一汽技術(shù)中心研發(fā)人員激勵機制

1、一汽技術(shù)中心研發(fā)人員激勵機制第四章一汽技術(shù)中心研發(fā)人員激勵機制的構(gòu)建人是企業(yè)中最寶貴的第一資源，未來企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。縱觀一汽五十年的發(fā)展歷史，從計劃經(jīng)濟到市經(jīng)濟，直到加入了wto，之所以把握住了每一個重要發(fā)展時期，無不得益于人才隊伍的實力。人才是一汽集團穩(wěn)固根基，不斷發(fā)展的重要保證。4.1一汽集團及一汽技術(shù)中心介紹4.1.1一汽集團介紹中國第一汽車集團公司(原第一汽車制造廠)，1953年7月15日破土動工，中國汽車工業(yè)從這里起步。50年來，第一汽車肩負中國汽車工業(yè)發(fā)展重任，經(jīng)歷了建廠創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品換型和工廠改造、上輕型車和轎車三次大規(guī)模發(fā)展階段，產(chǎn)品生產(chǎn)由單一卡車向輕型車和轎車方面

2、發(fā)展。1991年，與德國大眾汽車公司合資建立15萬輛轎車基地；2002年，與天津汽車工業(yè)(集團)有限公司聯(lián)合重組，與日本豐田汽車公司實現(xiàn)合作。目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已形成以轎車為主的新格局。第一汽車擁有全資子公司30家，控股子公司17家。在東北、華北和膠東、西南、華東形成布局合理的生產(chǎn)基地，以及在國內(nèi)汽車行業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)和工藝材料開發(fā)領(lǐng)先水平的技術(shù)中心。50年來，第一汽車累計產(chǎn)銷中、重、輕、轎、客、微各類汽車640萬輛，在鞏固和發(fā)展國內(nèi)市場的同時，不斷開拓國際市場，逐步建立起全球營銷和采購體系。遵循“第一汽車、第一伙伴”核心價值觀和“用戶第一”的經(jīng)營理念，努力踐行“讓中國每個家庭都擁有自己的汽車”的產(chǎn)

3、業(yè)夢想。一汽人正在為建設(shè)“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的新一汽而努力奮斗。4.1.2一汽技術(shù)中心介紹一汽技術(shù)中心成立于2001年4月,其前身是1950年建所的長春汽車研究所，伴隨著一汽集團五十多年的成長歷史，技術(shù)中心已成為全國汽車行業(yè)中的規(guī)模最大、核心能力強、研制手段先進、技術(shù)實力雄厚的汽車產(chǎn)品研制開發(fā)和試驗檢測基地。一汽技術(shù)中心做為一汽集團的研發(fā)部門，在整個一汽的發(fā)展歷程中，一直是“龍頭”位置，在一汽的產(chǎn)品研發(fā)史上曾做出了很大貢獻。然而進入二十一世紀，中國的汽車工業(yè)面臨著wto的嚴重挑戰(zhàn)，同時伴隨著國內(nèi)民營、合資、獨資企業(yè)的快速成長，一場沒有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)拉開了帷幕，一汽技術(shù)中

4、心在整個一汽集團內(nèi)公司化體制改革的大框架內(nèi)，其自身的地位也受到了挑戰(zhàn)，如何面對這種變化？如何為一汽集團自主百萬輛的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)儲備更多的人才？加快技術(shù)中心的研發(fā)人員建設(shè)的確是刻不容緩的，所以，對研發(fā)人員的激勵機制的研究是建設(shè)這支隊伍最有力的保證。同時國家“十一五”科技規(guī)劃，明確提出自主研發(fā)的緊迫性和重要性。自主研發(fā)，需要人才，創(chuàng)新更最需要人才。在計劃經(jīng)濟時代，技術(shù)中心培養(yǎng)了大量的人才，人事管理水平是較高的。技術(shù)中心作為一個研發(fā)部門,主要是知識員工-研發(fā)人員的管理。人員的素質(zhì)一直是一汽集團最高的部門，也是管理難度最大的部門。過去,對研發(fā)人員的重視大多停留在認識層面上較多,管理多而開發(fā)少。當(dāng)今時代

5、，企業(yè)處在知識經(jīng)濟時代，面對著更加國際化激烈的競爭，如何更好地開發(fā)人力資源，吸引和留住人才是一個非常重要的課題。4.1.3一汽技術(shù)中心人員結(jié)構(gòu)分析一汽技術(shù)中心研發(fā)人員的學(xué)歷構(gòu)成如圖4-3所示，圖中我們可以看出，本科及本科以上學(xué)歷的員工占總數(shù)的87%，充分說明這是一個素質(zhì)極高的研發(fā)團隊。其中，博士20人，碩士123人，各占總?cè)藬?shù)的2%和11%。高素質(zhì)人才在一汽集團的比例是最高的。人員的高素質(zhì)使一汽技術(shù)中心具備了極高的起點，同時也對管理工作帶來了極高的要求，如何激發(fā)出這些高素質(zhì)人才的工作熱情，同樣是激勵機制的首要解決的問題。一汽技術(shù)中心研發(fā)人員工作年限分析如圖4-4所示。從圖中數(shù)據(jù)分析，明顯可以看

6、到占據(jù)最大比例的是工作年限五年以內(nèi)的人數(shù)為394人，占總比例的35%，這表明中心目前的人力資源狀況是不盡合理的，人員的梯隊結(jié)構(gòu)不合理，過于年輕，使得在整體的激勵機制中必然要考慮人員的培養(yǎng)和差別激勵因素，否則就會影響研發(fā)工作的正常進行。中心研發(fā)技術(shù)人員分層級結(jié)構(gòu)如圖4-5所示。中心研發(fā)人員分層只是針對九個主體部門的研發(fā)人員。其中核心層58人，占研發(fā)人員總數(shù)比例為5%，關(guān)鍵層225人，占研發(fā)人員總數(shù)比例為27%，骨干層263人，占研發(fā)人員總數(shù)比例為23%，通用層480人，占研發(fā)人員總數(shù)比例為43%。這樣的層級結(jié)構(gòu)也不盡合理，除前述年輕員工比例較大原因之外，也反映出我們在人員的培養(yǎng)上要盡快形成有效機

7、制，否則不合理的人員結(jié)構(gòu)將會直接導(dǎo)致人力資源的配置難度，對組建合理的項目團隊帶來了困難。4.2一汽技術(shù)中心項目管理機制4.2.1中心項目管理機制現(xiàn)狀介紹（1）項目管理的形成一汽技術(shù)中心作為研發(fā)部門，主要的任務(wù)是產(chǎn)品研發(fā)工作。隨著市場競爭的日益加劇，對產(chǎn)品的研發(fā)工作提出了越來越高的要求，任務(wù)不斷增加，而人力資源有限，原來職能式的產(chǎn)品研發(fā)組織模式顯然已不適應(yīng)工作的需要。競爭導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)要質(zhì)量，也更要速度。另外，在同國外的聯(lián)合開發(fā)工作也要求中心要用項目管理系統(tǒng)，2001年技術(shù)中心開始在產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)中率先應(yīng)用上了項目管理系統(tǒng)。（2）項目管理發(fā)展歷程在經(jīng)歷了產(chǎn)品研發(fā)按專業(yè)、按車型等職能化的管理模式后，隨

8、著國外項目管理技術(shù)的發(fā)展，中心在2001年開始對產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)實行了項目管理模式。項目管理的引進，打破了過去的部門職能管理的界限和禁錮，激發(fā)了研發(fā)工作中的各個生產(chǎn)力要素活力，使研發(fā)工作的效率和研發(fā)人員的工作積極性都有了極大提高。中心的項目管理也經(jīng)歷了從矩陣式的項目管理開始逐漸向強項目制轉(zhuǎn)變的過程。（3）項目管理的組織形式：項目組建：n項目組成：來自中心每年的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。n項目經(jīng)理：主要由中心領(lǐng)導(dǎo)、部長、二級設(shè)計師擔(dān)任，由中心辦公會任命。由行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理，優(yōu)勢是利用行政職務(wù)向前推進項目管理，這也是項目管理之初的有力手段。n項目主師：由二級設(shè)計師擔(dān)任。n子項目負責(zé)人：按項目工作包內(nèi)容主要由部

9、門推薦產(chǎn)生；子項目的數(shù)量一般不超過8個。n子項目經(jīng)理職責(zé)；只對子項目負責(zé)，而不對部門負責(zé)，但可尋求部門的幫助。子項目組成員數(shù)量為相關(guān)專業(yè)組數(shù)量的50%-150%n項目助理則由管理部門人員擔(dān)任，擔(dān)負協(xié)調(diào)、溝通作用。n項目的最終決策權(quán)在中心辦公會。項目管理的組織形式如圖4-6所示。4.2.2技術(shù)中心實行項目管理的作用（1）縮短了產(chǎn)品開發(fā)流程，提高了產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和工作效率自2001年開始在產(chǎn)品開發(fā)中，實行了矩陣式的項目管理形式，經(jīng)過兩年的運作，在2003年已開始向強項目制過渡。即在中心的全部產(chǎn)品開發(fā)工作中實行項目管理，并從所有任務(wù)中確認了21個中心級的重點項目，重點進行管理。通過明確中心級的重點項目

10、，任命中心級的項目負責(zé)人，組建項目團隊，使項目負責(zé)人的責(zé)任意識和項目組成員的成就感明顯加強。通過這種先進的項目管理方式，大大提高了產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量和效率。（2）項目管理帶動了研發(fā)人員的考核分配，獎金向項目傾斜項目管理，將參加項目的人員的工作任務(wù)清晰地呈現(xiàn)出來，便于對任務(wù)和人員進行管理和考核。中心項目管理的應(yīng)用，為研發(fā)任務(wù)的有效實施，提供了組織上的保障，對研發(fā)人員的考核提供了更科學(xué)的依據(jù)，對建立向研發(fā)人員傾斜薪酬分配機制有了重要支撐。4.3一汽技術(shù)中心研發(fā)人員激勵機制的現(xiàn)狀分析技術(shù)中心目前的激勵機制主要包括：薪酬分配、績效管理、部門分類人員分層、核心人才建設(shè)、員工培訓(xùn)。4.3.1一汽技術(shù)中心薪酬體

11、系現(xiàn)狀分析（1）中心薪酬構(gòu)成，如圖4-8所示。（2）中心薪酬分配辦法薪酬分配總原則崗位基礎(chǔ)工資、年功工資按集團公司崗位工資標準和集團公司員工考勤管理規(guī)定，按月發(fā)放。獎金分配向核心人才、項目傾斜，激勵員工多干多得。獎金分配按月預(yù)撥，每季度結(jié)算一次。部門：技術(shù)中心共有14個部，分為a、b、c三類部門。a為設(shè)計七大主體部；b為綜合、黨委、調(diào)度等管理部門；c為模擬市場化運作的部門。分配：?對高級經(jīng)理、二級經(jīng)理獎金分配：取決按績效評價結(jié)果及部門員工收入。具體為：mk1k23其中：m為1.1獎金標準，k1為績效評價1、2、3、4、5分對應(yīng)的系數(shù)(2.5,1.75,1.25,0.75,0)，k2為與員工收入

12、掛鉤的系數(shù)，即為部門員工獎金總和部門員工1.1獎金標準總和。k21.55，k21.90k21.35，1.60k21.90k21.20，1.30k21.60k21.00，1.00k21.30?對a類部門技術(shù)人員獎金分配由項目分配到部門：按項目預(yù)算和項目經(jīng)理對項目組成員考核結(jié)果，將項目獎金分配、核定到部門。由部門分配到員工：由部門按考核分檔結(jié)果k1將獎金分配到員工，即：mk1k23，其中：m為1.1獎金標準，k2為各層人員的系數(shù)（核心、關(guān)鍵、骨干、通用層對應(yīng)的k2分別為1.6、1.4、1.2、1.0）。?對a類部門工人獎金分配：按工時考核結(jié)果分配。項目考核評價打分負責(zé)考核部門根據(jù)重點項目的評價結(jié)果

13、匯總n=w0.7+(15-q)+(10-t)+(2.5-m)+2.5(或0)/100，每個項目的工作量h=np。中心的所有重點項目工作量h=hi。（w為項目綜合評價分，n為項目評價系數(shù)值，p為理論工時；q為質(zhì)量扣分，t為進度扣分，m為項目管理扣分，c為項目運行成本扣分）結(jié)果匯總:季度考核分：f=nipi/季度理論工時。其中：ni為第i個項目季度考核分pi為第i個項目季度工時（3）中心薪酬分配的特點第一，根椐業(yè)務(wù)性質(zhì)，首先將14個部門進行分類。a：九大主體部b：三個職能部門第四章一汽技術(shù)中心研發(fā)人員激勵機制的構(gòu)建c：模擬市場化運作的三個后方部門。第二，獎金比例大于固定部分，加大了考核力度，發(fā)揮了

14、薪酬的激勵作用。2003年各類人員收入比較分析如圖表4-9中所示，可以得出結(jié)論：薪酬主要是向研發(fā)人員傾斜，而且差距越來越大。由于向主體部門，研發(fā)主體a類部門傾斜，且項目之間因重點程度、復(fù)雜程度不同，差距已經(jīng)拉開，研發(fā)人員收入隨項目考核而決定收入多少有效地激勵了研發(fā)人員的工作熱情。目前核心層人員的收入同關(guān)鍵層、骨干層、通用層差距明顯加大。（2）中心實行的績效管理體系介紹在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理則特別重要。因為績效評估為人力資源管理的各個方面提供反饋信息。對人力資源的獲得、挑選與招聘、培訓(xùn)與提高、激勵與報酬等起到有力支撐作用。它是整個系統(tǒng)必不可少的部分，并與各個部分緊密聯(lián)系在一起。因此，

15、績效管理一直被人們稱為組織內(nèi)人力資源管理最強有力的方法之一。首先，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體。其次，績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)。最后，績效管理是提升管理的有效手段。因此說績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施中起著非常大的作用。2002年初，中心根椐需要，聘請了美國accentrue公司進行績效管理咨詢。經(jīng)過對產(chǎn)品開發(fā)流程、人力資源現(xiàn)狀梳理后，技術(shù)中心決定對284名主任工程師以上人員實施績效管理考核。目前主要進行了kpi的考核。（1）中心的培訓(xùn)體系中心已經(jīng)形成了制度化的年度培訓(xùn)體系，主要圍繞產(chǎn)品研發(fā)重點工作、結(jié)合各部門需求、針對員工素質(zhì)狀況等開展基礎(chǔ)知識、新技術(shù)以及軟件應(yīng)用等各類專業(yè)培訓(xùn)。并且形成了員工培

16、訓(xùn)管理辦法、見習(xí)期培養(yǎng)管理辦法、研究生培養(yǎng)管理辦法、復(fù)雜操作技術(shù)崗位（工人）實行上崗準入制等各類培訓(xùn)管理制度為支撐的，初步建立了以崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)、高層次后備人才培養(yǎng)為形式的人才培訓(xùn)（培養(yǎng)）體系。建有研究生聯(lián)合培養(yǎng)制度，通過這種企業(yè)同大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)的方式，已培養(yǎng)了近幾年60名研究生，為研發(fā)工作不斷創(chuàng)造了新生力量。（2）培訓(xùn)方式及內(nèi)容培訓(xùn)以授課方式為主，培訓(xùn)內(nèi)容多為專業(yè)技術(shù)知識，培訓(xùn)對象主要是專業(yè)技術(shù)人員，師資主要來自于大學(xué)、內(nèi)部專業(yè)骨干、產(chǎn)品推銷商。培訓(xùn)管理工作以開班量、學(xué)員量、培訓(xùn)經(jīng)費來考核預(yù)算達成率。僅2004年培訓(xùn)預(yù)算中學(xué)員5341人次，課時達到3322學(xué)時?，F(xiàn)有培訓(xùn)管理的實

17、施模式為：各部申報培訓(xùn)課程，由教育科匯總并排定授課時間表及邀請授課教師。開班前布置各部參加學(xué)習(xí)的員工數(shù)量指標，各部上報人員。開課前教育科在公告板上公示課程時間、地點及為課程做相關(guān)準備工作。（3）培訓(xùn)發(fā)揮的作用通過培訓(xùn)工作，對研發(fā)人員業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平不斷提升提供了保證，培養(yǎng)了人才，促進了產(chǎn)品研發(fā)工作的開展。4.3.4一汽技術(shù)中心人才建設(shè)現(xiàn)狀分析（1）2001年開始著手建設(shè)核心人才隊伍，已初步建立了一支具有較高素質(zhì)的管理人才、國內(nèi)高水平的技術(shù)人才、較高技能的操作人才為龍頭的產(chǎn)品開發(fā)核心人才群體。并且確立了高級經(jīng)理、二級經(jīng)理、主查、部主查、主任工程師、主管設(shè)計師等關(guān)鍵崗位。目前，核心人才總量為87

18、2人，其中技術(shù)工人126人；二級設(shè)計師35人、三級設(shè)計師135人；一級操作師1人、二級操作師4人、三級操作師57人a、技術(shù)中心職務(wù)系列介紹行政職務(wù)系列為：室主任副部長部長中心主任助理-中心副主任-中心主任；技術(shù)系列為：主師-部主查-二級設(shè)計師一級設(shè)計師-副總師-總師；職稱系列為：助理工程師-工程師-高級工程師研究員級高工技術(shù)工人系列為:助理技術(shù)技師技師高級技師；三級操作師二級操作師一級操作師b、對技術(shù)人員實施了技能分層管理首先制定了技能評價標準，通過技能評定，共評出技術(shù)干部核心層58，人、關(guān)鍵層225人、骨干層263人，技術(shù)工人關(guān)鍵層4人、骨干層122人。培養(yǎng)了高級經(jīng)理后備人才43人，二級經(jīng)理

19、后備人才8人。a類部門的技術(shù)人員，分為核心層、關(guān)鍵層、骨干層、通用層。a類部門復(fù)雜技術(shù)工人和b類部門項目管理人員，分為關(guān)鍵層、骨干層、通用層。核心層：具有本科學(xué)歷、高級工程師職稱且從事本專業(yè)技術(shù)工作11年以上的，已評聘為二級設(shè)計師，能夠擔(dān)任中心級項目經(jīng)理或項目主師，是核心專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)帶頭人、國內(nèi)知名專家，引領(lǐng)本專業(yè)發(fā)展。關(guān)鍵層：具有本科學(xué)歷、工程師職稱且從事本專業(yè)7年以上的或博士，現(xiàn)在部主查、主任工程師、主管設(shè)計師類崗位，能夠擔(dān)任中心級項目子項目負責(zé)人；具有本科學(xué)歷、工程師職稱且從事本專業(yè)7年以上的，現(xiàn)在部主查、主任工程師、主管設(shè)計師崗位，能夠承擔(dān)中心級項目管理、策劃、成本控制工作的；已評聘為

20、一、二級操作師或掌握特殊技能的三級操作師且一直在生產(chǎn)一線。骨干層：具有本科學(xué)歷且從事本專業(yè)4年以上或具有專科學(xué)歷且從事本專業(yè)8年以上，現(xiàn)在主管設(shè)計師、設(shè)計師崗位，能夠獨立承擔(dān)本專業(yè)技術(shù)工作；具有本科學(xué)歷且從事本專業(yè)4年以上或具有?？茖W(xué)歷且從事本專業(yè)8年以上的，現(xiàn)在主管設(shè)計師、設(shè)計師類崗位，能夠承擔(dān)項目管理、策劃、成本控制工作的；已評聘為三級操作師或掌握特殊技能的高級工且一直在生產(chǎn)一線。通用層：具有本專業(yè)學(xué)歷或上崗證書。（2）現(xiàn)有各級、各類拔尖人才、高級專家33名，如表4-3所示。4.4一汽技術(shù)中心研發(fā)人員目前激勵機制存在的問題對于在“一汽”這樣的老國有企業(yè)里，技術(shù)中心的人力資源管理水平是比較突

21、出的，在國內(nèi)同行業(yè)中也是處于先進行列。但是，當(dāng)知識經(jīng)濟時代到來的時候，在人才競爭日益加劇情況下，對企業(yè)中最重要、最稀缺的資源研發(fā)人員的管理，無論是一汽集團還是技術(shù)中心本身在管理機制上都顯得還不是十分完善。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）集團在戰(zhàn)略上對研發(fā)中心及研發(fā)人員的重視還不夠由于集團公司對研發(fā)中心的重視停留在理念上較多，落實在行動上較少。雖然對研發(fā)項目費用給予了相當(dāng)?shù)耐度?，但對研發(fā)人才管理還沒有更好的舉措。仍陷入在與其他類人員平衡的平衡管理中。（2）技術(shù)中心人員結(jié)構(gòu)欠合理，引進渠道不暢通-人員過于年輕，設(shè)計經(jīng)驗不足，致使研發(fā)水平提高較慢。-引進人才渠道不暢通，配套機制不健全，高素質(zhì)人才引進較

22、難。-吸引人才的創(chuàng)新思路沒有形成。（3）激勵機制中薪酬激勵不到位，量化管理基礎(chǔ)較弱-在本地同其他國有企業(yè)相比，薪酬水平尚可，但同合資企業(yè)及國外公司相比，還有較大差距，且激勵形式還比較單一；-另一方面，目前在研發(fā)人員中已拉開較大差距，但由于量化管理基礎(chǔ)較弱，考核不夠精確，又實行保密工資，致使激勵作用減弱,內(nèi)在激勵措施使用不夠；-對于技術(shù)創(chuàng)新方面、知識產(chǎn)權(quán)等方面的貢獻，在薪酬上體現(xiàn)過弱；沒有重獎，導(dǎo)向作用不強；-薪酬的長期激勵作用弱；-薪酬的“蛋糕”，即工資總量還沒有有效做大，影響激勵作用的進一步發(fā)揮；如何構(gòu)建一個對內(nèi)有凝聚力，對外有吸引力和競爭力的薪酬體系，是激勵機制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（4）員工培訓(xùn)

23、針對性不強，效果欠佳，缺乏強有力的企業(yè)文化支撐一汽技術(shù)中心年年都搞員工培訓(xùn)，但效果不明顯。存在的主要問題培訓(xùn)平臺開發(fā)不夠，培訓(xùn)手段過分單一，具體表現(xiàn)：-通用化培訓(xùn)多，有針對性的專業(yè)化、個性化培訓(xùn)少；-專業(yè)培訓(xùn)多，管理知識及管理方法培訓(xùn)少；-針對短期目標培訓(xùn)課多，針對實現(xiàn)企業(yè)遠景目標的培訓(xùn)少；-培訓(xùn)形式簡單、方法單一，欠科學(xué)；-代表著企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化還較弱，沒有深入員工內(nèi)心，沒有形成合力。（5）績效考核整體作用發(fā)揮不好，沒有全員鋪開，績效難以掛鉤一汽技術(shù)中心績效考核進行了三年了，成績是肯定的，總體上起到了激勵作用，但是也有不足之處，主要是表現(xiàn)在：-kpi的分解還不夠科學(xué)，任務(wù)層層分解沒

24、有細化；-績效任務(wù)更改不及時；明確績效指標的同時沒有明確每個員工的績效責(zé)任，量化不夠，有的項目無法衡量；-項目考核標準中的工時考核標準不夠精確；-考核的內(nèi)容只是員工工作的一部分，很多臨時性工作任務(wù)沒有進入考核，評估缺乏客觀公正；-無論是領(lǐng)導(dǎo)還是人事部門，績效指導(dǎo)和溝通反饋做的還不夠。由于及格分過多集中，與原計劃各分值人員比例（按國際標準）有出入，不得不調(diào)整薪酬比例值。大大降低了獎懲力度?？冃У募钭饔么蛄苏劭?。-考核結(jié)果分值范圍過大，只有1、2、3、4、5五個分值，無法準確反映考核結(jié)果；-只在關(guān)鍵層以上范圍內(nèi)進行，沒有全面鋪開，績效實行范圍過窄。（6）項目管理中目標管理不夠，項目中的知識積累不

25、夠項目中知識積累不夠致使研發(fā)水平提高慢，防止核心人才流失作用發(fā)揮弱；項目人員的競聘機制沒有形成，淘汰機制也不完善；-對項目管理考核，目前只是對項目整體定性評價考核，缺乏相應(yīng)的技術(shù)指標衡量。所以，項目考核力度不夠；-項目考核方導(dǎo)向性還不強，項目組織形式還要同不斷發(fā)展的項目水平相適應(yīng)；-項目組的成立及項目相關(guān)人員的產(chǎn)生還只是部門推薦，組織任命，沒有形成競爭機制，影響激勵作用發(fā)揮；-隨著對國外聯(lián)合開發(fā)項目的深入，研發(fā)人員成長也很快，但同時也發(fā)現(xiàn)，我們同國外汽車公司真正的差距是理念還有知識積累上，至于人員的水平，我們的人員并不差，甚至，有的人還要高于國外研發(fā)人員水平，但由于我們在知識積累上的差距，整體

26、的研發(fā)水平差距還是不小。上述激勵機制中存在的問題，為激勵機制的有效運行帶來了不同性質(zhì)和不同程度的隱患，嚴重的會挫傷研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，為人才開發(fā)設(shè)下了種種障礙，由此，構(gòu)建一個更加完善的研發(fā)人員激勵機制迫在眉睫。4.5一汽技術(shù)中心研發(fā)人員新的激勵機制構(gòu)建4.5.1構(gòu)建研發(fā)人員激勵機制的主體環(huán)境營造研發(fā)人員激勵機制的氛圍集團和中心的戰(zhàn)略發(fā)展要求中心必須實施人才發(fā)展戰(zhàn)略一汽集團的戰(zhàn)略目標是在國家“十一五”期間，實現(xiàn)自主品牌100萬輛的目標，而一汽技術(shù)中心要努力成為國際一流的研發(fā)中心。這些目標的實現(xiàn)，必然要有一支具備一流水平的研發(fā)隊伍，才能創(chuàng)造一流的研發(fā)業(yè)績，才能支撐起一汽自主百萬輛的戰(zhàn)略目標，

27、才能打造出技術(shù)中心成為國際一流的研發(fā)中心的核心競爭力。而只有大力實施人才工程，建立有效的人力資源開發(fā)、管理模式，深化激勵約束機制，營造留住人才、吸引人才、培育人才的環(huán)境氛圍，才能為一汽可持續(xù)發(fā)展提供技術(shù)保障。在中心營造出一種激勵研發(fā)人員不斷自我提升、熱情工作，積極創(chuàng)造環(huán)境，吸引高素質(zhì)人才加入，建立起“企業(yè)管理的核心是建立有效的激勵約束機制，營造將企業(yè)推向成功的強大合力，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展目標”的管理理念；營造“尊重研發(fā)人員人格、尊重研發(fā)人員成果、尊重研發(fā)人員的專業(yè)奉獻精神”的良好的企業(yè)文化。4.5.2提供激勵機制的組織保證堅持實行產(chǎn)品研發(fā)項目管理，解決現(xiàn)行項目管理中存在的問題，為激勵機制的有效

28、實施提供組織上的保證。如圖4-10所示。4.5.3建立科學(xué)的研發(fā)人員激勵機制（1）實現(xiàn)激勵體系多元化發(fā)展，形成完善的薪酬激勵機制高薪下的差別化薪酬體系的建立增加技術(shù)創(chuàng)新獎，鼓勵創(chuàng)新和團隊合作，實行各級各類人員差別化工資體制，拉開距離，鼓勵研發(fā)創(chuàng)新實行差別化的工資后，拉大差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵作用，而且這種差別化是動態(tài)的，隨著工作業(yè)績進行調(diào)整，引入競爭機制。采用近期激勵和長遠期激勵相結(jié)合研發(fā)部門在做好當(dāng)期激勵的同時，更要做好長期激勵。因為長期激勵才能更好吸引、留住和利用人才。因此，在像一汽技術(shù)中心這樣，沒有實行股份制的企業(yè)，不可能實行股票期權(quán)制的情況下，能否采用將研發(fā)人員的研發(fā)業(yè)績與產(chǎn)品的市場

29、銷售業(yè)績掛鉤辦法，加強市場的引導(dǎo)作用，來實行長期激勵。采用外在薪酬和內(nèi)在薪酬相結(jié)合的全面薪酬“外在薪酬”主要是為員工提供可量化的貨幣性價值，如基本工資、獎金的短期激勵薪酬及相應(yīng)的長期薪酬及其保險、退休金、住房、配車等貨幣性福利開支；而“內(nèi)在薪酬”是指那些給員工提供的不能用貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，如工作的滿意度、各種培訓(xùn)、良好的人際關(guān)系及吸引人的企業(yè)文化。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。這樣，企業(yè)經(jīng)營者便可以用較低成本獲得高額利潤。這種重心不同的全面薪酬，可以滿足研發(fā)人員對企業(yè)全面的期望和要求，既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，同

30、時激發(fā)員工在新經(jīng)濟時代的主動性和創(chuàng)造性，是實現(xiàn)對研發(fā)人員全面激勵的有效模式。只有不斷加大業(yè)務(wù)總量“蛋糕”，才能根本上提高員工的薪酬，不斷滿足員工持續(xù)增長的激勵需求。為了能夠長期有效地吸引人才，制定研發(fā)人員薪酬時必須要依椐和參考其市場價值，否則，其薪酬就會在市場競爭中喪失作用，失去“主動權(quán)”。嘗試設(shè)立模擬股票期權(quán)制，以加強對研發(fā)人員的長期激勵作用。（2）制定和實施研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研發(fā)人員的成長需求是非常迫切的，必須按照研發(fā)人員的特點，規(guī)劃出不同的跑道，加快人才的培養(yǎng)及成長。如圖4-11所示。設(shè)置原則：n將員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計作為人力資源開發(fā)與管理的核心內(nèi)容，為每個員工建立職業(yè)發(fā)展檔案n對研發(fā)人

31、員進行素質(zhì)和能力的評估n研發(fā)人員的潛能進行開發(fā)和預(yù)測n依據(jù)其潛力進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計n為員工開設(shè)不同的“跑道”，增加其發(fā)展空間。如設(shè)置管理和技術(shù)不同的序列，以及技術(shù)系列里不同的專業(yè)方向。如：實施十級工程師制-確定職級要素、職級要素權(quán)重及制定各職級要素水平-對項目工程技術(shù)人員設(shè)置10級工程師（職級），1級最高、10級最低職級-確定職級要素、職級要素權(quán)重及制定各職級要素水平-將專業(yè)崗位分為四個層級，定義專業(yè)崗位要素水平-將專業(yè)崗位要素水平與職級要素水平相比較，確定每個專業(yè)崗位職級-按職級制定專業(yè)組、科室、部門、中心人力資源配置規(guī)劃-評價現(xiàn)有人力資源，確定人員職級（工程師級別）；調(diào)整、優(yōu)化崗位人力資源配置-每2年評價一次，晉升工程師等級人員，提高1級崗級（3）建立、健全科學(xué)有效的運行考核機制對于產(chǎn)品開發(fā)采用項目管理的這種運行模式，運行考核主要是對項目和人員的考核?？茖W(xué)嚴謹?shù)脑u價考核辦法，設(shè)定合理的項目指標項目管理在研發(fā)工作中發(fā)揮了巨大的作用，但是單純應(yīng)用項目管理，作用還是有限的，要綜合應(yīng)用目標管理法加大對項目的