從中國(guó)跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

1、從中國(guó)跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理一、中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀世界銀行集團(tuán)一項(xiàng)調(diào)查表明， 150 家開展對(duì)外直 接投資的中國(guó)企業(yè)面臨的最主要挑戰(zhàn)是文化沖突。中 國(guó)企業(yè)尚未充分利用各種機(jī)制規(guī)避商業(yè)和政治風(fēng)險(xiǎn)， 對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)遲緩。目前，許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始投身于跨國(guó)投資、 兼并和并購的浪潮當(dāng)中： 聯(lián)想兼并了 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)， TCL 并購德國(guó)施奈德的子公司，中石油花費(fèi) 60 多億 美元用于收購哈薩克斯坦的石油公司。由此可見，中 國(guó)企業(yè)國(guó)際化的觸角已開始向世界的各個(gè)角落延伸， 企業(yè)國(guó)際化已成為不容置疑的事實(shí)?？墒歉母镩_放幾 十年，走出去的中國(guó)企業(yè)卻極少出現(xiàn)像海爾集團(tuán)那樣 具有影響力的跨國(guó)公司，而

2、在手機(jī)、汽車、 IT 等高科 技行業(yè)也很難打造其國(guó)際市場(chǎng)。不得不承認(rèn)，我國(guó)企 業(yè)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，不能忽視企業(yè)文化的重要性。二、中國(guó)企業(yè)文化管理中存在的問題 中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)文化管理上還存在著重 視不足、生搬硬套、因循守舊等問題。第一，理層關(guān)注企業(yè)短期利益，忽視長(zhǎng)期利益和股東財(cái)富最大化經(jīng)濟(jì)層是一個(gè)企業(yè)的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是一個(gè)企業(yè) 是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的強(qiáng)大后盾。但是，在中國(guó)海外的 經(jīng)理層有較大的自主性，往往考慮的是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)以及實(shí)現(xiàn)自身收入的最大化，一定程度上與股東 的利益有所沖突。造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，經(jīng)理層可能 暫時(shí)偏離利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，導(dǎo)致公司其他的利益相 關(guān)者的不滿，從而不利于企

3、業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。第二，中西方文化發(fā)生碰撞時(shí)，管理層不能實(shí)現(xiàn) 有效協(xié)調(diào)。中國(guó)深受儒家思想的影響，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上， 則會(huì)顯得生搬硬套，不能活學(xué)活用，而且等級(jí)觀念比 較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔 閡。當(dāng)然這并不是中國(guó)境外企業(yè)的通病，但是從這幾 十年看來，中國(guó)受宗法制影響短期內(nèi)難以改變。而西 方國(guó)家企業(yè)更多引導(dǎo)公司員工按與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相一 致的行為，比如惠普公司則重視經(jīng)理們應(yīng)公開辦公， 建立開放式的辦公機(jī)構(gòu)，注重保持各個(gè)經(jīng)營(yíng)核算單位 的相互協(xié)調(diào)和相互獨(dú)立，反對(duì)經(jīng)營(yíng)中的官僚作風(fēng)和氣 息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環(huán)境。第三，經(jīng)理層自傲不煩，夸夸其談。當(dāng)走出去的公司逐漸步入正

4、軌，經(jīng)理們就覺得胸 有成竹，深諳經(jīng)營(yíng)之道。這種行為方式似乎是多年來 公司經(jīng)營(yíng)順利、一帆風(fēng)順的產(chǎn)物，也是公司高級(jí)管理 人員沒有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結(jié)果。 長(zhǎng)期受這種企業(yè)文化影響的公司經(jīng)理人員無視人們對(duì) 公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方式提出的抗議之聲，依然如故，并 不加強(qiáng)對(duì)顧客、股東和員工三大要素的重視。三、中國(guó)企業(yè)要如何進(jìn)行跨文化管理企業(yè)文化的形成和管理不是一朝一夕可以實(shí)現(xiàn) 的，以下僅針對(duì)企業(yè)文化的一些缺陷作出相應(yīng)建議：第一，中國(guó)在境外進(jìn)行投資，對(duì)境外企業(yè)經(jīng)理層 難以進(jìn)行管理，無法協(xié)調(diào)經(jīng)理層與股東的利益時(shí)，可 以找出兩者的利益共同點(diǎn)，比如賦予經(jīng)理層參與一定 比例的股利分配權(quán)，或?qū)嵭歇?jiǎng)罰機(jī)制即當(dāng)企業(yè)

5、當(dāng)年利 潤(rùn)較大時(shí)給予經(jīng)理層相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反之亦然。將兩者 的利益拴在一起，更有利于促進(jìn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化和 其長(zhǎng)期發(fā)展。第二，相互尊重對(duì)方文化，促進(jìn)中西方文化的相 互融合。一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說得直截了當(dāng)：“你 不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面 對(duì)的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合 的過程。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部員工之間、員工和經(jīng)理層之間發(fā) 生沖突時(shí)，雙方都應(yīng)該冷靜處理，站在企業(yè)發(fā)展的角 度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國(guó)公司就實(shí)行 一種員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工將自己的方案表達(dá)出來 放在公共意見箱中，當(dāng)員工的方案被公司采納該員工 可獲得 1000 美元的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)理層善于采納員工的意

6、見 而不是一意孤行，充分發(fā)揮民主思想，有利于企業(yè)文 化的融合和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。第三，在管理人的選拔上，要仔細(xì)甄別并加以培 養(yǎng)。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到， 取決于經(jīng)理人管理的好壞， 也取決于如何管理經(jīng)理人。員工的工作是否有成效， 在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經(jīng)理人 的時(shí)候，要注重對(duì)其相關(guān)資歷和素質(zhì)的要求，選拔出 一批有長(zhǎng)遠(yuǎn)頭腦、有領(lǐng)導(dǎo)能力并符合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的 管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最 快需要仔細(xì)保養(yǎng)的人才，因此公司在對(duì)經(jīng)理層的管理 上要格外重視。首先，要讓管理人對(duì)公司有深入的了 解，對(duì)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅做整體的 把握，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)所處的市場(chǎng)地位做 深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計(jì)劃每項(xiàng) 具體措施。其次，建立經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期歸屬感和 使命感，以企業(yè)的發(fā)展為其行為目標(biāo)，建立起兩者雙 贏的局