研發(fā)項目管理沙盤

1、研發(fā)項目管理沙盤 【參加對象】 董事長/總經(jīng)理/副總、公司總工/產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)/測試/工藝/制造/采 購等部門經(jīng)理、項目經(jīng)理/產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO （項目管理辦公室）成員、項 目管理人員、研發(fā)和各部門骨干、QA、流程優(yōu)化人員等 本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價值、團隊 做了重大優(yōu)化改進: 研發(fā)項目管理沙盤（1.0） 改進 研發(fā)項目管理沙盤2.0 以項目過程為主要線索進行講解，沒有重 點突出如何管理項目中的創(chuàng)新 創(chuàng)新 以項目過程中的創(chuàng)新為主要線索之一，區(qū)分不冋 項目類型，抓住“牛鼻子”：如何管理項目中的創(chuàng) 新 時間進度管理為主，簡要介紹質(zhì)量、成本、 風(fēng)險管理等 價值 圍繞核心需求，

2、用價值管理（ V-F/C ）統(tǒng)領(lǐng)質(zhì)量、 成本、進度、風(fēng)險管理等 課時的80%放在“事”的管理，同時簡單 介紹項目經(jīng)理的團隊技能 團隊 “人”和“事”并重，掌握溝通和團隊建設(shè)技能， 構(gòu)建創(chuàng)新氛圍，打造高績效團隊 課程特色 沙盤演練：學(xué)員分組后，每組選定一個項目作為沙盤演練內(nèi)容，按項目管理過程全程演練； 系統(tǒng)性：針對學(xué)員所要管理的重點項目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進項 目、降成本項目、質(zhì)量提高項目等），有策略、有重點地參考 PMBOK框架，充分借鑒業(yè)界 領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法； 互動性：課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計，結(jié)合具體研發(fā)項目的沙盤演練，講師通過多種

3、生動 有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機會； 實用性：課程內(nèi)容包括大量案例， 通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際 轉(zhuǎn)化能力； 講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實踐、 咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（華為、華晨等）的切身工作體會 課程背景 在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨 部門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水 平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但遺憾的是 很多企業(yè)并沒有意識到項目管理，尤其是跨部門項目

4、運作的重要性；或者只注重項目管理中 計劃、組織和控制，而忽視了項目中的團隊建設(shè)，具體表現(xiàn)在： 1. 完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng) 引入項目管理方法； 2. 沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK ； 3. 學(xué)了不少項目管理知識，但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中； 4. 關(guān)注研發(fā)項目時間進度、質(zhì)量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管 理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視； 5. 因不重視軟技能培養(yǎng)， 項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性 的解決方案，導(dǎo)致平庸的項目成果； 6. 沒有認清研發(fā)項

5、目管理和流程的相互關(guān)系，以為推行流程比項目管理更重要，有了 流程就自然會有項目結(jié)果，把管理重點放在流程而不是項目管理上； 7. 沒有經(jīng)項目組成員共同認可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需 求）、質(zhì)量、成本、時間進度等 8. 項目經(jīng)理既要做技術(shù)，又要做管理，結(jié)果兩者都沒有做好，或者顧此失彼； 9. 項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作，無法吸引 優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列； 10. 本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合沙盤演 練，與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段（比如產(chǎn) 品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)

6、流程），著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力：針對選定的項目，制定項目 任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時進行質(zhì)量控制、 成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。 培訓(xùn)收益 掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端到端整體運作過程； 理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域； 掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系，矩陣組織的本質(zhì)和運作要點； 掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法； 掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設(shè)方法， 如何打造高績效創(chuàng)新 型項目團隊； 掌握如何通過價值管理、 價值工程方

7、法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進度、成本費用、風(fēng) 險等要素“粘合”在一起； 掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ)； 掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關(guān)工具； 掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具； 掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù)； 掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進行風(fēng)險識別、 風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃 制定及風(fēng)險監(jiān)控； 掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)； 掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具 講師資歷 Johnson :高級講師，首席顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士 職業(yè)背景：歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市 場總監(jiān)、

8、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共20年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為 IBM-華為IPD項目組成員，負責(zé)管理體系推進工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體 系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間，負責(zé) 公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中 美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括研發(fā)體系、 市場營銷管理體系、人力資源管理體系等，并負責(zé)日常運營。講師具有豐富的項目 管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景 公司從事管理工作的經(jīng)歷，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適 應(yīng)的管

9、理體系。 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資 源管理、研發(fā)績效管理體系、項目管理、研發(fā)項目管理等公開課；為多家企業(yè)進行 過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研 發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng) 汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團、步步高VIVO東箭 汽車、聯(lián)想集團、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光 電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電 信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)

10、管理咨詢項目，包括合力叉車、新奧集團、上海聯(lián) 泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團、俊爾新材 料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化 工（黑人牙膏）、等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、 研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。 研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMM項目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。 案例和研發(fā)項目管理相關(guān)概念 案例和討論：研發(fā)項目為什么失敗？ 項目失敗的原因分析 什么是項目和和項目管理 什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理 研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要 研發(fā)項目的本質(zhì)特征：一次性 /創(chuàng)新

11、項目中還有項目”：研發(fā)項目的層級結(jié)構(gòu) 案例：某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu) 研討：汽車、工程機械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu) 案例：創(chuàng)新可以管理嗎？ 項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關(guān) 研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要？ 如何管好項目中的創(chuàng)新? 研討：貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu) 項目管理架構(gòu)：過程模型、組織模型和知識域 PMBOK簡介 研發(fā)項目管理框架（RDPM ）簡介 項目生命周期模型 專題：研發(fā)類項目評審子流程 研發(fā)項目中的評審點 各評審點的評審要素 過程組和項目階段的關(guān)系 案例：三星（Samsung ）公司項目生命周期模型 什么是項目管理的知識域 項目管

12、理有哪些知識域 過程組和知識域的關(guān)系 項目的組織模型 項目式組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織模式下的一般項目組織模型 案例：某公司項目組織模型 案例：三星（Samsung ）公司的體系結(jié)構(gòu) 研討：再認識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型 沙盤演練1:啟動項目一制作項目建議書，識別干系人，組建項目團隊，召開啟動會 項目的溝通和團隊管理（對應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域） 為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事” 項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！ 項目經(jīng)理的職業(yè)要求 項目經(jīng)理在團隊管理中的作用 項目經(jīng)理的溝通技能 如何制定溝通地圖和溝通計劃 和所有項目干系人都要保持

13、溝通 有效項目會議的關(guān)鍵點：會前、會中和會后 如何進行跨部門橫向溝通 如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通 如何與“平級”溝通 策略：提前在感情賬戶中進行儲蓄 沙盤演練2 :制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃 研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律 研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點 項目人力資源管理過程 識別人力資源需求 進行人力資源規(guī)劃 組建項目團隊 進行團隊建設(shè) 釋放人力資源 項目組的文化建設(shè) 案例：I公司項目團隊管理指南 問卷：識別自己面對沖突的差異模式 工作中如何靈活應(yīng)用差異模式 如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理 如何正確對待項目中的沖突 為什么研發(fā)項目中有沖突是好事 沖突解決的GROW方法 沙盤演練3 :用GRO

14、W方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突 四、項目管理過程（對應(yīng) PMBOK的5大過程組和所有知識域，重點：整體管理、范 圍管理和時間管理 3個知識域） 項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾 對比案例：華為公司的研發(fā)項目管理過程組一分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交 啟動子過程（分析） :理解和評估任務(wù)，明確項目目標 計劃子過程（計劃） :明確范圍，細化目標，制定計劃 實施子過程（執(zhí)行） :組織內(nèi)外部資源，按計劃完成各項任務(wù) 控制子過程（控制） :清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取 糾正措施 收尾子過程（移交） :將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收 項目管理過程組和知識域之間的

15、關(guān)系矩陣 項目啟動過程 項目申請和立項 組建項目組，明確職責(zé) 項目經(jīng)理 項目的核心組和外圍組 項目贊助人 職能部門的職責(zé) 識別項目利益干系人 分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務(wù)書 對項目需求進行排序和確認 制定有挑戰(zhàn)性，符合 SMART原則的項目目標 案例：H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標。 項目開工會 本階段關(guān)鍵模板：項目成員表，項目任務(wù)書 項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題 項目啟動階段總結(jié) 項目計劃過程 為什么要制定計劃 制定項目計劃的過程 如何制定大型項目的計劃 如何對創(chuàng)新工作進行計劃 如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新 進度計劃制定的過程 STEP1 :活動定義 工作分解結(jié)構(gòu)（

16、WBS ） 工作分解的原則 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風(fēng)暴法 工作分解的方式：交付結(jié)果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序 將WBS和OBS對應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣 STEP2 :活動排序 活動之間的四種依賴關(guān)系 活動排序的方法 活動排序的技巧 活動排序的工具：前導(dǎo)圖 STEP3 :活動的資源、工期和成本估算 項目資源類型 資源估算的考慮要素 資源估算的專家判斷法 工期估算的三點估算法 工期估算的專家判斷法 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ) 項目費用的構(gòu)成 成本估算信息來源 成本估算的若干方法 成本估算案例 STEP4 :制定項目進度計劃 為什么進度計劃極其重要？ 進度計劃工具：關(guān)

17、鍵路徑法 進度計劃工具：甘特圖 關(guān)鍵路徑法案例 甘特圖案例 STEP5 :制定項目計劃 融入風(fēng)險計劃 融入溝通計劃 融入其他計劃 形成項目整體計劃 項目經(jīng)理管理重點：價值、關(guān)鍵路徑 對高度不確定性任務(wù)的估算 舉例：某項目的完整項目計劃 計劃階段的關(guān)鍵點和常見問題 必須對項目計劃達成共識！ 計劃階段的輸出： WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃 沙盤演練4 :各組組長帶領(lǐng)組員制定項目整體計劃 項目的實施與控制 為什么要進行控制？ 舉例：實施和控制過程中的常見問題 溝通在實施和控制中的重要作用 項目控制的要點 計劃的分層實施與分層控制 項目監(jiān)控的方法和工具 應(yīng)用項目進度計劃表 建立

18、項目基線 召集會議 觀察/檢查 跟蹤行動計劃 定期反饋及報告： 進展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖） 狀態(tài)報告 階段結(jié)束/月度評估報告 實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？ 案例（QA質(zhì)量定期報告）：反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量 若干質(zhì)量問題分析工具 項目的變更管理 變更的源頭 典型的變更管理過程 變更管理的注意事項 項目實施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點和常見問題分析 實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表 案例：H公司研發(fā)項目度量與分析表 沙盤演練5:設(shè)計研發(fā)項目的控制方法 研發(fā)項目收尾過程 項目正常關(guān)閉 項目非正常關(guān)閉 項目的評估與驗收 經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 文件歸檔 項目收尾階段的關(guān)鍵點和常見問題 案例分析：項目總結(jié)報告 項目成敗的統(tǒng)計和原因分析 課程總結(jié) 各階段最重要的關(guān)鍵點 T0P3 五、專題：以客戶價值為中心的質(zhì)量和成本管理（對應(yīng) PMBOK中的質(zhì)量管理和