企業(yè)經(jīng)營管理實踐報告

1、企業(yè)經(jīng)營管理實踐報告前段時間，我參加了企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，接受了 系統(tǒng)、全方位企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)和輔導(dǎo)，受益良多。我深 刻領(lǐng)會到，作為一名合格的企業(yè)管理者，應(yīng)該如何駕馭整個 企業(yè)的運作機制。并領(lǐng)悟到，應(yīng)該以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促 效益，從而促使企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。目前，電力建設(shè)在飛速發(fā)展，在電力體制改革逐步深化 的大環(huán)境下,多種經(jīng)營企業(yè)該如何在激烈的市場競爭中獲得 市場份額，在管理中實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的雙豐收，是 一個值得研究和探討的課題。通過這次學(xué)習(xí)，結(jié)合電力多經(jīng) 企業(yè)的行業(yè)特點，我個人認(rèn)為，電力多種經(jīng)營企業(yè)要想實現(xiàn) 大發(fā)展，必須做好以下幾點工作。首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。一個

2、企業(yè)的發(fā)展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘 人才的潛力，使其為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān) 羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級” ，也不在于他像張良一 樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那 樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了 一個企業(yè)管理者的發(fā)展遠(yuǎn)景。 古往今來，這樣的例子有很多, 劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如 蕭何，計謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了， 因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。多種經(jīng)營企業(yè)必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍 建設(shè)方針。一方面要繼續(xù)面向社會，廣開才路，大力引進高 素質(zhì)人才 ; 同時

3、對在職職工要積極培養(yǎng)和關(guān)心，實現(xiàn)“三留 人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。另一方面，對現(xiàn) 有職工隊伍進行強化培訓(xùn)，達(dá)到鞏固提高的目的，不斷挖掘 其潛力，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。信任是基礎(chǔ)，事業(yè)是平臺， 利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管 理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調(diào)動員工積極性， 使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。其次，始終如一地開拓、經(jīng)營市場，并培養(yǎng)核心競爭力 以求生存。市場，是一個企業(yè)發(fā)展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場份 額，開拓多大的領(lǐng)域， 從一定程度上說， 證實著一個企業(yè) （歡 迎訪問： http:/ ，范文大全）發(fā)展的實力。所以，如何 開拓市場、經(jīng)營市場顯得尤為重

4、要。電力多經(jīng)企業(yè)具有行業(yè) 性的顯著特點，開拓市場也必須依據(jù)行業(yè)特點逐步實施。所謂核心競爭能力，是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵 要素。它不僅指某種獨特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷售渠道、 顧客服務(wù)、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力。一個企業(yè)不 可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展一種不同尋常的能力， 才能成為一個擁有核心競爭能力的企業(yè) ; 核心競爭能力是企 業(yè)戰(zhàn)略的焦點，它必須形成理念，并體現(xiàn)在核心產(chǎn)品上，獲 取高于競爭對手的質(zhì)量水平，并能移植到各分支機構(gòu)中。具體到多經(jīng)企業(yè)要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力， 首先應(yīng)如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱 勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍

5、繞該 市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最 大化進行運作，并且能夠適應(yīng)市場的變化。這種以市場為導(dǎo) 向，以股東財富最大化為目標(biāo)的運作機制自然會形成企業(yè)的 核心競爭力。定位、開拓市場，培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)的生 存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的環(huán)境中生 存。針對電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部市場越來越小的生存環(huán)境，必須 加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率， 例如市場開拓、企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合開拓等形式。積極增 加電力多經(jīng)企業(yè)對外創(chuàng)收。切實抓住國家開發(fā)西部等有利環(huán) 境，抓緊研究并制定電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加快多種經(jīng)營 和各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐。在比較短的時間內(nèi)完成市場的重新定

6、位，資源的優(yōu)化配置，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán) 分開后的代理機制。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到以市場為 導(dǎo)向，主動面向市場，認(rèn)真調(diào)查研究市場，積極開拓市場， 適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，用市場適銷產(chǎn)品 去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業(yè)光守是沒有出 路的，必須不斷在市場的發(fā)展中壯大自己，在市場的變化中 否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹(jǐn)小慎微、戰(zhàn)戰(zhàn)兢 兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力， 企業(yè)才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。第三，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)清楚的產(chǎn)權(quán)界定，是市場交易的前提。由于歷史的原因， 多經(jīng)系統(tǒng)普遍面臨產(chǎn)權(quán)不清的難題。

7、首先是明晰的資產(chǎn)關(guān)系， 這一點還相對容易操作。最難的還在于主輔人員的分離。由 于多經(jīng)公司用人的復(fù)雜性，公司本身缺乏核心競爭力，對于 在多經(jīng)工作的員工來說， 挑戰(zhàn)大于機遇，未來充滿不確定性。 可以考慮用優(yōu)惠的政策待遇，鼓勵退職，提前退養(yǎng)，身份置 換，解除合同或帶股就業(yè)。但帶股就業(yè)可能帶來股權(quán)分散， 不利于集中決策，同時如果股權(quán)過于平均，還會帶來老國企 的弊?。喝绱箦侊垼骄髁x，人員不能合理流動，建立不 起激勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產(chǎn) 權(quán)明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產(chǎn)關(guān) 系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的 使命，公司的運作才可能建立在公司

8、財富最大化的目標(biāo)之下。 公司的經(jīng)營人員才會有明確的定位，而防止所有者缺位帶來 的資產(chǎn)運作效率低下矛盾。另外有明確的投資主體，享有對 公司的剩余索取權(quán)，這是對投資主體承擔(dān)資金風(fēng)險的補償， 也為公司擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件，只有將利潤集中投資于一定 的項目，才能（歡迎訪問： http:/ ，范文大全）形成一 定的優(yōu)勢， 如果利潤分散的用于支付股利， 企業(yè)最終將衰竭。公司法人治理結(jié)構(gòu)是指關(guān)于如何治理公司這一法 人主體所采取的法定組織形式。完善法人治理結(jié)構(gòu)的目的是 達(dá)到公司各級各部門責(zé)權(quán)利的高度一致，公司的所有者和經(jīng) 營者在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下如何密切配合，分工明 確，協(xié)同工作， 相互制約，圍繞公司財富最大化的目標(biāo)運作。 即從組織結(jié)構(gòu)上保障公司目標(biāo)的完成， 包括股東會、 董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層等四套班子的建設(shè)?，F(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)制度在確 立法人財產(chǎn)基礎(chǔ)上，實現(xiàn)原始所有權(quán)、公司產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的 三權(quán)分離，具有明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，公司通過股 東會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機構(gòu)等公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置和 運作，明確劃分責(zé)、 權(quán)、利，形成了調(diào)節(jié)所有者、 公司法人、 經(jīng)營者和職工的制衡機制和約束機制。