業(yè)管理出版社，2005 .2 彭劍鋒. 民營企業(yè)人力資源管理概論m. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003 .3 劉善仕. 中國民營企業(yè)高校工作系統(tǒng)研究m. 華南理工大學(xué)出版社，2007.4 peter fdrucker . 管理的實(shí)踐m. 機(jī)械工業(yè)出版社，2006.5 沈晗耀，魏德俊. 經(jīng)營者持股操作指南m. 華東理工大學(xué)出版社，2000.6 jeffrey pfeffer. 民營企業(yè)人力資源管理方程式m. 北京：清華大學(xué)出版社，2004 .7 吳曉求，應(yīng)展宇. 激勵(lì)機(jī)制與資本結(jié)構(gòu)：理論與中國實(shí)證j. 管理世界，2006，(3)：6

50、-14.8 鄒家華. 中國民營科技促進(jìn)會(huì)j. 中國科技產(chǎn)業(yè)，2002，23(6)：56-59.完成本課題所具備的條件及進(jìn)度安排：1.具備條件:（1）指導(dǎo)老師的定期輔導(dǎo)答疑（2）寫作參考資料及實(shí)際應(yīng)用案例等（3）完成寫作應(yīng)具備的各種條件2.進(jìn)度安排:（1）6月14日與指導(dǎo)老師見面，老師指導(dǎo)畢業(yè)論文的寫作要求及格式說明；（2）8月3日確定論文題目、提綱及寫作內(nèi)容，提交老師審閱；（3）8月15日指導(dǎo)老師對(duì)論文的題目、提綱及寫作內(nèi)容進(jìn)行回復(fù)；（3）8月20日根據(jù)老師的回復(fù)及指導(dǎo)，開始搜集資料，并進(jìn)行初步的研究；（4）9月20日完成畢業(yè)論文的初稿，提交老師審閱；（5）9月29日根據(jù)老師的意見對(duì)畢業(yè)論文進(jìn)

51、行第一次修改；（6）10月3日將修改完的論文提交老師再次審核；（7）10月20日再根據(jù)老師的意見對(duì)畢業(yè)論文進(jìn)行第二次修改并提交老師審閱；（7）10月25日畢業(yè)論文基本定稿，并將相關(guān)表格整理，提交給老師審閱。（8）10月30日畢業(yè)論文修改題目為加強(qiáng)民營中小企業(yè)人力資源管理的思考以東莞華通股份有限公司為例最終定稿。備注：指導(dǎo)教師意見： 指導(dǎo)教師： 年 月 日注：1.課題來源：“科研”指參加教師或外單位在研的科研課題；“實(shí)際”指某些部門、企業(yè)委托項(xiàng)目（調(diào)研任務(wù)）或已實(shí)際存在的項(xiàng)目；“自擬”指指導(dǎo)教師根據(jù)教學(xué)要求自擬的課題（包括學(xué)生提出并經(jīng)指導(dǎo)教師確認(rèn)的課題）。2.由幾名學(xué)生共同完成的課題，必須在“備

52、注”欄注明每位學(xué)生獨(dú)立承擔(dān)的工作。 emloyment tribunals sort out disagreements between employers and employees. you may need to make a claim to an employment tribunal if: you dont agree with the disciplinary action your employer has taken against you your employer dismisses you and you think that you have been dismis

53、sed unfairly. for more informu, take advice from one of the organisations listed underfurther help. employment tribunals are less formal than some other courts, but it is still a legal process and you will need to give evidence under an oath or affirmation. most people find making a claim to an employment tribunal challenging. if you are thinking abo