信息化建設解決方案之運維篇

1、信息化建設解決方案之運維篇 1、組織 IT 運維服務面臨的問題 【導讀】 隨著組織信息化建設的不斷深入，信息化的重點從 IT 建設轉向 IT 運維， IT 運維難度不斷增加、 IT 運維成本不斷上升、 IT 運維服務水平參差不齊、 突發(fā)事件頻繁發(fā)生給 IT 管理者造成了一定的困擾， 那么根源 是什么？ IT 運維服務面臨的困惑 隨著 IT 建設的不斷深入和完善 , 計算機硬軟件系統(tǒng)的運行維護已經成為了各行各業(yè)各單位領導和信息服務 部門普遍關注和不堪重負的問題，據統(tǒng)計， IT 運維服務占到 IT 部門工作量的 80%左右。國內企事業(yè)單位的 IT 運維普遍存在以下現象： （ 1） IT 運維工作忙

2、而不受重視。 IT 運維服務人員工作的一個普遍現象是“很忙碌，坐不下” ，每個 IT 運維服務人員都很忙碌，到處在各個 業(yè)務部門間解決和處理問題，就像“救火員” 。雖然如此忙碌，但業(yè)務人員還是經常抱怨“找不到人” 、“解決問 題太慢”等等。 IT 運維服務人員的工作始終得不到業(yè)務部門的認可，而且工作量也難以量化。運維或信息部門 作為單位的業(yè)務支撐部門， 在信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃項目立項等工作中話語權較弱， 更談不上決策權， 往往是項目 建設完成之后才介入系統(tǒng)的管理和維護，等到發(fā)現問題為時已晚。 （ 2） IT 系統(tǒng)復雜，維護難度高，風險壓力大。 隨著組織信息化的不斷投入，組織的硬件設施、軟件系統(tǒng)不

3、斷增加，軟硬件設備的增加在一定程度上增加 IT 運維的復雜性，包括各類開發(fā)系統(tǒng)、各類應用架構、不同品牌廠商設備等等，需要不斷增加人力投入， IT 運 維成本居高不下。對業(yè)務連續(xù)性要求較高的單位，系統(tǒng)一旦宕機損失是巨大的，運維部門壓力可想而知。有的單 位由于缺乏系統(tǒng)的資產管理，運維部門很難準確了解公司到底有多少 IT 資產，公司是否需要購置新機也缺少數 據支撐。在年底審計時全團隊奮戰(zhàn)多日才能完成單位的 IT 資產清查工作，然而來年又會因為設備報廢，或員工 離職而發(fā)生很多變化，還是無法做到實時掌握準確數據。 （ 3）技術人員難培養(yǎng)，流動性大。 大多數時候，運維人員都在進行著簡單重復的工作，且很難得

4、到最終用戶的肯定，他們私下用“碌碌無為” 、 “窮忙族”來形容自己，人心渙散，自我認可度低，團隊人員流動率較大。 情況往往是某人好不容易成為熟練 工了， 卻因為看不到職業(yè)前景或感覺不受重視而提出辭職。這些中堅力量的離職， 會造成客戶滿意度和運維質量 相當長一段時間內出現波動。 （ 4）服務商難管理，技術水平參差不齊，服務不及時，有問題不能及時解決。 IT 運維服務外包存在一定風險，關鍵在于對于 IT 運維服務外包供應商的管理不到位，具體體現在招標環(huán)節(jié) 疏于審查、 過程監(jiān)督環(huán)節(jié)疏于監(jiān)管、 以及事后評價環(huán)節(jié)疏于考核。 通過在招標環(huán)節(jié)加強對供應商資質、 能力水平、 案例等考察可以有效包括準入關； 通

5、過在服務過程中加強監(jiān)督可及時發(fā)現供應商服務提供能力的異常； 通過事后 評價可以建立供應商的退出機制，保證供應商提供優(yōu)秀的服務。 IT 運維服務問題分析 從以上現象可以看出， IT 運維服務的所有問題的根源都不是技術問題，而是管理問題，包括流程管理的問 題、評價管理的問題、應急管理的問題等等。主要包括： （ 1）IT 運維服務管理方式缺乏創(chuàng)新。 IT 運維服務管理方式包括自營管理和外包管理，隨著 IT 系統(tǒng)復雜程度的增加，對于 IT 運維能力的要求也 越來越高，自營服務的成本已遠遠大于外包服務的成本，在某些非關鍵的領域，應該引入 IT 運維服務外包這一 創(chuàng)新管理模式以降低服務成本，同時將組織自身

6、的 IT 運維人員解放出來，做更有價值和意義的工作。 2) IT 運維服務管理不規(guī)范。 IT 運維服務人員很忙碌卻得不到業(yè)務部門認可的根本原因是雙方缺少 IT 運維服務溝通的基本語言， 也就是 IT 運維服務管理規(guī)范不明確， 導致業(yè)務部門對于 IT 運維服務部門提供哪些服務不清晰、 提供服務的流程不清晰、 對于服務的評價指標不清晰，同時也導致 IT 運維服務人員工作職責不清晰、人員間工作交接不順暢、服務過程 缺少監(jiān)督等。 ( 3)工作分工設計不合理，忽視梯隊建設。 人員管理問題，根源在于運維工作分配不合理，業(yè)績無法考核。若將運維人員分成一、二、三線支持，不同 運維人員各司其職， 能使有限的運維

7、力量得到合理利用， 整體工作效率將明顯提升； 同時也方便對各自的工作業(yè) 績進行評估。再據此制定相應獎懲措施，或針對不同崗位提供不同服務技能培訓，亦能提高員工工作積極性。同 時，加強運維團隊內部知識系統(tǒng)的建設，有利于沉淀內部知識積累，快速培訓新員工，減少核心員工離職帶來的 沖擊。 ( 4) IT 運維服務供應商管理不到位。 IT 運維服務外包存在一定風險，關鍵在于對于 IT 運維服務外包供應商的管理不到位，具體體現在招標環(huán)節(jié) 疏于審查、 過程監(jiān)督環(huán)節(jié)疏于監(jiān)管、 以及事后評價環(huán)節(jié)疏于考核。 通過在招標環(huán)節(jié)加強對供應商資質、 能力水平、 案例等考察可以有效的對供應商的資格進行把關； 通過在服務過程中

8、加強監(jiān)督可及時發(fā)現供應商服務提供能力的 異常；通過事后評價可以建立供應商的退出機制，保證供應商提供優(yōu)秀的服務。 2、科學的 IT 運維服務管理之道 【導讀】 解決 IT 運維服務問題， 需要借鑒國內外優(yōu)秀企事業(yè)的最佳實踐， 建立適合自身的 IT 運維服務管理 體系，并引入 IT 外包等先進管理模式，來解決 IT 運維服務能力、質量、水平、成本之間的矛盾。 IT 運維服務管理概述 根據國家標準 GB/T 28827，IT 運維服務定義為：采用信息技術服務和手段，依據需求提供的服務級別要求， 對其所使用的信息系統(tǒng)運行環(huán)境、業(yè)務系統(tǒng)等提供的綜合服務。 IT 運維服務包括自有運維、外包運維、自有與外包

9、相結合的方式。下面將對兩種不同模式下的管理進行闡 述。 基于最佳實踐的 IT 運維管理 ITIL 概述 IT 運維管理作為 IT 服務管理的主要范疇，目前國際上的研究和論證比較成熟，主要成果包括 ISO20000 系 列的國際標準以及 ITIL 最佳實踐方法論， 兩者從理論基礎上是一致的， 區(qū)別在于標準和標準的實踐。 下面以 ITIL 為例介紹 IT 運維管理的最佳實踐。 ITIL(IT Infrastructure Library) 誕生于 1980 年 , 由英國政府發(fā)起 , 委托 CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency) 組

10、織 , 后成立 OGC(Office of Government Commerce) 專門負責英國政府和其它公 共事業(yè)組織對 IT 資源的有效及低成本利用。目前 ITIL 已經成為 IT 行業(yè)服務管理的理論基礎。在此基礎上建立 的非贏利性 ITSM 論壇 (itSMF-IT Service Management Forum) 已成為公認的 ITSM 的權威性社區(qū)。 ITIL 是基于流程的方法論。 IT 部門可用其檢查是否用一種可控的和訓練有素的方法為最終用戶交付所需的 IT服務。ITIL合并了一套最佳的實踐慣例，可適用于幾乎所有IT組織，無論其規(guī)模大小,或采取何種技術。ITIL 被用來建立和交

11、付服務管理流程；這些管理任務可被某些服務及系統(tǒng)管理工具所簡化。 ITIL 對 IT 服務管理實踐中涉及的許多重要問題進行了系統(tǒng)的分析 ， 包括全面的檢查清單 (checklist) 、任 務、程序、責任等與任何 IT 服務組織密切相關的問題。 這些概念的定義也涵蓋了大多數 IT 服務組織的主要行為。 IT 服務組織可以借助 ITIL 的指導建立和拓展自己的 IT 服務流程。 ITIL V3 的核心設施是基于服務生命周期的 , 服務生命周期框架下圖所示 , 服務戰(zhàn)略是生命周期運轉的軸 心；服務設計、服務轉換和服務運營是實施階段；服務改進則在于對服務的定位，基于戰(zhàn)略目標對有關的進程和 項目的優(yōu)化改

12、進。 ITIL 五大模塊 ITIL V3 包含的各模塊內容如下： （ 1）服務戰(zhàn)略 （Service Strategy） 服務戰(zhàn)略為組織在設計、 開發(fā)和實施服務管理從組織能力和戰(zhàn)略資產兩個戰(zhàn)略角度來提供指導。 該部分內容 提出了服務管理實踐過程中整個服務生命周期的策略、指南和過程。服務戰(zhàn)略是服務設計、服務轉換、服務運營 和服務改進的基礎，它的主題包括了市場開發(fā)、 、內部和外部的服務提供、服務資產、服務目錄，以及整個服務 生命周期過程中戰(zhàn)略的實施。 ? （ 2）服務設計 （Service Design） 服務設計描述了對服務及服務管理過程設計和開發(fā)的知道， 它包括將戰(zhàn)略目標轉變成服務投資組合和服

13、務資 產的原則和方法， 服務設計的范圍不僅限于新的服務， 它還包括為保持和增加客戶價值而實行服務生命周期過程 中必要的變更和改進，服務的連續(xù)性，服務水平的滿足，以及對標準，規(guī)則的遵從性。它指導組織如何開發(fā)設計 服務管理的能力。 （ 3）服務轉換 （Service Transition） 服務轉換為如何將新的或變更的服務轉換到運營過程中有關能力的開發(fā)和改進的指導， 服務戰(zhàn)略需求通過服 務設計進行編碼， 而服務轉換則是探討如何將這種編碼有效導入到服務運營的體系中， 與此同時， 還應控制失敗 的風險和服務的中斷。 （ 4）服務運營（ Service Operation ） 服務運營包含了在服務運營方

14、面的實踐， 它對如何達到服務支持和交付的效果與效率， 確?？蛻襞c服務供應 商的價值提供了指導，并最終通過服務運營實現戰(zhàn)略目標。 （ 5）持續(xù)服務改進（ Continual Service Improvement ） 服務改進為創(chuàng)造和保持客戶價值而用更優(yōu)化的服務設計、轉換和運營提供指導。它結合了質量管理、變更管 理和能力改進方面的原則、 實踐和方法。 組織要學會在服務質量、 運營效率和業(yè)務連續(xù)性方面的不斷提高和改進 意識。此外，它還為改進所取得的成就與服務戰(zhàn)略、服務設計和服務轉換之間如何建立關聯提供指導，為基于戴 明環(huán)（PDCA形成計劃性變更的閉環(huán)反饋系統(tǒng)的建立提供思路。 ITIL 關鍵流程 在

15、 IT 運維服務體系中， ITIL 是一套基于流程的方法和規(guī)則。在組織信息化建設中， ITIL 可以指導信息化部 門向用戶提供更為高效可靠的服務。下面對這些關鍵流程進行簡要的介紹。 （ 1 ）服務臺 服務臺是用戶與 IT 部門進行溝通的唯一平臺。服務臺為用戶提供了服務聯系點，利用這個聯系點促進組織 業(yè)務流程與服務管理基礎架構的集成。服務臺的主要設計目標是加強用戶與IT 服務部門之間溝通，為組織的信 息化建設服務。 （ 2 ）事件與故障管理 事件與故障管理的主要功能包括對事件與故障進行記錄，分類，并安排專家管理故障處理的全過程。事件與 故障管理的目標是在避免影響客戶和用戶業(yè)務的前提下讓 IT 系

16、統(tǒng)能夠迅速恢復到安全級別。 3）問題管理 問題管理流程是指通過事件發(fā)生的原因進行分析， 制定問題的解決方案以及預防措施， 降低因問題和事件而 產生的消極影響。與故障管理單純強調故障的處理速度不同 , 問題管理模塊的核心功能是找到事件發(fā)生的深層次 原因，并相應的提出合理的解決方案防止問題的再次發(fā)生。 （4）配置管理 配置管理模塊負責識別和確認系統(tǒng)配置項、 記錄和報告配置項狀態(tài)和變更請求、 檢驗配置項的正確性和完整 性等活動。設置配置管理的主要目的在于為組織提供 IT 基礎架構的邏輯模型 , 對變更管理和發(fā)布管理提供有效的 支持。 5）變更管理 變更管理是在最短的時間內完成系統(tǒng)架構，并在服務的任一

17、方面發(fā)生變更時對其進行控制的服務管理流程。 該模塊的設計目標是確保在變更實施過程中使用標準的方法體系并提高變更的效率， 并降低由業(yè)務變更導致的業(yè) 務中斷對組織產生的影響。 發(fā)布管理之前進行的 （6）發(fā)布管理 發(fā)布管理流程負責對經過測試后導入實際應用的新增或修改的配置項進行分發(fā)和宣傳。 是軟件的控制和分發(fā)，該過程由變更管理流程進行管理。 （7）服務級別的管理 該項管理的目的在于為簽訂服務級別的協議而進行一系列活動所組成的服務管理流程， 其中主要的活動包括 協議的計劃、草擬、以及簽訂服務級別等方面。有效的服務級別管理可以保證 IT 服務質量在不提高成本的前提 下能夠穩(wěn)步提高。 （8）IT 服務財務

18、管理 IT 服務財務管理模塊主要是指 IT 服務過程中所需的成本進行預算和核算，根據預算情況向客戶收取相應的 費用。 所涉及的費用主要包括投資預算、 服務成本的核算以及服務計費三部分。 合理的財務管理以及計費方法可 以通過量化服務成本降低開銷， 避免風險的發(fā)生并引導客戶的合理行為。 財務管理流程產生的預算和核算信息可 以為 IT 服務提供有效的輔助決策信息。 （9）IT 服務持續(xù)性管理 IT 服務持續(xù)性管理指當系統(tǒng)發(fā)生故障時有可靠的技術、財務和管理資源保證組織的 IT 服務能夠正常運行。 保持 IT 服務持續(xù)性的關鍵在于當故障發(fā)生時，系統(tǒng)仍可以提供預定級別的服務，從而確保系統(tǒng)的業(yè)務可以穩(wěn)定 持

19、續(xù)的運行。 （10）能力管理 能力管理既考慮運營成本也考慮業(yè)務需求， 對服務能力進行合理配置從而達到 IT 資源發(fā)揮最大效能的目的。 該流程包括服務能力管理、業(yè)務能力管理和資源能力管理等方面。 （11）可用性管理 可用性管理流程通過分析用戶和業(yè)務方的可用性需求并以此為依據來優(yōu)化和設計 IT 基礎架構的可用性，有 效的可用性管理可以在控制成本的前提下提高系統(tǒng)的可用性。 有效的可用性管理可以通過定位業(yè)務以及對用戶的 可用性需求進行分析， 從而使 IT 服務的設計能夠滿足用戶的需求， 并且可以避免 IT 服務運作中可用性級別過高 的情況發(fā)生，這一設計思想對于降低 IT 服務的運作成本具有重要意義。

20、風險可控的 IT 運維服務外包 IT 外包是指組織為了實現自己的目標 , 通過合同或協議的方式將部分或全部的信息技術職能交由外部的服 務提供商提供的一種管理模式。 IT 外包一般還伴隨著組織的 IT 資產、人員、租賃資產交由 IT 服務商管理。 選擇IT外包有以下好處：專業(yè)公司提供的外包服務，比組織自身服務部門的工作更為高效、專業(yè)；利用第 三方的資源和技術優(yōu)勢，降低組織管理與運行成本；組織自身則集中精力發(fā)展其核心業(yè)務，增強核心競爭力；以 組織業(yè)務特點定制的解決方案，完全人性化的集成及服務； 單一的聯系點，全面支持客戶眾多品牌的軟硬件產品， 避免多廠商IT設備條件下的協調成本等。 IT運維服務外

21、包的基本階段 對于外包的客戶方組織而言，要成功實施IT外包服務，主要經過以下幾個階段： （1 ）組織的內部分析和評估（準備階段） 在這一階段，組織的高層管理者主要工作是確定外包的需求并制定實施的策略。要從外包中獲得效益，組織 的最高決策層必須采取主動的態(tài)度，因為只有最高決策層才具有外包成功所必需的視角和推動變革的力量。 （2）選擇合適的外包商（選擇階段） 在選擇外包商時，要先將自己要求的底線與外包商所能提供的服務進行比較。通過識別潛在的外包商，向外 包商發(fā)布信息并邀請競標，接收和分析外包商的標書，審閱外包商的證明文件，驗證他們在提供外包服務上的經 驗與能力，甄選最終外包商并進行合同談判。 （3

22、）完成內部服務向外包服務的過渡（過渡階段） 該階段涉及到人事過渡、資源移交、工作場所變更、系統(tǒng)切換等過程。 （4 ）外包的實施和管理階段（整合階段） 這一階段對外包關系進行管理，并就任何外包關系的維護與變化進行協商或者談判，加以實施?？蛻粼谶@一 階段要保持對外包業(yè)務性能的隨時監(jiān)測和評估，并及時與外包商交換意見，保證外包工作的順利進行。 IT運維服務外包風險管理 IT外包風險是由許多不確定因素造成的。其中可能涉及配合外包服務提供商的需求進行一些額外工作，包 括協調成本、簽約金和監(jiān)督外包商進展的支出，這些可能導致實際成本遠高于預期成本。另外，還有一些合同風 險一一在與外包服務提供商訂立合同時，如果

23、條款說明不明確或者漏掉重要條款，都可能會讓組織遭受極大的損 失。 由于外包必然會涉及風險，因而在外包決策前必須對風險進行管理，進行風險評估，要辨別、分析風險并按 照優(yōu)先次序對其進行排序，考慮如何才能消除或減小風險，同時還要考慮在外包協議生效期間產生的管理費用。 IT外包風險管理是指根據信息資源對于組織的價值，對風險進行預測、識別、評估、分析，識別、評價組 織的信息資源的威脅和脆弱性，并在此基礎上有效地處置風險，從而使風險達到可接受的水平。主要包括以下幾 個步驟： 風險識別：識別和評估潛在的風險領域 風險分析：分析外包關系可能會產生的風險 風險排序：對風險的優(yōu)先級進行排序 風險控制：考慮采用什么

24、樣的方法對它們進行管理與控制。 IT運維服務外包合同管理 外包合同管理是外包服務管理的一個重要組成部分。由于外包項目經常涉及到的交易金額龐大，而且外包服 務對于組織的高效運營非常關鍵，因此需要專業(yè)的法律文件支撐。合同應該靈活而又能夠解決交易中真正問題， 使客戶和外包商雙方均受到保護，能 對價值的創(chuàng)造和風險的管理起到支持作用。 外包服務合同包括服務水平協議 （SLA - Service Level Agreement）。外包合同一般為 5 年、 10 年。合同 條款是外包服務中最重要的環(huán)節(jié)， 合同條款制定的詳細程度和明確性直接影響合同的履行。 合同條款涵蓋的內容 非常全面，包括：合同的適用范圍和

25、預期客戶資源需求、合同條件、基準及衡量辦法、有效期、終止原因、知識 產權、合同轉讓、關鍵項目實施人員及補救辦法、未來價格靈活性、未來服務的靈活性、付款方式和時間、風險 管理以及其它法律規(guī)定的合同必備條款。 好的外包合同條款對合同中的工作有清楚的界定， 能夠在雙方出現分歧 時成為解決爭端的依據。 IT 運維服務外包關系管理 在 IT 服務外包中，合同是要求雙方履行承諾的主要約束力。然而僅靠合同并不能保證外包的成功。由于外 包合同在多數情況下是不完善的， 合同是逐步實施并且不斷變化的， 所以在合同中不可能對外包服務需求的所有 環(huán)節(jié)都做出具體的規(guī)定， 如果客戶在外包職能范圍內出現新的需求， 而且需求

26、在合同中沒有做出具體規(guī)定， 就無 法靠合同解決。 在這種關系下， 客戶方需要與外包商建立起相互協作和相互理解的關系， 這樣外包商才會對變化與額外的需 求做出善意反應。 因此， 外包商和客戶之間的穩(wěn)固關系顯然是長期業(yè)務外包關系成功的關鍵， 也是解決外包中分 歧的有效方法。 要正確維系與外包商之間的關系， 需要進行關系管理。 外包關系管理是指一整套能夠使外包關系運營的人事、 流程、工具和系統(tǒng)。外包關系管理是組織確保實現合同價值的最重要的工作。 實踐經驗顯示，成功實施外包關系管理的組織通常非常關注以下幾個關鍵成功因素： （1）雙方協商的、可測量和可檢驗的客觀績效標準 成功的外包關系焦點在結果而不在手

27、段。需要制定客觀的績效度量標準，能夠保證結果的可度量性。只有通 過與績效的客觀標準相比較， 顧客才知道他們正在接受的服務正是期望獲得的服務， 外包商才知道他們正在滿足 顧客期望的需求。 （2）正式的關系管理結構 正式的、 多層次的關系管理結構可以將客戶和外包商連在一起。 外包關系要求用它自己的管理結構去替代以 前內部的管理系統(tǒng)， 這種新型結構通常采用聯合管理團隊的形式。 管理團隊或大型合同的多個管理團隊負責日常 的、戰(zhàn)術和戰(zhàn)略方面的關系管理。每個團隊的職責、議程、會議頻度以及與其他團隊的關系都有明確的界定。這 種關系管理結構建立起識別、解決問題的重要機制，能夠實現問題的及時上報、處理和解決。

28、（ 3）基于績效的定價標準 基于績效的定價可以確保不斷地激勵外包商去達到或超越設定的績效標準。 當績效超過標準時， 就給予獎勵； 當績效低于標準時，就給予處罰。對處于外包關系中的雙方的員工來說，這些激勵也可轉化為績效標準。把所有 的基于績效的風險和收益轉換成個人的績效標準時有利于雙方關注焦點的適當調整。 （4）關于商業(yè)目標和關系管理的內部培訓及交流 負責為顧客管理外包關系的員工應接受專門的職業(yè)培訓， 包括全面理解合同的商業(yè)目標， 雙方認可的具體的 績效標準，以及他們個人的角色、職責、權力和報告結構。此外，最終用戶也應該接受適當的培訓，以理解商業(yè) 的總體目標、問題的識別和解決方式、溝通的渠道等。

29、培訓和交流也可以減少客戶可能存在的不滿或抵制情緒。 （5）知識和技能持續(xù)不斷的交流 兩個組織之間持續(xù)不斷的、自由的知識和技能的交流是成功的外包管理的標志。每方都有他們自己的特長， 當這些特長被共享時， 它不僅對雙方關系的成功有所貢獻， 而且對己方的成功也有所貢獻。 培訓計劃、 崗位經驗、 與專家交流、技術和工序都是有助于實現交流的具體方式。 3、MaxValue IT 運維服務 服務外包、工具一系列的IT運維服務, IT運維咨詢服務為先導進行頂層設計, IT運維的專業(yè)化和高效化；以 IT運維 【導讀】作為專業(yè)的IT運維服務供應商，我們向客戶提供包括咨詢、 幫助客戶實現IT運維的高效管理。 Ma

30、xValue IT運維服務總體框架 完整的IT運維服務框架包括管理咨詢、外包服務以及工具服務，以 規(guī)范組織內部IT運維和IT外包業(yè)務；以IT運維外包為過程環(huán)節(jié)，實現 服務工具為支撐，實現流程的固化和實時監(jiān)測，提高IT運維服務的效率?？傮w框架圖如下: MaxValue IT 運維服務內容 針對客戶的實際需要，我們將提供如下服務項目: IT運維管理咨詢服務 IT運維管理咨詢服務就是以IT治理思想為指導，以推動 IT與業(yè)務的動態(tài)融合為出發(fā)點，基于ITIL最佳實 踐經驗，為客戶建設以服務為導向的IT運維管理體系；幫助制定規(guī)范化的ITIL服務流程，建立信息部門和業(yè)務 部門之間溝通的橋梁，輔助信息部門選擇

31、或開發(fā)規(guī)范化的日常管理工具。 具體內容包括： IT運維現狀評估：通過現狀、訪談、研討等形式了解客戶IT運維現狀，并基于IS020000體系進行評 估； IT運維體系設計：基于ITIL最佳實踐，搭建組織IT運維組織職能和流程； IT服務外包管控設計：設計 IT服務外包的管理體系。 通過咨詢，幫助企業(yè)梳理現有的IT運維業(yè)務流程，建立基于ITIL最佳實踐的運維流程和組織職能，通過引 入服務臺、服務水平管理等最佳實踐，有效提高IT部門對業(yè)務需求的響應速度，建立IT與業(yè)務的溝通“語言” 和溝通橋梁，平衡IT與業(yè)務的關系，平衡IT服務質量與服務水平，提高業(yè)務滿意度，提高IT資產價值利用率。 IT運維服務外

32、包服務 針對IT運維工作量大，技術繁瑣，專業(yè)性高等特點，提供專業(yè)的基于IT全生命管理工具平臺的 MaxValue IT 運維外包服務，幫助用戶實現以花費更少、歷時更短、風險更小、更為專業(yè)的服務維護信息技術應用。 桌面管理服務 幫助用戶解決桌面級管理運維工作繁鎖且占用大量工作時間的困惑，提供基礎檔案維護、 軟件維護及設施維 護等專業(yè)運維服務，專業(yè)的人做專業(yè)的事，更迅速，效率更高，使組織總成本更節(jié)省。 基礎設施維護 提供基礎設施相關的檔案、物理環(huán)境、計算機網絡的運維以及應急救援服務，保證用戶現有基礎設施正常運 行，降低整體管理成本，同時根據日常維護的數據和記錄，提供用戶基礎設施整體建設規(guī)劃和建議，

33、更好地為用 戶信息化發(fā)展提供有力保障。 系統(tǒng)軟件維護 提供系統(tǒng)軟件相關檔案、主機存儲設備、應用軟件、系統(tǒng)數據的運維以及應急救援服務，保障用戶系統(tǒng)軟件 正常運行，降低整體管理成本。同時，協調各業(yè)務應用系統(tǒng)內部運作，提高系統(tǒng)可用性。 信息安全維護 提供信息安全相關檔案維護、監(jiān)測預警、風險評估、安全加固、應急救援的運維以及信息安全意識培訓服務, 及時掌握網絡安全系統(tǒng)資源現狀和配置信息，全面提高系統(tǒng)信息安全性。 IT運維應急救援服務 針對機房中物理設備、計算機網絡設備、服務器存儲設備、應用軟件系統(tǒng)突發(fā)的重大事件，包括信息安全事 件，以最快的時間進行故障排查定位和應急處理，幫助客戶實現事件發(fā)生后控制事態(tài)

34、，限制影響，避免或減少次 生災害的發(fā)生。 主要內容包括： 基礎設施應急救援：包括網絡故障、設備宕機等故障救援 軟件系統(tǒng)應急救援：包括系統(tǒng)不可用、系統(tǒng)性能差等故障救援 信息安全應急救援：包括網絡受攻擊、病毒攻擊、系統(tǒng)被篡改、泄密等故障救援。 IT運維服務輔助工具 MaxValue IT 全生命周期管理平臺作為運維服務輔助工具，具有全面的運維監(jiān)控分析管理功能，全面覆蓋 IT運維工作的各個階段。 運維信息收集 IT全生命周期管理平臺的機房中心、監(jiān)控中心、網絡中心、安全中心能夠全面收集運維過程中出現的各種 事件、告警、問題、變更等信息。能夠全面地收集各種資產的監(jiān)控指標，并根據客戶實際業(yè)務系統(tǒng)整合監(jiān)控指

35、標 和組合算法進行核心業(yè)務的監(jiān)控。將系統(tǒng)的可用性、性能情況、容量估算等可視化數據實時推送到用戶端。 統(tǒng)一分析和告警機制 系統(tǒng)采用統(tǒng)一的事件分析規(guī)則引擎。事件綜合分析包括事件關聯分析、邏輯關聯分析、影響范圍分析等手段， 根據事件的影響范圍、破壞性、可恢復性等風險評估結果對事件進行分級，根據分級結果對事件進行處理。 運維管理 運維中心是運維系統(tǒng)的管理平臺。系統(tǒng)采用全球IT運維最佳實踐的ITIL作為管理流程設計的依據。運維中 心包括服務臺、服務級別管理、事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理、日常運維管理等功能模 塊，全面覆蓋運維管理的整個過程。 報表和展示 報表中心能夠對IT系統(tǒng)運行狀況

36、信息進行匯總，并以圖表的方式為管理人員提供直觀的分析結果，幫助更 全面的了解網絡、主機、數據庫、應用系統(tǒng)的運行狀況和運行趨勢，為決策提供支持信息。報表支持多種格式的 導出與自動發(fā)送功能，根據不同角色人員的需要，靈活定制報表的內容和格式。 展示方面系統(tǒng)支持 PORTA平臺形式的可定制首頁功能，更能支持手機、PAD等終端的訪問，支持大屏幕的 展示。 輔助運維工具 資產管理。資產管理問題是IT運維工作的核心問題。IT全生命周期管理平臺提供全面的IT資產管理解決 方案，能夠對資產的購進、使用、變更、處置等全生命周期進行管理。 運維知識庫。運維服務人員處理問題的工具庫。系統(tǒng)提供的運維知識系統(tǒng)，不僅能夠幫

37、助運維運維查詢知識 解決一線支持問題，還能夠培訓考核新員工，加強內部交流。運維知識系統(tǒng)能夠提高問題解決效率，降低運維人 員的工作強度，提高服務滿意度。 MaxValue IT全生命周期管理平臺架構圖 4、最佳實踐介紹 【導讀】 針對IT運維服務管理，國內外的大量實踐已經為我們提供了優(yōu)秀的經驗。 借助第三方咨詢力量可有效實現IT運維服務管理最佳實踐落地 很多客戶都希望加強自身內部的 IT 運維服務管理或者加強對 IT 外部服務的管控， 但是苦于沒有經驗， 在實 際建設過程中出現設計不完善、不能落地的現象。 實踐證明， 通過引入第三方咨詢服務可以有效解決此問題。 第三方咨詢服務依靠大量的服務實踐和

38、成熟的實 施方法論，可以幫助客戶在最短時間內實現適合客戶自身特點的 IT 運維服務管理體系的設計，并能輔導客戶實 現管理體系與日常管理的有效融合，幫助客戶最大程度上發(fā)揮最佳實踐的功效。 IT 運維服務外包可實現 IT 運維成本與質量的平衡 在 IT 運維服務過程中，很困擾客戶的一個問題就是業(yè)務對于 IT 運維服務質量的要求與 IT 運維服務能力和 服務成本間的矛盾。伴隨著組織 IT 系統(tǒng)復雜程度的不斷增加，為保證 IT 運維服務質量， IT 運維服務成本激增， 如何來解決？ 通過引入 IT 運維服務外包，將部分或全部 IT 運維服務交付給專業(yè)的第三方 IT 運維服務提供商，可有效解 決 IT

39、運維成本與運維質量的矛盾。 選擇 IT 外包有以下好處：專業(yè)公司提供的外包服務，比組織自身服務部門的工作更為高效、專業(yè)；利用第 三方的資源和技術優(yōu)勢，降低組織管理與運行成本；組織自身則集中精力發(fā)展其核心業(yè)務，增強核心競爭力。 應用自動化巡檢工具能夠降低運維工作強度，提高巡檢效率 信息系統(tǒng)的運維工作，涉及對網絡、業(yè)務應用、桌面、安全、告警、運維服務模塊等上百個指標的檢查，對 于這些指標的檢查如果通過人工巡檢的方式進行，巡檢效率低，并且可能出現漏檢、重檢的情況。 自動巡檢時，巡檢中心按照巡檢表要求定時啟動巡檢；巡檢指令由適配器接收并執(zhí)行，并將檢查結果反饋到 巡檢中心； 巡檢中心實時展現當前巡檢過程

40、執(zhí)行情況， 發(fā)現異常情況即以工單、 告警等方式及時通知給應急維護 人員；針對每次巡檢過程，能夠自動產生巡檢結果報告。對于所有歷史巡檢結果報告，支持按照多種查詢條件進 行快速檢索。自動巡檢系統(tǒng)還能夠根據設定，定期自動產生統(tǒng)計分析和趨勢分析報告，支持高層領導決策。 相對于人工巡檢，自動巡檢系統(tǒng)由中心和適配器分工協作實現自動巡檢。運維中心負責執(zhí)行巡檢計劃、分發(fā) 指令、人機交互等；適配器通過調用資產數據接口或執(zhí)行命令腳本，實現對資產信息狀況的檢查。自動巡檢很好 的解決了上述這些問題，是運維巡檢的最佳實踐之一。 應用服務水平協議有助于提升服務質量和服務認可度 服務水平協議(Service Level Agreement, SLA)是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，其中承諾只 要用戶向服務供應商支付相應費用， 就應享受到服務供應商提供的相應服務質量， 是定義服務提供者和用戶之間 關系的一個文件。 服務水平協議內容一般包括提供的服務、服務水平、問題管理、法律適用和解決爭端、客戶的義務和責任、 安全、知識產權和機密資料等。 有效的應用服務水平協議，將有助于確定并界定用戶需求、提供便于理解的框架、簡化復雜問題、減少沖突 范圍、在發(fā)生爭議時加強對話、 消除雙方不切實際的期望等。 服務水平協議將建立服務雙方共同的愿景和考