3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目進度與成本管理研究_項目管理課程設(shè)計

1、項目管理期末大作業(yè)3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目進度與成本管理研究學(xué) 院： 機電工程學(xué)院 專業(yè)班級： 2010級工業(yè)工程 學(xué)生學(xué)號： 學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師： 目 錄目 錄1第一章 緒 論21.1 研究背景21.2 在國內(nèi)外對項目進度管理和費用管理研究的現(xiàn)狀31.2.l 通信工程建設(shè)項目進度管理在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀31.2.2 項目進度、成本、質(zhì)量綜合管理、均衡優(yōu)化的研究5第二章 工程項目進度成本理論體系概述62.1 CPM/PERT技術(shù)72.2 里程碑圖及香蕉曲線理論體系研究82.3 掙值分析法理論研究9第三章 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目情況介紹103.1 3G無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)計目標113.2 傳輸及其配套工程規(guī)模1

2、23.3 本工程建設(shè)項目具體聯(lián)系單位：133.4 本工程建設(shè)項目團隊的組織架構(gòu)133.5 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的工作分解（WBS）14第四章 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目執(zhí)行過程中的進度管理154.1 項目進度控制流程和方法164.2 實施進度控制的主要流程17第五章 項目執(zhí)行過程中的費用管理205.1 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的成本控制原則205.2 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的成本預(yù)算205.3 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程的成本控制235.4 掙得值分析與建議25第六章 結(jié) 論27參考文獻28第一章 緒 論1.1 研究背景3G是英文3rd Generation的縮寫，指第三代移動通信技術(shù)。相對第一代模擬制式手機(1G

3、)和第二代全球移動通訊系統(tǒng)等數(shù)字手機(2G)來說，第三代手機是指將無線通信與國際互聯(lián)網(wǎng)等多媒體通信結(jié)合的新一代移動通信系統(tǒng)。它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。為了提供這種服務(wù)，無線網(wǎng)絡(luò)必須能夠支持不同的數(shù)據(jù)傳輸速度，也就是說在室內(nèi)、室外和行車的環(huán)境中能夠分別支持至少2Mbps(兆字節(jié)每秒)、384kbps(千字節(jié)每秒)以及144kbps的傳輸速度。目前，在中國電信市場，仍然存在一家獨大的局面，移動占有絕對的優(yōu)勢，由于現(xiàn)在移動用戶中的大客戶和集團客戶近80%主要集中在中國移動，而且這部分用戶相對穩(wěn)定且不易流失，電信和聯(lián)通總共占20%左

4、右的大客戶和集團客戶，其余80%的用戶均是ARPU值十分低的低端用戶，且這部分用戶容易流失，且維系成本十分大。針對目前這種令人頭痛的狀況，中國聯(lián)通一直在尋找突破機會，當3G牌照發(fā)放后，由于中國聯(lián)通獲得了WCDMA牌照，所以的機會終于來了，因為CDMA網(wǎng)絡(luò)是目前世界上最穩(wěn)定、最成熟的網(wǎng)絡(luò)，目前擁有的3G用戶占全世界的近80%，且全球WCDMA網(wǎng)絡(luò)的國家最多.中國電信拿到CDMA2000網(wǎng)絡(luò)以后，很快對未來的3G發(fā)展制定了明確的發(fā)展目標和工作部署。按照中國電信的設(shè)想，未來2-3年，在CDMA上投資超過800億元，用戶數(shù)達到1億戶，市場占有率達到15%，ARPU值穩(wěn)中有升，增值服務(wù)占比達到35%。同

5、時，到2010年CDMA實現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)正。相比較WCDMA和TD-SCDMA制式，CDMA2000擁有升級平滑、周期短、成本低的優(yōu)勢，據(jù)預(yù)計2009年上半年中國電信將開始啟動CDMA2000EVDO的試商用。面對競爭對手在3G業(yè)務(wù)上的強大實施力度，中國聯(lián)通在3G業(yè)務(wù)上也是孤注一擲。雖然聯(lián)通在未來兩年的3G投資額度巨大，但在資金和基站選址等方面，聯(lián)通的挑戰(zhàn)無疑最大。2009年將成為聯(lián)通WCDMA投資的最高峰。從全球電信市場來看，固網(wǎng)業(yè)務(wù)在逐漸萎縮，移動通信業(yè)務(wù)繼續(xù)呈現(xiàn)勃勃生機。即使是在互聯(lián)網(wǎng)市場，據(jù)預(yù)計2010年企業(yè)市場中移動互聯(lián)網(wǎng)的流量也將超過固網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)。移動業(yè)務(wù)特別是3G業(yè)務(wù)對于中國的電信運營商

6、來說就是未來市場的競爭利器、業(yè)務(wù)收入的重要來源。作為最成熟的3G網(wǎng)絡(luò)，WCDMA在全球運營良好，為聯(lián)通3G提供了一個較好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)范本；同時，國外的手機巨頭大多是WCDMA制式的支持者和擁戴者，這就為聯(lián)通帶來了一個不可多得的發(fā)展機遇和眾多合作伙伴?；谥袊?lián)通面臨的機遇和挑戰(zhàn)分析，中國聯(lián)通需要盡快全面提升GSM網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和能力，增強其在移動業(yè)務(wù)特別是3G市場的競爭力；借鑒CDMA業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗，在GSM網(wǎng)絡(luò)向WCDMA網(wǎng)絡(luò)升級時，大規(guī)模集采和定制WCDMA終端手機的策略。WCDMA移動通信網(wǎng)絡(luò)在數(shù)據(jù)傳輸能力上的提升，不僅降低了運營商網(wǎng)絡(luò)成本和業(yè)務(wù)價格，還提升了用戶的感知度，有力地推動移動數(shù)

7、據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。重組以后的聯(lián)通采用WCDMA技術(shù)，這有利于聯(lián)通在市場競爭中處于有利地位，“建立3G業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，提升品牌形象與核心競爭力”是重組后新公司今后發(fā)展的六大策略之一?；谝陨显?，中國聯(lián)通為充分抓住發(fā)展契機，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，力爭在3G品牌上打一個翻身仗，通過3G網(wǎng)絡(luò)、3G品牌、3G營銷，使得聯(lián)通用戶及利潤在盡可能短的時間內(nèi)趕超中國移動。這是中國聯(lián)通集團(總部)的設(shè)想和計劃。為了實現(xiàn)這一計劃，如何在最短的時間內(nèi)既要保障建好3G網(wǎng)絡(luò)，又要保證3G網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，是最根本最核心的問題之一。因此，本文針對項目管理中怎樣控制中國聯(lián)通廣安分公司無線3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進度和建設(shè)成本進行闡述

8、。1.2 在國內(nèi)外對項目進度管理和費用管理研究的現(xiàn)狀由于從國內(nèi)外相關(guān)的項目管理論著來看，專門針對通信工程建設(shè)項目管理的論述相對較少，因而針對3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目管理的論著就更少了，3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目是指應(yīng)用最新的3G移動通信技術(shù)按限定時間、限定費用和要求的質(zhì)量標準，完成的一次或多次性任務(wù)或管理對象。就我個人理解，通信工程建設(shè)項目涵蓋了3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目，適用于通信工程建設(shè)項目的項目管理模式和方法同樣適用于3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目管理。因此本節(jié)主要研究信工程建設(shè)項目。1.2.l 通信工程建設(shè)項目進度管理在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀1.2.1.l 通信工程建設(shè)項目進度計劃的重要性很多信工程建設(shè)項目未能滿足范

9、圍、時間和成本要求，那些管理者們經(jīng)常說按時提交項目就是對他們最大的挑戰(zhàn)。1998年出示“混沌”報告表明：失敗的通信項目平均超時大約是原始估算的180%。這個數(shù)字表明，計劃一年完成的項目最終需要消耗1.8年才能夠完成。2003年的“混沌”報告表明雖然在1995-2002年之間的項目平均超時有所下降(降到了60%)，但是大多數(shù)完成項目仍然落后計劃要求完成的進度。工程建設(shè)管理人員同時也經(jīng)常提到，造成項目沖突的主要原因是在項目生命周期中的進度問題。從進度問題的統(tǒng)計和研究結(jié)果來看，進度問題在項目生命周期中引發(fā)的沖突要遠遠多于在項目形成、項目早期階段、中期階段、結(jié)束階段的各個階段考察進度、優(yōu)先級別、人力、

10、技術(shù)選擇方案、程序、成本、個人沖突這幾個沖突所占的比重。在項目形成或者概念階段，優(yōu)先級別與程序比進度計劃會引發(fā)更多沖突，在早期或開發(fā)階段，主要是優(yōu)先級別比引發(fā)的沖突比較突出。但在中期或者實施階段以及結(jié)束或收尾階段，沖突的最主要來源則是進度問題。經(jīng)常發(fā)生進度問題的部分原因也許是時間易于測量。如果范圍和成本超過預(yù)算你還可以爭論、辯護，可以讓實際數(shù)字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建設(shè)項目進度被設(shè)定后，只需從完成項目的實際時間中減去原先得估算時間，就可以快速地估算進度績效。人們經(jīng)常會比較計劃和實際項目完成時間但卻不會考慮項目中那些被批準的變更。盡管時間也是一個缺乏靈活性的變量，但不論項目中發(fā)生了什

11、么，時間都是要流逝的，因此，管理和控制對項目進度來說凸現(xiàn)重要，因為這關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利實施，也關(guān)系到工程建設(shè)項目能否最終成功實施。1.2.1.2 項目進度管理在國內(nèi)外的研究內(nèi)容與結(jié)果(1)項目進度管理的定義項目進度是指在規(guī)定的時間內(nèi)，工程建設(shè)者首先要擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃(包括多級管理的子計劃)，而且在執(zhí)行該計劃的過程中，要經(jīng)常檢查實際進度是否是按照計劃要求進行的，如果出現(xiàn)偏差，就要及時找出原因，以便采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直到項目完成。對于項目進度管理含義的理解包括以下幾個方面的內(nèi)容:l)要做到將工程建設(shè)項目實際建設(shè)周期控制在計劃建設(shè)周期范圍內(nèi)；2)合理運用網(wǎng)絡(luò)計劃

12、技術(shù)來編制計劃；3)用動態(tài)控制原理來指導(dǎo)對進度計劃值與實際值的比較；4)在適當時機，可采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同相結(jié)合的措施；5)要充分利用計算機輔助來進行進度控制；6) 協(xié)調(diào)進度控制的工作量大。(2)項目進度控制的主要工作內(nèi)容以及相關(guān)影響因素項目進度控制的主要工作內(nèi)容包括:1) 分析、論證項目建設(shè)周期總進度目標；2)編制項目總進度規(guī)劃，在項目實施過程中要時時控制其執(zhí)行，必要時要對總進度規(guī)劃進行調(diào)整；3)編制項目實施各階段、各年、季、月度的進度計劃，并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整進度計劃；4)要對項目各參與方(如設(shè)計方、施工方和材料設(shè)備供貨方)提出的進度計劃/供貨計劃進行審核，檢查、督促以及控制其執(zhí)

13、行；5)在實施過程中，計劃值與實際值要做到每月比較，各種進度控制報告和報表要做到每月、季、年度提交。由于與進度有關(guān)的因素是多方面的，它包括技術(shù)原因、資金原因、組織協(xié)調(diào)原因、人力原因、氣候原因、物資原因、政治原因、基地條件等。因此應(yīng)該從以上幾個方面分析產(chǎn)生的原因。(3)項目進度控制的方法和手段因為當項目實施過程中要對項目進行進度控制從而有針對性的解決問題。項目進度計劃的數(shù)學(xué)分析方法不僅包括：關(guān)鍵線路法 CPM、計劃評審技術(shù)PERT，而且還包括圖示評審技術(shù)GERT、風(fēng)險評審技術(shù) VERT。但比較常用的是關(guān)鍵線路法和計劃評審技術(shù)。通常項目進度的控制手段主要有:制定并遵守計劃、不斷監(jiān)督、必要時進行調(diào)整

14、、溝通、團隊工作等。項目進度控制的可視化圖表工具主要包括:重要關(guān)系圖、里程碑圖、甘特圖、費用成本曲線、資源負荷圖、項目成本記錄、工作績效圖、項目報告表。在以下章節(jié)中將對本論文所談項目在實際工程中應(yīng)用到的相關(guān)內(nèi)容進行較詳細的描述。1.2.2 項目進度、成本、質(zhì)量綜合管理、均衡優(yōu)化的研究1.2.2.1項目成本、質(zhì)量、工期的管理目標定位一個工程項目中，其基本的約束條件有三個，即成本、質(zhì)量和工期,這三者之間的關(guān)系為:一個項目必須同時滿足這三個約束條件：成本、質(zhì)量和工期，這三方面的約束條件既是統(tǒng)一的，又是相互制約的；在這三個約束條件中，當任何一個條件的變化時，就必然會引起其他一個或兩個條件發(fā)生相應(yīng)的變化

15、；項目在這三個基本條件的約束下，就會一次性指向預(yù)定的明確目標。對工程項目管理人員來說，要完成一個項目時，首先就必須考慮自己的基本目標。根據(jù)以上所述，根據(jù)成本、質(zhì)量、工期三者之間的制約關(guān)系可以得出:一是在項目的高質(zhì)量、低成本和快進度之間，只能保證三者取其一或三者中取兩者的各一部分，但不可能三者兼得；二是不可片面追求在很短的工期情況下，達到很高的質(zhì)量和很低的成本，因為這必然為其它的約束條件所不容許。在這里，安全是保證條件，必須有安全作該項目的保障，因為一旦出現(xiàn)事故，勢必要影響作業(yè)層的情緒，還會影響工期，而且處理事故的各項費用要從該項目中支出，無形中會增加該項目的成本，所以說在施工中務(wù)必采取各種安全

16、管理措施，已達到減少或杜絕各類事故的發(fā)生。在安全生產(chǎn)的保證下，盡可能地降低成本、提高質(zhì)量和縮短工期是項目管理的目標。為在約束條件下達到項目預(yù)定的目標，就必須要求對項目的實施過程進行自始至終的、隨時隨地以及全面多種的控制。1.2.2.2項目工期、成本、質(zhì)量的均衡優(yōu)化管理工期(T)、成本(C)和質(zhì)量(Q) 是工程項目的控制目標，它們是對立統(tǒng)一的。在以往的優(yōu)化研究上，主要集中在工期和成本目標上，卻把質(zhì)量目標作為外生變量來對待。近年來，人們雖然慢慢開始注意質(zhì)量目標，而且把它列入均衡優(yōu)化模型中，但這些研究都是基于某些確定性環(huán)境。由于存在大量的不確定因素，比如場地條件、天氣狀況、管理水平、材料供應(yīng)、設(shè)備運

17、行等。因此在工程實施過程中，這些不確定性因素對工程建設(shè)工期、成本以及質(zhì)量目標具有較大影響，以使得這些目標具有模糊性，所以就需綜合優(yōu)化多個模糊目標。該均衡優(yōu)化管理方法在建立在模糊目標優(yōu)屬度的基礎(chǔ)上，通過采用模糊多目標優(yōu)屬度群決策效用函數(shù)來確定評價函數(shù)，克服了在三個優(yōu)化目標中通常難以兼顧的困難?？紤]了各個決策者的風(fēng)險態(tài)度和決策偏好，通常采用了群決策方法。在采用的自適應(yīng)遺傳算法來求解優(yōu)化模型時，其效率比較高。對于通過算例來驗證該模型的合理性以及方法的有效性的論述。第二章 工程項目進度成本理論體系概述在工程項目管理中，工程項目的質(zhì)量、費用、進度控制是工程建設(shè)成敗的主要因素。如要加快建設(shè)進度則須增大投資

18、成本，但可提前是增大投資效益。若要嚴格控制質(zhì)量，則將會影響工程進度，然而如果加快進度卻不能很好的保證工程質(zhì)量，但如果保證工程質(zhì)量又會增大成本。只要質(zhì)量保證好就能保證在投資后少出故障而增大投資效益，所以要保證做好工程質(zhì)量，費用、進度的控制。質(zhì)量、成本和進度是相輔相成，辯證統(tǒng)一，又相互關(guān)系的，而本文主要論述的是在工程質(zhì)量得以保證的情況工程項目成本和工程進度之間的關(guān)系，做到解決在既能保證工程進度又能控制好成本時所產(chǎn)生的問題是本文研究的重點，比如，在工程建設(shè)中如果沒注意到項目資金，就可能導(dǎo)致因資金不到位而拖延工程進度，或在進行工程決算時發(fā)現(xiàn)項目已經(jīng)超支了，如果事先不加以控制，等到出現(xiàn)問題后，那時為時已

19、晚了。因此，在管控項目時，合理優(yōu)化成本、進度是特別必要的，也是必須的。本章主要是對進度、成本所用到的相關(guān)理論知識加以闡述8。2.1 CPM/PERT技術(shù)現(xiàn)在通常使用的兩種方法是關(guān)鍵路徑法及計劃評審技術(shù)，盡管CPM和PERT均是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，但是二者還是很有很大的不同，比如CPM是以經(jīng)驗數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來確定各工序的時間，而PERT則是把各工序的時間作為隨機變量來處理。所以，CPM往往被稱為肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，它主要是以縮短時間、提高投資效益為目，而PERT被稱為非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，其主要是能指出縮短時間、節(jié)約費用的關(guān)鍵之所在。因此，如果將兩者能很好的結(jié)合起來用于本論文中，將對工程項目的進

20、度管控起到良好的效果。下面就是本文所采用的這兩種方法來研究如何估算項目工作歷時的：1、關(guān)鍵路徑法（CPM）采用的是單一時間估計法，也即是在整個工程建設(shè)項目中，工作歷時的估算最終只取一個值。因此，這就要求在估計值時，要充分考慮前期的經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)且必須盡量準確，在進行估值是通常參考以下幾個方面內(nèi)容；(l)同類或類似項目中有關(guān)或相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)；(2)有關(guān)或相關(guān)定額資料，如：每天完成量=定額工作量*每日投入工時工序時間=工序的實物工程量除以每日完成量(3)有關(guān)承包與分包合同規(guī)定的時間(4)對于那些極少數(shù)應(yīng)用新技術(shù)、新工藝的工序來說，在既沒有經(jīng)驗可循又無定額可查的時侯，可由監(jiān)理、設(shè)計以及施工作員研究協(xié)商

21、共同確定。2、計劃評審技術(shù)(PERT)采用的是三種時間共同估值法10，即對一項工程，通常估計三個歷時值，并分別記為a、m、b。（1）a是通常標為樂觀估值a，表示在工程項目進行十分順利的情況，完成該項工作所需要的時間。也就是完成該項目的最短時間a。（2）m通常成為最可能估值。也就是在正常情況完成該項目所需要的時間，即為最可能完成時間。2.2 里程碑圖及香蕉曲線理論體系研究一、 里程碑圖理論闡述8 當對工程建設(shè)項目工期的總體要求以及項目各階段所需時間進行估算后，并且工程項目中某些階段的完成意味著項目取得了關(guān)鍵性的進展或是該工程項目的階段結(jié)束，就可以這些階段的完成時間理解成為里程碑時間，并將里程碑事

22、件在圖種中表示出來就稱為里程碑圖。現(xiàn)舉例參照表2-1：表2-1 里程碑圖里程碑事件時間點1時間點2時間點3時間點4備注啟動事件A#完成事件A#完成事件B#完成事件C#二、香蕉曲線理論體系闡述8香蕉曲線其實是由兩條S型曲線構(gòu)成。這兩條曲線具有同一開始時間和同一結(jié)束時間，一條是各工序按最早開始時間安排進度所繪制的S型曲線，即簡稱ES曲線；而另一條則是各工序按最遲開始時間安排進度所繪制的S型曲線，即簡稱LS曲線。顯然可以看出，除開始和結(jié)束點外，LS曲線上各點均落在ES曲線的右側(cè)，某時刻兩條曲線所對應(yīng)完成的工作量是不同的。通常，在項目實施中，當任一時刻按實際進度描出的點落在這兩條曲線所包的區(qū)域內(nèi)時是視

23、為一種理想狀態(tài)，參照圖2一2中的曲線R：圖2-2 香蕉曲線圖通常情況下，利用香蕉曲線不但可以對進度計劃、實際進度與計劃進度的比較進行合理安排，而且還可以對后期工程進行預(yù)測，也就是說在現(xiàn)實狀態(tài)下，后期工程如果按最早和最遲開始時間實施，那么ES曲線LS曲線就表示了工程的發(fā)展趨勢。2.3 掙值分析法理論研究掙值分析法：利用掙值分析是一種對成本控制進行創(chuàng)新的行之有效地方法。在傳統(tǒng)項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理來控制的，且控制的主要目的是要保證項目按既定的方向進行，而在工程項目的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果里，無法說明成本費用在該時刻的差異是因為進度的超前或落后而造成、還是因為成本

24、的超支或節(jié)約而造成，其并不能給項目管理者提供決策依據(jù)，以使項目得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在它于引入了第三個參數(shù)，即除了成本費用的預(yù)計值和實際值之外，還引入了掙值的概念。掙值分析法包括三個基本參數(shù)、四個指標和一張比較圖。（1）掙值分析法的三個基本參數(shù)三個基本參數(shù)為: BCWS（計劃完成工作的預(yù)算費用）、ACWP（實際完成工作的實際費用）、 BCWP（實際完成工作的預(yù)算費用）。項目實施過程中某階段實際完成工作量按預(yù)算定額計算出來的成本就叫己完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即掙值。其計算公式為BCWP=己完工作量*預(yù)算定額。（2）掙值分析法的四個指標四個指標包括費用偏差CV及進度偏差S

25、V這兩個差異指標，而兩個績效指標則是指成本績效指數(shù)CPI和進度績效指數(shù)SPI。（3）掙值分析法的比較圖圖2-3為掙值分析法的比較圖實例：圖2-3 掙值分析法的比較圖（4）掙值分析對成本和進度進行偏差分析的步驟在使用掙值理論進行進度與成本偏差分析時，必須要定期監(jiān)控BCWS、ACWP和BCWP這三個關(guān)鍵參數(shù)。項目啟動之前，就必須對整個項目在工期內(nèi)何時使用資金做好預(yù)算與計劃。項目啟動后，為確保成本、進度在控制范圍之內(nèi)必須監(jiān)督實際成本和工作績效。具體如下：第一步、制定項目預(yù)算計劃。第二步、收集實際成本。第三步、計算掙值。第四步、應(yīng)用掙值分析法對工程項目進行完工估算。 第三章 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目情況介

26、紹因為就目前廣安的通信市場，中國電信3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度很快，目前不但城區(qū)、縣城已全部覆蓋，而且比較大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)均已全部覆蓋，中國移動由于經(jīng)營的是TD-SCDMA，根據(jù)中國移動集團總部策略，目前暫時不大力建設(shè)TD的3G網(wǎng)絡(luò)，其中心任務(wù)是通過客服服務(wù)工作穩(wěn)定移動客戶，所以，廣安移動到目前為止基本沒有啟動3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。根據(jù)目前中國聯(lián)通在三家營運商中所處的地位及擁有最好的3G網(wǎng)絡(luò)（WCDMA），因此，對中國聯(lián)通廣安分公司來說，立即著手建設(shè)WCDMA(3G)網(wǎng)絡(luò)是十分必要的。3.1 3G無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)計目標以高起點、高標準為原則，在較短的時間里建成一個有競爭力的網(wǎng)絡(luò)，同時還要考慮投資回報的問題。建設(shè)目標分為覆蓋目

27、標、容量目標、質(zhì)量目標。1、3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋目標（1）覆蓋市區(qū)；（2）覆蓋市區(qū)范圍內(nèi)的鐵路；（3）覆蓋區(qū)域內(nèi)已建、在建GSM室內(nèi)分布系統(tǒng)，均改造為WCDMA室內(nèi)分布系統(tǒng)，并結(jié)合各地網(wǎng)絡(luò)情況新增WCDMA室內(nèi)分布系統(tǒng)；（4）全網(wǎng)開通HSDPA及HSUPA；（5）目標覆蓋區(qū)內(nèi)達到CS64kbps業(yè)務(wù)連續(xù)覆蓋。2、 覆蓋建設(shè)方案基站設(shè)置方案輸出結(jié)果根據(jù)鏈路預(yù)算和仿真結(jié)果，可得出本工程的基站設(shè)置方案。（1）市區(qū)覆蓋計劃參照表3-4表3-4 市區(qū)基站設(shè)置情況分析表標準地市基站數(shù)量平均站距（公里）平均掛高（米）共G網(wǎng)站址新建站R99/HSPA廣安470.5331 443（2）縣城覆蓋廣安本期無縣城覆蓋。（3）

28、重要交通干線覆蓋廣安本期無交通干線覆蓋。（4）旅游景點廣安本期無旅游景點覆蓋。基站建設(shè)規(guī)模匯總參照表3-5、表3-6表3-5 本工程基站規(guī)模統(tǒng)計地市城區(qū)縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村交通干線風(fēng)景區(qū)基站總數(shù)量密集市區(qū)（個）普通市區(qū)（個）基站數(shù)量（個）基站數(shù)（個）基站數(shù)（個）鐵路（個）高速公路（個）其他交通干線（個）5A景區(qū)設(shè)站（個）4A景區(qū)設(shè)站（個）其他景區(qū)設(shè)站（個）廣安2027473.2 傳輸及其配套工程規(guī)模表3-7、表3-8為本期工程新增及擴容傳輸設(shè)備和線路工程規(guī)模表表3-7 傳輸設(shè)備工程規(guī)模表序號設(shè)備名稱型號規(guī)格單位數(shù)量備注1新增ADM-64 SDH設(shè)備華為端5構(gòu)成10G環(huán)路2新增ADM-16 SDH設(shè)備華

29、為+中興端5構(gòu)成2.5G環(huán)路3新增ADM-4 SDH設(shè)備華為+中興端47組成622環(huán)4一體化工作箱室外型個47配套622設(shè)備5ODB48芯個47配套622設(shè)備6DDF220系統(tǒng)架10配套10G/2.5G設(shè)備7ODF架196芯個10配套10G/2.5G設(shè)備 表3-8 本期工程光纜線路工程規(guī)模表序號敷設(shè)方式單位數(shù)量備注1附掛光纜公里60現(xiàn)將本期3G工程建設(shè)規(guī)模（包括基站和傳輸部分）總結(jié)如下，具體參照表3-9：表3-9 基站和傳輸規(guī)模序號規(guī)模容量單位廣安1新增RNC（安裝在廣安郵政機房）個12新建3G基站(與原2G基站共站)個443新建3G基站(不與2G基站共站)個34新建RRU個25架設(shè)傳輸光纜公

30、里606安裝傳輸設(shè)備(含設(shè)備、ODF架、DDF架、ODB等)套573.3 本工程建設(shè)項目具體聯(lián)系單位：具體聯(lián)系單位參照表3-10表3-10 項目具體聯(lián)系單位基站無線部分傳輸及其配套部分甲方聯(lián)通廣安分公司工程建設(shè)人員A甲方聯(lián)通廣安分公司工程建設(shè)人員B監(jiān)理監(jiān)理單位A監(jiān)理監(jiān)理單位B合作方土建配套單位電源配套施工單位基站安裝單位基站調(diào)試開通單位（督導(dǎo)單位）合作方線路施工單位傳輸設(shè)備安裝單位1、傳輸網(wǎng)絡(luò)調(diào)測單位A(中興)2、傳輸網(wǎng)絡(luò)調(diào)測單位B（華為） 3.4 本工程建設(shè)項目團隊的組織架構(gòu)中國聯(lián)通廣安分公司成立了一個專門負責所有網(wǎng)絡(luò)的工程建設(shè)的部門，叫網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部，其主要職責是負責本公司所有工程建設(shè)（包括固

31、網(wǎng)、移動網(wǎng)的工程建設(shè)），從工程建設(shè)的可研到工程建設(shè)結(jié)束后的轉(zhuǎn)固、決算、驗收后移交到專門負責網(wǎng)絡(luò)運行維護的部門即網(wǎng)絡(luò)運行維護部。因此，由于3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)涉及時間、質(zhì)量、成本的嚴格管控，因此專門成立了以下組織架構(gòu)，參照圖3-1：圖3-1 3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)組織架構(gòu)3.5 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的工作分解（WBS）工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)可以比較系統(tǒng)地分析和表達項目中的每一項任務(wù)。項目的分解原則為宜于控制、宜于分配到人、宜于估算工期和成本11。在工程施工中，通過采取WBS對3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的任務(wù)進行細分，具體工作內(nèi)容可參照表3一11所示。表3-11 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的工作分解（WBS）序號工作包工作包細

32、分工作內(nèi)容描述1啟動前召開工程啟動會召開工程啟動會，明確各單項工程、各合作單位具體工程量及要求完成時間等2安裝RNC安裝RNC在廣安聯(lián)通郵政局房安裝一套RNC及其配套調(diào)試RNC安裝好RNC后，通過調(diào)試與遂寧MGW聯(lián)網(wǎng)3 基站 及其 配套 部分基站選址根據(jù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，新選擇3個NODEB基站站址及2個RRU站地土建施工新建3個新選站址機房裝修、機房加固及樓頂抱桿市電引入對3個新建站進行市電引入舊站改造對與原2G共站的44個基站機房進行加固及擴展樓頂支架便安裝天線電源施工對3個新基站進行電力增容及電源設(shè)備安裝，對2個RRU點進行交流引入。基站安裝安裝47個基站及其配套(如天饋等)，安裝2個RRU基站

33、及其配套(如天饋等)4 傳輸 及配 套傳輸線路施工布放60公里光纜（包括新建基站光纜、傳輸網(wǎng)絡(luò)組環(huán)的網(wǎng)優(yōu)光纜）傳輸設(shè)備施工安裝57套光傳輸設(shè)備（含10G、2.5G、622M的設(shè)備）及其配套傳輸組環(huán)構(gòu)建廣安10G一個、2.5G一個，622環(huán)6個5 開站開通電路開通47個3G基站的PS電路及CS電路及2個RRU開通基站對47個基站開站，保證每個3G基站的PS和CS域均開通，開通兩個RRU基站根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)組織人力和物力，因此在項目組中由每組的項目管理人員各2名，負責本組的項目管理，另外包括華為、中興的傳輸工程師（督導(dǎo)）各2名，3G基站華為督導(dǎo)2名，還用開站的工程人員10名。按照聯(lián)通集團總部

34、四川聯(lián)通分公司要求，要求各地市分公司不許從2009年3月1日啟動3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)，務(wù)必在2009年6月30日前完成各地市的3G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目，總時間D=120天。第四章 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目執(zhí)行過程中的進度管理工程建設(shè)項目在執(zhí)行過程中，進度控制十分重要，因為再好一個項目，如果不能及時或在規(guī)定的時間內(nèi)完成，就有可能錯過公司發(fā)展的最好時機，項目建好了也是白建。所以工程進度控制是非常必要，也是必須的。相關(guān)的工作內(nèi)容有12：（1）在整個工程項目周期中對總進度目標的分析和論證（2）編制好本工程建設(shè)項目工體進度及工程項目分解，在項目實施過程中控制好其執(zhí)行，必要時給予調(diào)整；（3）編制各階段（包括月、周、日

35、）的進度計劃，并控制好其執(zhí)行，并根據(jù)具體情況進行相應(yīng)調(diào)整；（4）抓好工程管理工作，充分協(xié)調(diào)好本公司建設(shè)管理人員、中興、華為工程師及工程建設(shè)施工單位并提出工程進度計劃，讓這四者充分圍繞工程總進度計劃進行，如因甲方或合作方原因?qū)е马椖靠傔M度滯后，做好責任劃分；（5）在實施中，每月要進行計劃值與實際值比較，并交各種進度控制報告和報表。要求每個項目成員每周提交報告，匯報所負責工程項目工作的進展情況，再由項目經(jīng)理匯總進度控制報告，如有偏差需及時提出來，并給出改進和建議。4.1 項目進度控制流程和方法在本期工程項目中，工程建設(shè)管理人員、工程師、項目經(jīng)理必須經(jīng)常定期對工程項目進度跟蹤檢查，并做到工程進度進行

36、實時控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。具體流程參照圖4-39：進度計劃的實施建立進度數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)收集實際進度數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的整理統(tǒng)計和分析實際進度與計劃進度比較是否出現(xiàn)偏差進入進度調(diào)整系統(tǒng)圖4-3 項目進度跟蹤檢查流程（1）進度計劃執(zhí)行的跟蹤檢查9計劃執(zhí)行信息的主要來源是對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，是進度分析與調(diào)整的重要依據(jù)，同時也是進度控制的關(guān)鍵步驟。定期收集反映工程實際進度的有關(guān)數(shù)據(jù)是跟蹤檢查的主要工作，我在收集數(shù)據(jù)時應(yīng)當保持全面、真實、可靠，那因此些不完整或不正確的進度數(shù)據(jù)將產(chǎn)生判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確的掌握進度計劃的執(zhí)行情況，工程建設(shè)人員尤其是項目經(jīng)理必須認真做好以下三

37、方面的工作。l)做到定期收集進度報表資料2)到現(xiàn)場去實地檢查工程建設(shè)項目的進展情況3)做到定期召開現(xiàn)場會議(2) 加工處理實際進度數(shù)據(jù)9為進行實際與計劃進度的比較，必須要加工處理收集來的實際進度數(shù)據(jù)，以便形成和計劃進度有可比性數(shù)據(jù)。例如，整理實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)、統(tǒng)計和分析，確定累計完成的工作量、已完成的工作量在計劃總工作量中所占的百分比等。(3)里程碑計劃圖的編制 根據(jù)3G無線網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目的總體要求以及對個階段所需時間的估算，就可以得出本工程項目關(guān)鍵路徑里程碑計劃表。(4) 要對比分析實際進度和計劃進度若工程項目實施情況正常，如沒有變更、沒有停工、沒有增加資源投入等，實際進度曲線即累

38、計的實際完成任務(wù)量與時間對應(yīng)關(guān)系的軌跡，應(yīng)落在該香蕉曲線圍成的區(qū)域內(nèi)。4.2 實施進度控制的主要流程在項目的跟蹤監(jiān)測中，如果發(fā)現(xiàn)實際的工程進度偏離了計劃進度，那么就必須分析產(chǎn)生偏離的原因在哪里，并在后續(xù)的工程中采取行之有效的措施，使目標進度能夠得以順利完成。具體的流程參照圖4-59：出現(xiàn)進度偏差分析產(chǎn)生進度偏差的原 因確定影響后續(xù)工作和工期的期限采取進度調(diào)整措施形成調(diào)整的進度計劃采取相應(yīng)的經(jīng)濟、組織、合同措施實施調(diào)整后的進度計劃進度監(jiān)控系統(tǒng)圖4-5 項目進度調(diào)整流程圖（1）項目執(zhí)行初期所遇到的問題工程項目啟動后，通過工程管理人員三周的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了較嚴重的問題，項目開工后，通常是按周上報項目

39、的周報告，但發(fā)現(xiàn)實際完成的工作量并沒有達到計劃目標。項目中進度遲后的主要在以下兩方面：1）土建施工,本身只有三個新建站，按照計劃進度，目前應(yīng)該完成整個土建工程的50%的工程量，但是通過這三周的周報表，可以看出任然一個基站還在選址，而另外兩個基站的土建施工也才進行到40%的工程量。2）舊站改造，總共44基站，按照計劃時間為44天，現(xiàn)在已過三周了，如按實際進度與計劃進度相符的話，目前因該完成舊站改造近50%的基站，但實際上報的周報中才完成15個基站的改造3） 三周時間已經(jīng)過了，RNC任未安裝和調(diào)試。因此，通過以上三點可以看出，如果不及時加以糾正，就不能保證整個3G無線網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目按期完成。首先

40、應(yīng)該分析項目進度遲后的原因在哪里，通過對項目建設(shè)情況的了解，發(fā)現(xiàn)原因如下：1） 在土建施工中，前期的基站選址拖得比較長?，F(xiàn)在住戶普遍反映基站會給基站附近的住戶帶來電池波輻射，會影響人們的身體健康，對已選好址的基站的土建施工加以阻攔，禁止施工。這樣就會造成基站重復(fù)選址。2） 在土建施工中，部分施工單位工程協(xié)調(diào)不力，生怕自己多出錢，這也是基站站址久久不能定下來的重要原因之一。3） 在舊站改造中不存在上面兩個原因之外，另外一個重要原因是施工單位在人員組織管理上存在問題，一是工程進度意識不強，工程施工人員不足，二是在人員調(diào)度上浪費了許多時間。4) 由于RNC遲遲不到貨，導(dǎo)致無法安裝、調(diào)試。因此為充分保

41、障物質(zhì)盡快到貨一方面加強與物質(zhì)部門之間的溝通，另一方面及時上報省公司物質(zhì)到貨情況，督促省公司催華為設(shè)備（RNC）廠家。（2）解決辦法工程項目進度控制的主要工作環(huán)節(jié)首先是確定(確認)總進度目標和各進度控制子目，并編制進度計劃；其次在工程項目實施的全過程中，分階段進行實際進度與計劃進度比較，出現(xiàn)偏差則及時采取措施予以調(diào)整，并編制新計劃；協(xié)調(diào)工程項目各參加位、部門和工作隊之間的工作節(jié)奏與進度關(guān)系。簡單說，進度控制就是規(guī)劃(計劃)、檢查與調(diào)整、協(xié)調(diào)這樣一個循環(huán)的過程，直到項目活動全部結(jié)束。進度控制的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)是計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查和調(diào)整。如果想減少關(guān)鍵路徑上活動的歷時，可以有選擇地采取下列措施:A.

42、增加資源?？梢栽黾尤藛T或讓工作人員每天多工作幾小時(加班)。B.減小工作任務(wù)范圍。C.降低工作質(zhì)量。這是不希望出現(xiàn)的，如果按時完成，工作人員的壓力很大，他們可能會這樣做。D.調(diào)整工作流程。E.嘗試改變網(wǎng)絡(luò)圖以便更多的事情可以并行或重疊。加強工程管理（包括對合作單位的管理以及工程建設(shè)人員的管理）及工程協(xié)調(diào)。嚴格樹立要做到實際進度與計劃進度相符的思想。第五章 項目執(zhí)行過程中的費用管理5.1 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的成本控制原則 (l)成本最低原則。 (2)全面控制原則13。 (3)目標管理和動態(tài)控制原則14。 (4)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則15。5.2 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的成本預(yù)算成本計劃的基礎(chǔ)是成

43、本預(yù)測，它為成本控制目標提供依據(jù)。因此，在提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益反面，成本預(yù)測具有非常重要的作用。根據(jù)U3G無線網(wǎng)絡(luò)工程項目的工作內(nèi)容、工程進度計劃以及相應(yīng)的人員、資源配置，結(jié)合設(shè)計院和我分公司工程建設(shè)管理人員共同擬定的投資方案和投資規(guī)模，經(jīng)省公司及總部批準，得出項目成本的預(yù)算。（一） 無線基站及設(shè)備安裝設(shè)計預(yù)算費用無線基站及設(shè)備安裝設(shè)計預(yù)算費用為元，按照省公司工程建設(shè)管理辦法，這項費用中一部分是由省公司簽訂合同支付（由于費用我分公司無法控制，只能能控制工程進度，本章不研究省公司簽訂合同并支付費用部分），一部分費用由分公司簽訂合同支付(屬本章討論范疇),其他費、預(yù)備費項本

44、文不加以研究。具體參照表5-2：表5-2 無線基站費用分解分項名稱合同簽訂及費用支付主體費用分解研究范圍基站及設(shè)備安裝費用（元）基站設(shè)備及天饋等配套設(shè)備購置（含RNC）四川省公司元不研究基站安裝及調(diào)測（含RNC、饋線安裝、開通基站）廣安分公司元研究（二）表5-3為電源設(shè)備安裝購置部分表5-3 電源工程預(yù)算表從上表中可以看出，電源設(shè)備安裝購置費用為元，按照省公司工程建設(shè)管理辦法，這項費用中全部是由省公司簽訂合同支付（由于費用我分公司無法控制，只能能控制工程進度，本章不研究省公司簽訂合同并支付費用部分），其他費、預(yù)備費項本文不加以研究。具體參照表4-4：表5-4 電源設(shè)備費用分解分項名稱合同簽訂及

45、費用支付主體費用分解研究范圍電引入及電源設(shè)備安裝購置（元）電源設(shè)備及配套設(shè)備購置四川省公司元不研究電源及配套（含蓄電池）安裝及調(diào)測廣安分公司12000元研究（三）廣安無線配套（含空調(diào)購置安裝費、土建及市電引入）表5-5為廣安無線配套工程計劃費用表5-5 廣安無線配套工程計劃費用從上表中可以看出，廣安無線配套工程設(shè)計預(yù)算費用為元，按照省公司工程建設(shè)管理辦法，這項費用中一部分是由省公司簽訂合同支付（由于費用我分公司無法控制，只能能控制工程進度，本章不研究省公司簽訂合同并支付費用部分），一部分費用由分公司簽訂合同支付(屬本章討論范疇), 其他費、預(yù)備費項本文不加以研究。具體參照表5-6： 表5-6

46、無線配套工程費用分解分項名稱合同簽訂及費用支付主體費用分解研究范圍廣安無線配套工程（元）空調(diào)購置及安裝費四川省公司元不研究土建配套材料購置四川省公司不研究新建機房土建配套費用(3個宏站+2個RRU)廣安分公司元研究舊站改造土建配套(含建樓頂抱桿及機房加固)廣安分公司元研究市電引入(電力增容)廣安分公司元研究(四)傳輸線路及傳設(shè)備計劃費用1、表4-7為線路部分投資預(yù)算表5-7 線路投資預(yù)算5.3 3G無線網(wǎng)絡(luò)工程的成本控制 本節(jié)主要是運用掙值分析法來對3G無線網(wǎng)絡(luò)工程進行成本控制，關(guān)于掙值分析法的理論研究詳見第二章，表是根據(jù)掙值分析法理論來對其基本參數(shù)進行計取。表 項目執(zhí)行流程預(yù)算費用表工作編號

47、工作名稱持續(xù)天數(shù)總共需完成的數(shù)量平均每天需完成基站數(shù)量基站單價工程總造價備注開始A工程啟動會（人員時間安排）1B安裝RNC410.25 2100021000C調(diào)試RNC510.20 50005000D基站選址850.63 10005000E土建施工3050.17 41400從土建施工的元中拿出5000元專門用于基站選址F市電引入830.38 41666.67G開關(guān)電源安裝331.00 400012000H舊站改造44441.00 17045.45I基站安裝48491.02 26079.12含基站、饋線安裝J傳輸線路施工25602.40 15783.9K傳輸設(shè)備施工30571.90 850484

48、50L傳輸組環(huán)1580.53 562545000M開通電路24924.50 1105390N開通基站12494.08 22010780結(jié)束2009年1月，中國聯(lián)通四川分公司根據(jù)四川本地物價及08定額確定出09年工程建設(shè)取費執(zhí)行標準，要求各地市分公司嚴格按照下表的價格（實際執(zhí)行單價）簽訂工程合同。各項具體單價參照表5-11：表5-11 項目執(zhí)行單價表工作序號工作名稱計價單位執(zhí)行單價（元）備注1安裝RNC套200002調(diào)試RNC套50003基站選址個10004土建施工站410005市電引入（市區(qū)）站400006開關(guān)電源安裝站38007舊站改造站16750含機房加固、建單抱桿8基站安裝站25500含

49、基站、饋線安裝9傳輸線路施工（新建）公里20000包工包料10傳輸線路施工（附掛）公里15000包工包料11傳輸設(shè)備施工套70012傳輸組環(huán)環(huán)500013開通電路站10014開通基站站2005.4 掙得值分析與建議（1）原因分析:通常在本項目執(zhí)行期間，最好的情況是BCWS、ACWP和BCWP三條曲線彼此之間隨著工程進度(時間)靠得十分近且穩(wěn)定地上升，這樣表示該工程正按項目預(yù)定的計劃進行。但是如果這三條曲線彼此之間的分離成都不斷加大，則預(yù)示著項目在執(zhí)行過程中可能發(fā)生問題。成本費用可能在某些單項上出現(xiàn)超資，或可能在總費用上出現(xiàn)超資。因此，在項目執(zhí)行過程中，就因該隨時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題后，立即提出來加以

50、分析并進行整改，找到控制費用的措施。但是一般原因是多方面的，要從多角度去分析，一般有以下原因。1）宏微觀方面的原因 宏觀因素：比如因為天氣原因?qū)е驴偟墓て谕系锰L或因設(shè)計變更等原因做量增加。 微觀因素：因單項工程質(zhì)量問題導(dǎo)致返工等2）內(nèi)外部原因: 外部原因：因當?shù)刈粢噪姶泡椛錇榻杩诘茸钄_工程施工，或合作方配合不力，或者天氣、氣候等原因如陰雨暴雪等。 內(nèi)部原因：管理方面不完善、不成熟，專業(yè)和專業(yè)之間配合不好等。3)另有技術(shù)的、經(jīng)濟的、管理的、合同的等方面的原因。（2）建議：一般情況下，如果壓縮已經(jīng)超支的費用，就有可能影響一些項目的順利完成。因此 ，只有當現(xiàn)在的方案比原來的方案要好、更有利時或者

51、工程量減少了或者生產(chǎn)效率提高了，才可能減少成本。當發(fā)現(xiàn)費用超支后，通過減少工程中工作包的開支來減少工程費用，只是很不明智之舉，因為這樣做，不但會影響工程項目的工程質(zhì)量，而且如果措施不當，不但不會減少成本，而且反而會增加工程成本，而最終造成更大的費用超支，起到適得其反的效果。因此如何解決該問題，應(yīng)因地制宜，因時而變，采取權(quán)變的應(yīng)對策略。表5一14中列出掙值法參數(shù)分析與應(yīng)對措施。表5-14掙值法參數(shù)分析與應(yīng)對措施表16序號三參數(shù)關(guān)系原因分析應(yīng)對措施1ACWPBCWSBCWP；SV0,CVBCWSACWP；SV0.CV0效率高，進度快，投入延后若偏差不大，維持原狀3BCWPACWPBCWS；SV0,

52、CV0效率較高，進度快，投入超前抽出部分人員，放慢進度4ACWPBCWPBCWS；SV0,CVACWPBCWP；SV0,CVBCWPACWP；SV0效率高，實際進度較慢，節(jié)余多分析節(jié)約較多的原因，保證質(zhì)量控制從表5-14、圖5-1及表5-15中可以得到:BCWSBCWPACWP,且CV0,SV1,SPI0時，說明實際成本比預(yù)算節(jié)約；當SV1時，說明實際成本低于預(yù)算成本；當SPI1時，說明實際進度落后。對照表5-15應(yīng)該符合第六項，說明本工程工程進度控制很好，費用控制得當，實際發(fā)生費用一直低于預(yù)算費用。但是不能因為節(jié)約費用而忽略工程質(zhì)量，所以在工程建設(shè)中，一定要嚴把工程質(zhì)量關(guān)。在確保在工程質(zhì)量的情況下，充分做好進度與費用的控制。針對3G無線網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)項目單向?qū)I(yè)多，項目復(fù)雜的特點，不但要制定專門的工程建設(shè)管理流程，而且還要借助于計算機輔助系統(tǒng)（ERP工程項目管理系統(tǒng)）來實現(xiàn)及時的成本控制和進度控制，特別是在ERP工程項目