戰(zhàn)略重點評價表

1、戰(zhàn)略重點評估表以下標(biāo)準用于確定組織在發(fā)展重點、資源調(diào)動以及區(qū)別于競爭對手的特定領(lǐng)域是否有清 晰的定位。評估標(biāo)準得分評論價值定位組織有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，使其在特定市場實現(xiàn)價值增值戰(zhàn)略重點的權(quán)衡組織明白不應(yīng)該面面俱到。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)明確規(guī)定了 組織在12個方面力爭最優(yōu)，比如， 創(chuàng)新、客戶關(guān)系以及運作 效率等年度核心目標(biāo)組織制定了 25個年度核心目標(biāo)。組織明白，在短短1年時間，以組織現(xiàn)有的人力、物力水平，要達到5個以上的目標(biāo)是不大可能的核心戰(zhàn)略措施組織制定了 23項核心措施，促使組織按照既定方向發(fā)展內(nèi)部協(xié)調(diào)機制為了使整個組織的發(fā)展保持一致，組織內(nèi)的溝通方式、標(biāo)準化工具、方法措施應(yīng)該能夠確保各部門的

2、工作與組織的整體規(guī) 劃協(xié)調(diào)一致明確“非核心業(yè)務(wù)”為防止組織的行為超出戰(zhàn)略規(guī)劃的界限，避免資源和時間的浪費，戰(zhàn)略規(guī)劃明確指明了非核心業(yè)務(wù)的范圍價值鏈的重點環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃指明了組織價值鏈中的重點環(huán)節(jié)，就是那些投入 小、產(chǎn)出大的領(lǐng)域（價值鏈是指一種產(chǎn)品或服務(wù)在特定鏈條上 運行時產(chǎn)生增值的系列活動。價值鏈因行業(yè)和企業(yè)的不同而不 同，但在系列活動的高級鏈條端卻是相似的，即產(chǎn)品的設(shè)計、 開發(fā)、生產(chǎn)和分銷。）組織定位以下標(biāo)準用于評估， 對于組織存在的理由以及正在努力達到的目標(biāo)，組織和組織成員的清晰程度。評估標(biāo)準得分評論愿景組織對于未來320年后業(yè)務(wù)會發(fā)展成什么樣、會有什么樣的 外部影響力（如在全球、細分市場以

3、及所在行業(yè)的影響）.有著清晰的遠景目標(biāo)（例：“每張桌子上都有臺個人電腦”。）使命組織對于自身存在的核心原因的表述（例：麥當(dāng)勞的使命是“為全球人士提供價格適宜的優(yōu)質(zhì)食品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。）價值觀組織明確規(guī)定了一整套運作規(guī)則和成員行為規(guī)范。規(guī)定一旦 發(fā)布，就應(yīng)該成為組織成員的行事原則（例：“我們中的任何人都不比我們作為一個整體更聰明”；“客戶是我們做一切事情 的核心”。）文化組織明確了一些有助于推行組織文化的關(guān)鍵因素，以便更好 地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略；一旦確定了這些關(guān)鍵因素，就可以利用現(xiàn)有 條件，激活并強化這些關(guān)鍵因素（例：“我們提倡冒險，因為它 能導(dǎo)致創(chuàng)新和思維突破”；“我們利用團隊協(xié)作來節(jié)約時間和 降低成

4、本”；“我們鼓勵直截了當(dāng)?shù)慕徽勔约懊鎸γ娴慕涣鳎?以便更快地了解真相并制定相應(yīng)的對策”。）組織定位的宣傳組織已將有關(guān)自身定位的信息通過市場營銷、廣告或其他方 式向外界傳播考察外部環(huán)境并制定計劃以下標(biāo)準用于評估組織從外部世界搜集相關(guān)信息、制定計劃或（在某些情況下）影響外部世界的效率。評估標(biāo)準得分評論競爭者評估組織考察并評估已知競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)非競爭者評估組織考察并評估目前不是競爭對手、但可能是潛在競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)客戶評估組織考察并評估主要目標(biāo)客戶的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)非客戶評估組織考察并評估那些拒絕購買其產(chǎn)品和服務(wù)的機構(gòu)或個人的 優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 同時，組織

5、考察并評估那些非潛在客 戶的機構(gòu)或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)不可控的重要因素組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關(guān)的主要外部因素， 例如，經(jīng)濟和社會人口因素、 國際上的不穩(wěn) 定因素、科技發(fā)展及政府法規(guī)，等等合作關(guān)系的建立和維持組織與客戶、供應(yīng)商建立了咼效、 雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 在此 基礎(chǔ)上，組織將精心維護這種良好關(guān)系考察內(nèi)部環(huán)境并制定計劃下列標(biāo)準用于評估組織從內(nèi)部動作搜集相關(guān)信息，將其與從外部得來的信息進行整合, 并制定行動計劃的能力。評估標(biāo)準得分評論核心能力的確認組織能夠提供有別于競爭者的、優(yōu)秀的客戶服務(wù)能力，冋時 它具備不斷培育、提供這種能力的平臺核心能力的管理針對這

6、些業(yè)已確認的核心能力，組織將：將組織的核心能力當(dāng)作資產(chǎn)來積極管理對具備組織急需的能力的員工提供特別獎勵提供足夠的培訓(xùn)，確保員工的技能能夠得到及時更新領(lǐng)導(dǎo)能力在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，組織將：使管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 組織嘗試在內(nèi)部各級員工中挖掘具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人撤掉那些不具備組織期望的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及行為的領(lǐng)導(dǎo)者組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的組織成立各種團隊，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略服務(wù) 工作上的決策由真正做這項工作的人做出盡可能地共享信息、廣泛交流，以避免組織層級過多造成 的效率低下只要有利于業(yè)務(wù)開展，組織內(nèi)各級員工都會積極發(fā)現(xiàn)問題， 充分利用各種機會戰(zhàn)略性補償和獎勵根據(jù)員工對組織的貢獻，對

7、員工進行相應(yīng)的補償，（如果員工 具備的能力與組織的價值觀相一致，那么員工將得到適當(dāng)?shù)难a 償）當(dāng)員工的行為符合團隊的利益時，將予以獎勵：獎勵那些擁有各種技術(shù)和能力、為實現(xiàn)公司目標(biāo)做出貢獻的員工，使組織運作良好，就要使所有成員都按組織的價值觀行 事；組織的當(dāng)期獎勵制度，對業(yè)績突出、具有特殊才能的員工 給予一次性獎勵，而不是增加基本工資；組織的各種獎勵制度， 不僅為鼓勵好的結(jié)果設(shè)立，同時也是為了鼓勵好的行為成本模式組織了解為各種客戶提供服務(wù)的真實成本；組織了解其產(chǎn)品 及服務(wù)的真實成本；組織對于出售什么產(chǎn)品、免費提供什么產(chǎn) 品給客戶，都有戰(zhàn)略性的考慮；組織確定了總成本構(gòu)成中的不 變和可變成本的適當(dāng)比例

8、：組織將所有非戰(zhàn)略性的、成本較高 的活動外包信息技術(shù)組織的信息技術(shù)設(shè)備能夠為公司戰(zhàn)略提供支持；組織對哪些信息系統(tǒng)活動應(yīng)該外包進行評估；組織戰(zhàn)略確定后，信息技術(shù) 也成了組織的一個競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)以下標(biāo)準用于評估組織在開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足戰(zhàn)略需求方面的能力。評估標(biāo)準得分評論產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略組織已經(jīng)為特定的產(chǎn)品和服務(wù)制定出戰(zhàn)略規(guī)劃。制定這些戰(zhàn)略規(guī)劃時，組織考慮了：目標(biāo)市場的增長率目標(biāo)市場的占有率目標(biāo)市場及相關(guān)市場中，與組織特定的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的周 期性趨勢與組織相關(guān)的競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)客戶保留組織采取積極措施留住現(xiàn)有客戶，并將其作為拓展客戶的基礎(chǔ)客戶評估利用客戶信息，組織對其現(xiàn)有的、將要

9、推出的產(chǎn)品和服務(wù)進行 系統(tǒng)的考察非客戶評估組織考察并評估那些拒絕購買其產(chǎn)品和服務(wù)的機構(gòu)或個人的 優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。同時，組織考察并評估那些屬于非潛 在客戶的機構(gòu)或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)不可控的重要因素組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關(guān)的主要外部因素， 例如，經(jīng)濟和社會人口因素、 國際上的不穩(wěn) 定因素、科技發(fā)展及政府法規(guī)，等等創(chuàng)新與調(diào)整 以下標(biāo)準用于評估組織持續(xù)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。評估標(biāo)準得分評論設(shè)想與信念組織明確并實施了上一年度戰(zhàn)略規(guī)劃中的各種設(shè)想，組織 尤其關(guān)注那些歷年來促使組織走向成功的設(shè)想和信念（例如，未來的數(shù)據(jù)處理技術(shù)將以大型機為基礎(chǔ)。）觀察與分析

10、篩選組織審視自己是否戴著有色眼鏡，以自身的主觀意愿和固 有設(shè)想來看待外部世界信息暢通：從內(nèi)部到外部組織的機制或工作流程，能夠確保內(nèi)部成員與外部世界之 間的信息交流暢通無阻，（一些重要的市場發(fā)展趨勢，能夠被 迅速識別并傳遞到組織內(nèi)相關(guān)人員那里，以便采取相應(yīng)的行 動）信息暢通：組織內(nèi)各級部門之間組織的機制或工作流程，能夠確保戰(zhàn)略規(guī)劃方面的信息在 內(nèi)部成員之間自由流動，無論其級別咼低（例如，由百貨商店店員告知高級管理人員客戶購買習(xí)慣的變化，其實比傳統(tǒng)方 法預(yù)測出來的頻率要快。）討論組織所在行業(yè)發(fā)展的新模式每年至少討論一次組織所在行業(yè)發(fā)展的新模式績效考核以下標(biāo)準用于評估組織將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成可衡量的、易

11、于操作的目標(biāo)的能力.評估標(biāo)準得分評論均衡的考核方式組織強調(diào)財務(wù)、顧客服務(wù)、工作流程改良、員工學(xué)習(xí)等目標(biāo) 之間的平衡工作流程組織的工作流程是將目標(biāo)任務(wù)從高級部門到低級部門逐級 分解績效考核是整個管理體系的一個組成部分組織之所以關(guān)注績效考核，不僅僅是因為它可以提供一些“數(shù)據(jù)”，更主要的是因為績效考核是保證組織運轉(zhuǎn)良好的整 個管理體系的一個組成部分行為和設(shè)想調(diào)整組織的機制保證，通過不斷學(xué)習(xí)和反饋， 對組織現(xiàn)有的績效 考核方式進行不斷改進業(yè)績目標(biāo)的交流、討論和商討明確的業(yè)績目標(biāo)，是各部門之間進行溝通、討論和商討的基礎(chǔ)根據(jù)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本部門目標(biāo) 根據(jù)組織高層發(fā)布的相關(guān)信息，制定本部門的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能

12、力 以下標(biāo)準用于評估領(lǐng)導(dǎo)者促講組織發(fā)展的能力大小。評估標(biāo)準得分評論確保組織有一個愿景領(lǐng)導(dǎo)者確保組織有一個愿景，即組織未來將對世界產(chǎn)生什么 樣的影響（注：某些情況下，組織的最咼決策者不需要親自制定 愿景，但要保證這樣一個愿景確實存在 ）認清現(xiàn)實領(lǐng)導(dǎo)者對外部情況以及如何與外部世界互動有清楚的認識； 領(lǐng)導(dǎo)者不會被固有的設(shè)想和信念所蒙蔽，相反還可以幫助別人 認清現(xiàn)實存在的機會和挑戰(zhàn)調(diào)動資源領(lǐng)導(dǎo)者能夠認清應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，以及那些投入小、回 報高的領(lǐng)域，確保資源（財力、人力、時間）向這些領(lǐng)域流動在各級員工中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才組織有計劃地在各級部門，而不只是在高層中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才冋時對上下級負責(zé)組織的各級領(lǐng)導(dǎo)認

13、識到，他們不僅要對上級負責(zé)，也要對下 級負責(zé)權(quán)力與責(zé)任的分配領(lǐng)導(dǎo)者要積極尋求組織內(nèi)部決策能力和權(quán)力的合理分配方式戰(zhàn)略制定流程的效率 以下標(biāo)準用于評估組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程的效率和效果。評估標(biāo)準得分評論考慮客戶和市場狀況組織的機制能夠確保，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，對市場現(xiàn)狀和 趨勢加以考慮戰(zhàn)略規(guī)劃與行動計劃相聯(lián)系除了制定戰(zhàn)略規(guī)劃，組織還應(yīng)該制定行動計劃，以確保戰(zhàn)略規(guī) 劃的貫徹實施集體參與戰(zhàn)略規(guī)劃及相關(guān)的行動計劃，應(yīng)該由一個有核心成員參與的集 本共冋制定時間充足以制定規(guī)劃組織的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一兩個小時就能決定的，通常要花23天的集中時間，以確保參與者能夠集中精力和注意力來制定戰(zhàn)略規(guī) 劃回顧歷史和當(dāng)初的設(shè)

14、想戰(zhàn)略規(guī)劃制定小組花時間來了解，是哪些因素促使組織發(fā)展成 今天這個樣子，并重點回顧組織成功是基于當(dāng)時的哪些設(shè)想戰(zhàn)略規(guī)劃的交流戰(zhàn)略規(guī)劃制定小組確定戰(zhàn)略規(guī)劃的交流方式，以便各級員工更 好地安排自己的工作，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略做貢獻監(jiān)督行動計劃建立相應(yīng)的機制，確保日常的工作壓力不至于影響行動計劃的 實施持續(xù)關(guān)注外部環(huán)境變化并制定相應(yīng)計劃組織明白，市場的本質(zhì)是動態(tài)的，因此應(yīng)該隨時觀察外部環(huán)境 的變化，而不是每年只考祭一次。組織建立了能迅速確認市場主 流趨勢以及客戶購買習(xí)慣變化的工作流程，并將這些變化因素體 現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上 解釋許多組織將這套評估工具當(dāng)作某種意義上的“成績單”，以評估組織制定與實施戰(zhàn)略規(guī) 劃的效果好壞。除了被當(dāng)作“成績單”使用外， 許多戰(zhàn)略規(guī)劃制定小組還把評估表中某一項與自己業(yè)務(wù) 相關(guān)的標(biāo)準拿出來， 進行深入討論。 例如，在“創(chuàng)新與調(diào)整”評估表中，有一項標(biāo)準為“討 論組織所在行業(yè)發(fā)展的新模式”。 在1996年，一個大型