慧樸知識項目管理國際工程項目合作模式分析

1、國際工程項目合作模式分析作者：田威根據(jù)FIDIC“紅皮書” 1999年第一版的第1.14款：如果承包商的構(gòu)成是（符合適用法律的）聯(lián)營體、合包集團(tuán)或兩個及兩個以上的當(dāng)事人組成的其他松散的組合，則：（a）所有當(dāng)事人在履行合同時對業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任是相互關(guān)聯(lián)的；（b）所有當(dāng)事人應(yīng)把有權(quán)約束承包商及其中每個當(dāng)事人的牽頭公司告知業(yè)主；（c）事先未經(jīng)業(yè)主同意，承包商不得改變其原有構(gòu)成或法律地位。該條款主要與承包商通過聯(lián)營體、合包集團(tuán)或者任何一種業(yè)主可以接受的合作方式聯(lián)合起來共同承建項目有關(guān)，這個內(nèi)容在1977年版第三版和1987年第四版的FIDIC合同中都未曾涉及。承包商之所以會選擇組成聯(lián)營體、合包集團(tuán)或其他

2、各種合作方式一起投標(biāo)和承接項目，是由多方面原因促成的。首先，由于工程項目所在國政府或國際金融組織的政策性限制，如果業(yè)主在標(biāo)書中對當(dāng)?shù)爻邪烫峁┝艘欢ǖ膬?yōu)惠條件（Local Preference），而且這種優(yōu)惠通常會占到投標(biāo)總價的7.5%。盡管這屬于非關(guān)稅壁壘的一種形式（多見于某些第三世界國家），但外國承包商通過與當(dāng)?shù)爻邪坦餐M建聯(lián)營體或合包集團(tuán)等方式，不僅可以享受到這種優(yōu)惠政策，而且還能有效利用當(dāng)?shù)毓镜纳鐣P(guān)系和辦事渠道，從而為奪標(biāo)和項目實施創(chuàng)造更為便利的條件。其次，業(yè)主有時為了防范風(fēng)險，或者考慮到由任何一家承包商單獨(dú)承攬項目，可能會在資源、資金、技術(shù)、管理和經(jīng)驗等方面出現(xiàn)問題并面臨困難，

3、因此業(yè)主也會在大型項目上做出明確規(guī)定，承包商必須組成聯(lián)營體才能參與競標(biāo)，這種要求甚至從資格預(yù)審階段就已經(jīng)開始。例如香港的工程承包市場自由化程度歷來就比較高，運(yùn)作也相當(dāng)規(guī)范，尤其是自上馬香港新機(jī)場、西部鐵路、東部鐵路、九號貨柜碼頭和迪斯尼主題公園等項目以來，無論實力多強(qiáng)的承包商，單槍匹馬一般很難通過這類資格預(yù)審，所以承包商必須聯(lián)合競投。第三，長期以來承包商一直通過競標(biāo)的方式獲得項目，相互間通常都為競爭對手。由于競爭異常激烈，往往使得承包商為了獲得一份合約不惜借助多種手段，爭相壓價，結(jié)果導(dǎo)致某些承包商嚴(yán)重虧損，甚至最終倒閉。隨著市場競爭程度的加劇以及市場機(jī)制的不斷發(fā)育，明智的承包商逐漸認(rèn)識到，如果

4、只由一家企業(yè)獨(dú)立參與項目，雖然可以做到?jīng)Q策速度快，管理相對獨(dú)立，自主性較強(qiáng)，但在大型項目上，卻可能因資質(zhì)這一個因素就喪失許多機(jī)遇。而相互聯(lián)合的形式既可以變競爭對手為合作伙伴，又能做到資源共享、借船過河、揚(yáng)長避短、擴(kuò)大規(guī)模以及分散風(fēng)險。承包商在權(quán)衡各方利弊后，感到包容的力量是很大的，決定相互協(xié)作，發(fā)揮群體力量，從而使得團(tuán)隊成員的工作關(guān)系得到明顯改善，并最終使共同合作獲得成功。在這種情況下的聯(lián)合實際上是出自商業(yè)上的考慮，大家的合作屬于一種更理性的競爭，也是更高層次的競爭，尤其對于大型項目來說更是如此。這時，合作各方的機(jī)會相對較多，彈性也較大。在彼此處于雙向選擇的條件下，其關(guān)鍵是要找到利益的平衡點

5、。當(dāng)合作各方走到一起時，目標(biāo)都很明確：為減少競爭對手而“聯(lián)合”；為增強(qiáng)競爭實力而“聯(lián)合”；為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險而“聯(lián)合”；為減少各種形式的資源浪費(fèi)而“聯(lián)合”。通過聯(lián)合挖掘資源價值，提高生產(chǎn)力和附加值，最終改善各方的獲利能力。本文所談的聯(lián)合應(yīng)該區(qū)別于處在從屬地位的工程分包和勞務(wù)合作等，這種聯(lián)合主要分為以下幾種形式：聯(lián)營體（Joint Venture）這種聯(lián)營體通常由兩家或兩家以上的承包商臨時組合，為共同承攬某個具體項目進(jìn)行短期合作，合作期的長短原則上等同于項目工期，工程結(jié)束后，合作各方清理完工程財務(wù)，聯(lián)營體也就清盤終止了。參加聯(lián)合的承包商選定一個牽頭公司，代表聯(lián)營體與業(yè)主進(jìn)行溝通，大家共同對業(yè)主負(fù)責(zé)，

6、并協(xié)調(diào)相互聯(lián)合時的內(nèi)部關(guān)系。但是，各承包商仍是獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)，只是在共同承包的工程項目上，根據(jù)預(yù)先達(dá)成的協(xié)議分別承擔(dān)各自的工作，分享各自的權(quán)益，但在法律上和經(jīng)濟(jì)上對業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任。有人說聯(lián)營體是某種程度上的一種合并（a kind of merger），英文里還有Integrated JV這樣的表述形式，其最大特點是一種緊密型的合作，在商業(yè)上相互承擔(dān)連帶責(zé)任（joint and several liabilities）。也就是說，這是一種在項目中標(biāo)的情況下大家共同發(fā)揮總承包商作用的承包形式（而不管內(nèi)部分工如何），共同的目標(biāo)把相關(guān)各方融合成一個同舟共濟(jì)的團(tuán)隊，所有的參與者最終要么都將成為贏家，要

7、么就都是輸家。如果從不利的方面講，當(dāng)出現(xiàn)極端情況時，參與其中的合作伙伴可能要面對因他人過失而帶來的意外風(fēng)險。其實，承包商在國際工程承包市場的激烈競爭中，無時不刻不在冒風(fēng)險，國外同行把它稱作是“不冒險，無所獲（Nothing ventured, nothing gained）”，這甚至成為一家國際知名企業(yè)的廣告詞。而Joint Venture從英文字面上理解，就有“大家共冒風(fēng)險”的意思。值得特別一提的是，許多中國公司容易模糊或誤解“連帶責(zé)任（joint and several liability）”的概念，這種連帶責(zé)任引發(fā)的結(jié)果有時相當(dāng)危險，因為業(yè)主會通過要求承包商出具銀行保函來對此加以保障。與

8、業(yè)主簽訂合同時，有關(guān)各方還要簽字確認(rèn)并承擔(dān)這種連帶責(zé)任，或指定牽頭公司一家代表大家簽約。但在授權(quán)書上都要由各自的母公司簽字畫押，業(yè)主在簽約之前會對授權(quán)書的內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真核查，如有問題，必須按照業(yè)主的要求做出修改。各方母公司或最終控股公司也要出具擔(dān)保承諾書，以確?；忭椖康呢?zé)任風(fēng)險。例如，甲、乙、丙、丁四家承包商組成一個聯(lián)營體，四家公司分別占40%、20%、30%和10%的股份，并分別按照合同規(guī)定向業(yè)主提供了連帶責(zé)任的履約保函。如果在項目履約過程中，甲承包商因自身問題而出現(xiàn)破產(chǎn)，業(yè)主通常會找到余下公司中最大的一家承擔(dān)甲方遺留的所有責(zé)任。至于內(nèi)部如何承接甲公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任則是聯(lián)營體內(nèi)部日后自行處理的問

9、題，與業(yè)主無關(guān)，并依此類推。如果出現(xiàn)了甲、乙、丙、丁四家公司都倒閉并且追討無望的情形，業(yè)主就只能自認(rèn)倒霉，并另行為項目招標(biāo)。合包集團(tuán)（Consortium）合包集團(tuán)屬于一種松散的聯(lián)合，其特點是：在集團(tuán)內(nèi)部實行比較獨(dú)立的分工，對外也僅按股份比例就自己實施的工程分別對業(yè)主承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)，而并不承擔(dān)合包集團(tuán)其他伙伴對業(yè)主的連帶責(zé)任。正是由于法律關(guān)系上相對松散的特點，尤其是分別承擔(dān)各自的責(zé)任，在國際工程承包中承包商更傾向采用這種合作形式。通常，合包集團(tuán)應(yīng)該在協(xié)議或章程中對每個成員公司的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利等做出明確規(guī)定，甚至將各成員承擔(dān)任務(wù)的內(nèi)容細(xì)節(jié)都寫明。屬于各自范圍內(nèi)的周轉(zhuǎn)資金、風(fēng)險和利潤都由各

10、自負(fù)責(zé)，各公司僅提供一部分管理費(fèi)供合包集團(tuán)的總管理機(jī)構(gòu)開支。有些業(yè)主并不嚴(yán)格要求承包商要以合包集團(tuán)的名義在當(dāng)?shù)刈詾楠?dú)立法人，只要求參加聯(lián)合體的各個公司分別具有法人資格即可。這種方式的弊端是，上層管理機(jī)構(gòu)僅決定一些主要的政策性問題，而在經(jīng)常性的項目管理上內(nèi)部企業(yè)各自為政，有時代表不同成員公司的管理人員彼此很難溝通，缺乏相互審核機(jī)制，在編標(biāo)報價階段很可能就對方標(biāo)價提出異議，如果內(nèi)部成員在標(biāo)價上無法協(xié)調(diào)，聯(lián)合體將很難中標(biāo)。為了解決這個問題，有的合包集團(tuán)采取了事先約定同意內(nèi)部競價的辦法。不足之處是，若價格優(yōu)先，有時發(fā)揮不了合作伙伴各自的綜合優(yōu)勢。在承攬交接面復(fù)雜的工程時，合包集團(tuán)面臨許多內(nèi)部、外部和

11、內(nèi)外糾合在一起的各種矛盾，有時還可能因為出現(xiàn)交接面而引發(fā)額外支出，甚至出現(xiàn)履約中彼此索賠的現(xiàn)象。聯(lián)營體與合包集團(tuán)都屬于聯(lián)合的一種，但差別還是很大的，而且各有利弊。一般而言，在項目規(guī)模大，工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而對合作方又并非十分了解的情況下，承包商原則上多愿意采用松散型的合包集團(tuán)這種合作方式，反之，則多采用緊密型的聯(lián)營體。合作管理（Partnership）其實，承包商在項目運(yùn)作時，上述“聯(lián)營體”和“合包集團(tuán)”是兩種最常見的聯(lián)合經(jīng)營方式。當(dāng)然承包商還可以采取其他形式與業(yè)主結(jié)成契約關(guān)系，例如土建施工、設(shè)計咨詢、設(shè)備制造與安裝、管理指導(dǎo)等性質(zhì)不同的公司，先在內(nèi)部相互做好約定，再通過某種方式與業(yè)主按照“交鑰匙

12、”方式簽訂某個項目的合同。對于業(yè)主來說，是以合作管理的名義建立合約關(guān)系，而項目承接方內(nèi)部則強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢，積極合作與協(xié)調(diào)，提高內(nèi)部工作效率，激勵創(chuàng)新，改善服務(wù)質(zhì)量，努力令客戶滿意。這種合作不僅限于承包商內(nèi)部的聯(lián)合，甚至還包括了業(yè)主與承包商之間的協(xié)調(diào)合作，目的都是要建立一種伙伴關(guān)系，從而減少和消除敵對意識，提高項目執(zhí)行的績效?，F(xiàn)在國際上以PPP（Public Private Partnership）形式運(yùn)作的項目已經(jīng)成為一種成功的新型工程管理方式。實際上，在發(fā)達(dá)國家采取PPP比BOT（Build-Operate-Transfer）的形式更加普遍，這是因為PPP形式的最終關(guān)注焦點放到了業(yè)主

13、的需求上，并可盡量避免在BOT項目移交給業(yè)主以后出現(xiàn)的一些潛在問題。在這種合作方式下，承包商通常是融資一方，而項目業(yè)主（Public）與承包商（Private）處于一種對立統(tǒng)一的關(guān)系，大家確立共同的目標(biāo)，彼此認(rèn)同并理解對方的期望與價值。大家通過有效溝通與協(xié)調(diào)，形成一個項目團(tuán)隊，共享資源和信息，化解沖突與內(nèi)耗，通過合作變利益對抗為實現(xiàn)多贏，提高項目各方正確處理項目要素關(guān)系的積極性。這里附上一個有關(guān)合作的三角形，可供參考。注意的問題“聯(lián)合”的概念是在無情的市場競爭中應(yīng)運(yùn)而生，也是公平競爭經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的必然產(chǎn)物。市場競爭要求優(yōu)勢互補(bǔ)，而不能只是盲目鹵莽的單打獨(dú)斗。面對一個大型項目，如果承包商為了減少競

14、爭，尋求新的利潤增長點，決定選擇“聯(lián)合”的道路，那么尋找良好的合作伙伴就是成功的關(guān)鍵。合作伙伴的選擇是一個很重要的工作，這也是在操作層面上首當(dāng)其沖要解決的實際問題。承包商首先可以尋找與業(yè)內(nèi)口碑良好的公司進(jìn)行合作，某種程度上說，口碑是一種市場的資格預(yù)審。因為口碑實際上也體現(xiàn)了一個市場的認(rèn)可度，這種認(rèn)可是靠專業(yè)完善的服務(wù)給客戶留下的美好印象而長期沉淀下來的效應(yīng)。聯(lián)合本身是利弊兼容并蓄的。不同承包商，其自身利益各不相同。盡管他們愿意通過這種或那種形式進(jìn)行聯(lián)合，形成了所謂的利益共同體，但如果他們各自的利益之間，或者各自利益與共同利益之間的關(guān)系處理不當(dāng)，就可能最終給各方造成合作之前意想不到的損失。承包商

15、應(yīng)該注意對潛在的合作伙伴提前進(jìn)行考察，有時在投標(biāo)前相當(dāng)長的一段時間就要開展這項工作，通過互訪，增進(jìn)彼此的了解和信任。考察時不但要對其綜合實力進(jìn)行研究，而且還應(yīng)注意考察有關(guān)的綜合經(jīng)歷，甚至包括性格作風(fēng)等。一般來說，合作方代表之間建立良好的個人關(guān)系十分重要。其次，承包商應(yīng)該建立一種良好的心態(tài)，通過合作一項工程，交一方朋友，拓一個市場，增一分信譽(yù)。雖然建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)是相互信任，但事先簽好合約/聯(lián)營協(xié)議十分重要。在這些協(xié)議中（尤其是自標(biāo)前協(xié)議就開始），要寫明各方有義務(wù)及時向合作方披露己方可能會對聯(lián)合投標(biāo)或城堡產(chǎn)生不利影響的信息條款。必須綜合考慮到誠信互助與經(jīng)濟(jì)制約的互動作用，合作精神與利益沖突的關(guān)

16、系，注意把握好經(jīng)濟(jì)紐帶和相互間的合同約束關(guān)系。合作方的內(nèi)部協(xié)議，在嚴(yán)格規(guī)范各方權(quán)利義務(wù)的前提下，應(yīng)該增加相互間的透明度，并盡量減少敵對性的條款，強(qiáng)調(diào)協(xié)作解決問題，實現(xiàn)共同目標(biāo)。在合作項目上，最好能夠?qū)崿F(xiàn)實際操作管理方式的柔性化，也就是說，不要過多地依賴協(xié)議來維持各方有效的合作關(guān)系，否則成本將會很高。合作各方要把合作、溝通和共贏作為行動指南，以目標(biāo)實現(xiàn)為核心建立結(jié)構(gòu)機(jī)制，減少內(nèi)部沖突，避免資源浪費(fèi)，提高工作效率。無論任何一種合作，應(yīng)該是建立在協(xié)議約束下，信任基礎(chǔ)上的交易活動。另外，股份一定要有差異，那怕只有1%，這樣才能確保重大決議中的權(quán)重，否則無人決策，就會議而不決，拖延誤事。第三，要注意控制

17、合作伙伴的數(shù)量，掌握合作伙伴的數(shù)量不宜太多，并通過成功的合作建立日后的長期關(guān)系。筆者建議聯(lián)合經(jīng)營的合作伙伴或2個、或3個，可根據(jù)項目規(guī)模大小、復(fù)雜程度和工程類別而定，太多了內(nèi)部協(xié)調(diào)起來比較耗費(fèi)精力。選擇合作伙伴是雙向的，所以要經(jīng)過多次的相互選擇、考核、磨合才可以確定彼此間優(yōu)勢互補(bǔ)的合作關(guān)系。信任是建立在穩(wěn)定合作機(jī)制和策略的基礎(chǔ)之上的，如果從交易成本來考慮，合作性資源只能通過各方合作才能產(chǎn)生，合作的程度越深，合作性資源越多，綜合效益也就越大。所以不要頻繁地變動合作關(guān)系，最好是精選那些有過成功合作經(jīng)驗的合作伙伴，在一個較長期內(nèi)進(jìn)行合作。值得注意的是，當(dāng)我們與國際承包公司合作時自身的素質(zhì)非常重要。不

18、僅要求公司的內(nèi)部管理要適合國際合作的需要，而且我們的項目主要負(fù)責(zé)人的自身素質(zhì)，如性格、管理能力、交際方式、文化素養(yǎng)、以及個人魅力等，在組織合作、完成工程、化解矛盾的過程中都起著至關(guān)重要的作用，甚至決定著項目合作的成敗。因此選用稱職的項目第一負(fù)責(zé)人是我們與國際承包商合作成功的關(guān)鍵因素之一。合作也是生產(chǎn)力。承包商會對不同的項目選擇不同的合作方式，并且在形式上也在日益成熟和完善，而一個對相關(guān)各方有利，同時又便于操作的合作方式是大家合作成功的重要因素之一。即便組成了聯(lián)營體或合包集團(tuán)，合作的方式仍然可以靈活多樣，以下提供一些實際案例以供讀者參考。實例一：牽頭費(fèi)(Leader Fee)的支付。FIDIC合

19、同第1.14款的（b）條中規(guī)定：承包商在組成聯(lián)合體后向業(yè)主承攬項目時，應(yīng)該指定他們當(dāng)中的一家公司作為牽頭公司，并將牽頭公司通知業(yè)主，這家牽頭公司將有權(quán)約束其他承包商。業(yè)主在日常工作中將主要與牽頭公司進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。通常，牽頭公司是持股比例最大的公司，并要收取履約金額的0.5%5%作為牽頭費(fèi)。該費(fèi)用可根據(jù)項目的大小決定，但原則上應(yīng)與合同金額成反比關(guān)系。大家在項目上共同投資，共同管理、共擔(dān)風(fēng)險、共享利潤，雖然牽頭公司要得到贏利的大頭，但其他承包商也可以共享資源，獲得相應(yīng)回報，同時小公司由于股份比例相對較低，一般情況下也不會面臨太大風(fēng)險。例如，海外某鐵路項目合同金額為5410萬美元， 牽頭公司收取牽頭費(fèi)2

20、%，但其他合作伙伴原先預(yù)計的支付比例為0.8%。最后各方妥協(xié)的結(jié)果是，在合作協(xié)議里規(guī)定，項目在實現(xiàn)贏利后，所創(chuàng)贏利的10%首先分給牽頭公司，然后再按股份比例進(jìn)行分紅。甲、乙、丙三方股份比例為45%、30%和25%。最終，項目實施的盈利總額為711萬美元(13%)，甲、乙、丙分別贏利360萬美元(另加牽頭費(fèi)108萬美元，已列入項目成本)，191萬美元和160萬美元（各方投入資金分別為54萬美元、36萬美元和30萬美元，資金占用半年時間）。實例二：沉默合作伙伴(Sleeping Partner)，也有人稱之為“休憩合作”。在這種方式中，有時休憩一方可以獲得“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。例如，海外某機(jī)場

21、設(shè)施項目的合同金額為2546萬美元，甲乙雙方共同投標(biāo)并中標(biāo)后，甲方提出由于自己有相對優(yōu)勢，因此請求乙方休憩。雙方為此經(jīng)過協(xié)商后簽訂了協(xié)議，在操作上是驗工計價款進(jìn)入雙方的聯(lián)名帳戶，再由乙方于規(guī)定的時間內(nèi)扣除應(yīng)得部分后將款項轉(zhuǎn)到甲方帳戶。項目實施的相當(dāng)順利，最終乙方獲得休憩費(fèi)64萬美元(2.5%)，而甲方全權(quán)負(fù)責(zé)實施并贏利135萬美元（5.3%）。實例三：海外某填海項目的合同金額為4708萬美元，由于甲方單方的施工資質(zhì)難以滿足業(yè)主的要求，因此甲乙兩方共同組成聯(lián)營體并通過了資格預(yù)審。雙方在投標(biāo)前就商定由甲方負(fù)責(zé)項目實施，而乙方為休憩的合作伙伴，并為此簽訂了標(biāo)前協(xié)議。項目中標(biāo)后由甲方全責(zé)進(jìn)行實施，項目

22、順利竣工并移交業(yè)主，結(jié)果甲方通過實施獲得盈利211萬美元(4.5%)，而乙方收獲休憩費(fèi)47萬美元(1%)。實例四：這是一個失敗的例子。海外某房建項目的合同金額為3170萬美元。在對外簽約后，甲方當(dāng)時認(rèn)為自己在項目實施中有明顯優(yōu)勢，另外乙方缺乏海外工程經(jīng)驗，并主動建議給乙方休憩費(fèi)31.7萬美元(1%)，另外甲方預(yù)測項目實施完畢后可盈利115萬美元(3.6%) ，而乙方并不同意，堅持要自己參與。結(jié)果在履約中，乙方的管理和流動資金等都出現(xiàn)了明顯問題，此時乙方又向甲方請求撤出，想要再回到甲方當(dāng)初建議的休憩位置，但雙方最終沒能就此達(dá)成一致。結(jié)果是甲乙雙方都造成了虧損。必須充分認(rèn)識到在聯(lián)合承包的過程中，有一個原則應(yīng)該是永遠(yuǎn)發(fā)揮作用的，就是聯(lián)營體的利益始終要大于各個成員公司自身的利益，這樣項目的合作伙伴才能進(jìn)行有效溝通。筆者在任中國土木工程集團(tuán)香港分公司總經(jīng)理的六年多時間內(nèi)，共