德克士三大戰(zhàn)略方案成就西式快餐第三品牌

1、據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（ CCFA ）2006 年 4月 7日發(fā)布的消息：德克士繼 2002年后再度當(dāng)選 2005年中國(guó) 優(yōu)秀特許經(jīng)營(yíng)品牌。截止 2005 年底，德克士在全國(guó)的總店數(shù)超過(guò) 500 家，穩(wěn)居中國(guó)西式快餐品牌第三 位，并在店數(shù)上緊逼中國(guó)西式快餐第二名的麥當(dāng)勞 德克士于 1994 年才開(kāi)始在成都開(kāi)設(shè)第一個(gè)店， 1996 年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)。作為一個(gè)后起的快餐 品牌，德克士是如何在短短十年成長(zhǎng)為中國(guó)西式快餐前三名的呢？通過(guò)對(duì)德克士發(fā)展歷程的深入研究， 筆者認(rèn)為，德克士能在國(guó)際快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基的夾縫中“瘋狂 ”成長(zhǎng)，關(guān)鍵在于其制定的三大 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 一、選址戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市 地

2、域的選擇對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是戰(zhàn)略性的選擇，它意味著連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)入什么樣的地域市場(chǎng)， 在什么樣的地域與什么樣的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 實(shí)際上，德克士在 1996 到 1998 年間，曾一腔熱血與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市進(jìn)行正面對(duì)抗，短 短兩年間就在 13 個(gè)大城市建立了 54 家直營(yíng)店。但由于品牌影響力太小、運(yùn)營(yíng)成本居高不下，德克士持 續(xù)虧損。在這種情況下德克士不得不忍痛斷腕，關(guān)閉北京、上海、廣州等地區(qū)分店。 隨后德克士吸取教訓(xùn)，采取 “農(nóng)村包圍城市 ”戰(zhàn)略，面向麥當(dāng)勞、肯德基無(wú)暇顧及的國(guó)內(nèi)二三級(jí)城市 進(jìn)軍，主攻西北市場(chǎng)。在進(jìn)入城市選擇上，德克士只選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15 萬(wàn)人以上、居民年平均 收入在

3、 4500 元以上的地級(jí)市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10 萬(wàn)人以上、年人均收入在 6000 元以上的縣級(jí)市；在 商圈選擇上，除了秉承在 “城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場(chǎng)”這一基本地選址要求外， 德克士主要選擇在主商圈、社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行其不同規(guī)格店鋪的選址。 德克士的選址戰(zhàn)略避實(shí)就虛，避免了和肯德基、麥當(dāng)勞的正面對(duì)抗，使德克士在幾乎是西式快餐空 白的市場(chǎng)得到快速發(fā)展。在很多城市，由于最先進(jìn)入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是 后來(lái)肯德基或麥當(dāng)勞也進(jìn)入了該市場(chǎng)，但不論是品牌影響力還是單店的營(yíng)業(yè)額，德克士也都處在領(lǐng)先地 位。 二、連鎖戰(zhàn)略：以特許加盟主導(dǎo) 加盟連鎖為主、 在

4、連鎖模式上，相對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，德克士采取了 直營(yíng)連鎖為輔 ”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，德克士以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟 是為愿意全額投資并全心經(jīng)營(yíng)的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者，由加盟者與 德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場(chǎng)地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳 經(jīng)營(yíng)并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤(rùn)。 正是因這兩種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營(yíng)觀念，再加上德克士根據(jù)不 同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型并設(shè)計(jì)合理的加盟費(fèi)用，使德克士很快吸引了大批加盟者。 另外在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千

5、萬(wàn)元的投資額，德克士的普遍投資額僅為一二百萬(wàn)元， 并且營(yíng)運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個(gè)德克士餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也 就大大增強(qiáng)了生存和競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)德克士總部對(duì)多例與麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)的案例進(jìn)行的測(cè) 算，德克士的運(yùn)營(yíng)成本平均比麥當(dāng)勞、肯德基低10到 15，而物業(yè)租金由于品牌、進(jìn)入時(shí)間先后等 因素的影響更低。因而，在同一個(gè)城市，如果麥當(dāng)勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還會(huì)活得不錯(cuò)。 德克士靈活的特許加盟模式以及低成本擴(kuò)張策略使德克士迅速壯大，品牌影響力也不斷增強(qiáng)。到 2005年肯德基新開(kāi)店鋪達(dá) 300家，總店數(shù)超過(guò) 1500 家；緊隨其后的麥當(dāng)勞新開(kāi)店約70家，總

6、店數(shù)約 700 家；排名第三的德克士新開(kāi)店鋪 160 家，總店數(shù)超過(guò) 500 家。就店數(shù)而言，德克士與位于第二位的麥當(dāng) 勞的差距在逐漸縮小。 三、營(yíng)銷戰(zhàn)略：差異化營(yíng)銷 “農(nóng)村包圍城市 ”、 “特許加盟戰(zhàn)略 ”本身就是德克士與麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要策略。 除此以外，德克士在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、促銷方式等方面相比麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐嚴(yán)格執(zhí)行的 “千店一面 ”更 具有個(gè)性化特色。 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，雖然德克士的主打產(chǎn)品和肯德基一樣都是炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與 后者形成區(qū)別。德克士炸雞采用開(kāi)口鍋炸制，因而雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點(diǎn)，并以此與 KFC 炸雞形成鮮明差別。另外，在德克士開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中，有很多是具有東方口味的美食，比如玉米濃湯、米 漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產(chǎn)品 在促銷上，德克士有別于麥當(dāng)勞、肯德基自上而下的全國(guó)性或區(qū)域性促銷體系不，采取自下而上與 自上而下相結(jié)合的促銷策略。德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提岀新的促銷措施，經(jīng)過(guò)與 德克士公司討論通過(guò)后，第二天就可以實(shí)施。而麥當(dāng)勞要搞促銷的話，一個(gè)簽呈就可能要在內(nèi)部走半 年。正是憑借這種貼近市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的靈活而快捷的促銷方式，德克士能以更低的成本和更有效的 方案吸引越來(lái)越多的回頭客。 德