北外生產(chǎn)運作管理清考作業(yè)題目

1、 第 16 頁 （共 16 頁）題目1：過渡期本地化的庫存管理庫存管理在生產(chǎn)管理領(lǐng)域是個古老的課題，但并沒有因此而受到冷落，一直是生產(chǎn)管理理論界和實務(wù)界關(guān)注的熱點問題之一，現(xiàn)代生產(chǎn)管理領(lǐng)域的許多新方法如精益生產(chǎn)、MRPII以及ERP和TOC理論等都和庫存管理有關(guān)。庫存管理理論和實踐也隨著現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論的發(fā)展而進(jìn)一步完善。庫存管理之所以如此受到重視，一則由于它在企業(yè)競爭中所處的重要地位，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的成本、對市場的反應(yīng)速度、交貨期等指標(biāo)，如美國制造業(yè)中平均庫存成水要占庫存產(chǎn)品價值的3035，增加或減少一個百分點所產(chǎn)生的后果將是純利潤的增加或減少；而另一方面，庫存系統(tǒng)是一個動態(tài)系統(tǒng)，涉及到

2、的庫存量大、面廣，況且從原材料到產(chǎn)成品的每一個環(huán)節(jié)都可能存在在制品庫存，這使得管理的難度人人增加。也正因為這樣，世界級制造企業(yè)劉降低庫存傾注了大量的精力，使其成為一個重要的競爭戰(zhàn)略武器。上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司的許多合資企業(yè)，在學(xué)習(xí)外方管理經(jīng)驗之后，結(jié)合自己企業(yè)的特點，作了許多有益的嘗試，并且取得了明顯的成績?！敖档蛶齑骖I(lǐng)導(dǎo)小組”和庫存監(jiān)察上海延鋒汽車飾件有限公司成立于1994年，合資雙方為上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(SAIC)和美國福特汽車公司(Ford)，下設(shè)一個康橋合資企業(yè)和三個生產(chǎn)分廠，主要從事汽車內(nèi)外飾件的生產(chǎn)和銷售。公司客戶包括上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、一汽大眾、武漢神龍、北京吉

3、普、廣州本田等中國主要汽車制造商。1997年庫存占有資金l.38億元，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為4.4次。延鋒的戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為世界上最好的汽車零部件供應(yīng)商，包括：質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能”。而延鋒董事會深深感到，延鋒的庫存現(xiàn)狀將直接影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，中方、外方總經(jīng)理親自抓，并于1998年6月成立了由各部門(包括部門經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo))組成的“降低庫存領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)推動和協(xié)調(diào)降低庫存方面的領(lǐng)導(dǎo)工作，并于每周五召開一次部門經(jīng)理例會，專題討論“降庫存”有關(guān)工作。1998年7月7日在降低庫存的例會上，延鋒外方代表總經(jīng)理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力寫下了“9999”四個數(shù)字，意為9999萬元

4、，表示要在1998年底把庫存資金降低到l億元以下，然后又在白板上畫了一個帶有很長引線的爆竹，說是到那天要放鞭炮慶祝。在此以后的一段時間里，正是在降低庫存小組的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，延鋒人充分發(fā)揮了團(tuán)隊的力量，從場地的優(yōu)化布局、供應(yīng)商的及時供貨到工藝流程的優(yōu)化等諸多方面作了很多有益的嘗試。在每周的例會上，降低庫存領(lǐng)導(dǎo)小組都要分析現(xiàn)在的庫存情況，下階段要解決的具體問題以及上星期提出的問題的解決情況。由于一個問題往往涉及到諸多部門，而由各部門經(jīng)理組成的這種矩陣式組織則為工作協(xié)調(diào)提供了很多方便，許多問題在會上即可拍板決定，為工作的推動提供了有利的組織保證。正是由于延鋒公司高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與，1998年10月份的

5、庫存資金已下降到了9640萬元，1998年l2月底庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到9.7次。1999年7月庫存資金已降到7900萬元，而銷售收入由1998年的11.8億元上升到1999年的12.7億元，取得了比預(yù)期還要好的效果。上海實業(yè)交通電器有限公司是上汽集團(tuán)的骨干企業(yè)。在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，對監(jiān)察工作賦予了新的含義，提出監(jiān)察工作不只是違紀(jì)監(jiān)察，更大量的工作應(yīng)該是效能監(jiān)察，因為企業(yè)大多數(shù)的工作是經(jīng)濟(jì)工作。為形成有效的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，在公司內(nèi)設(shè)立了行政機(jī)構(gòu)監(jiān)察(審計)室，配備了4名專職人員，使效能監(jiān)察工作落到實處。同時，公司總經(jīng)理分管此項工作，親自抓監(jiān)察審計工作，在每一階段中都要提出重點任務(wù)和要求，定期聽取

6、工作匯報，指導(dǎo)和支持開展效能監(jiān)察工作，使效能監(jiān)察成為企業(yè)管理的一個重要組成部分。在效能監(jiān)察中，庫存監(jiān)察是他們工作的個重要內(nèi)容。1998年以來，他們對庫存每月進(jìn)行一次審計，查庫存賬和實物，看兩者是否一致；查呆滯物資有多少(所謂呆滯物資，是指存儲時間超過6個月的物資)，并分析為什么會產(chǎn)生6個月以上庫存，如何解決。例如在一次審計中，發(fā)現(xiàn)某種材料庫存量特別大，審計部門對這一現(xiàn)象進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這是由于工藝材料定額標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確造成了大量多余材料的積壓。諸如此類的例子是很多的，通過審計，可以發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，涉及到工藝、計劃、質(zhì)量等方面。每次審計發(fā)現(xiàn)問題，審計部門提出整改建議，總經(jīng)理親自批示，要

7、求各部門提出整改措施，并在全公司的廠長、經(jīng)理會議上，請監(jiān)察部門就庫存擺問題、談建議，并就整改措施進(jìn)行協(xié)調(diào)和落實。由于總經(jīng)理親自抓，又有專門的組織機(jī)構(gòu)落實這一工作，實業(yè)交通的降低庫存工作作也取得了明顯的成績。1998年庫存總量比1996年下降63.2，物資倉庫賬、卡、物一致相符率達(dá)100。標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)察(審計)室在1998年的前5個月中，分析了各部門的物資倉庫管理情況，找出管理工作中的問題和差距，先后七次向總經(jīng)理報告，共提出25條建議，總經(jīng)理十分重視監(jiān)察(審計)部門的意見和建議，并對報告作出批示，并轉(zhuǎn)發(fā)到各有關(guān)部門，要求他們提出相應(yīng)的整改措施。各部門聞風(fēng)而動，一些部門的領(lǐng)導(dǎo)還組織管理人員和倉庫工人一起

8、開會討論，群策群力。各部門在兩次整改報告中共提出近百條整改措施，并逐步加以落實。高層管理者要設(shè)定一個長期的目標(biāo)，再細(xì)分為中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。為了執(zhí)行這一目標(biāo)，必須從上到下將此目標(biāo)展開，體現(xiàn)在計劃中，并分解到每一層次，直至到達(dá)作業(yè)現(xiàn)場。延鋒和上海實業(yè)交通正是這樣做的。如延鋒要實現(xiàn)“成為世界上最好的汽車零部件供應(yīng)商”，他們將此目標(biāo)展開，分解到庫存等方面，并具體解決庫存中的一個個問題。當(dāng)然沒有目標(biāo)的計劃，就如同沒有終點站的旅途。改革要在每一個人都能為達(dá)到目標(biāo)而工作時，才能產(chǎn)生最大的效果，所以設(shè)定改革的目標(biāo)很重要。而這種目標(biāo)的設(shè)定，必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與。通過重組庫存業(yè)務(wù)流程降低庫存企業(yè)的物流活動，

9、按價值鏈的觀點進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)所有的活動不外乎以下3種方式：（1）有很多明確的能創(chuàng)造價值的活動，如把轎車部件組裝在一起。(2)有很多雖然不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術(shù)和生產(chǎn)條件下不可避免的其他活動，如為保證質(zhì)量，需要進(jìn)行檢驗的流程。（3）還有很多不創(chuàng)造價值而且可以以立即去掉的活動。絕大部分的庫存就是這種不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的活動。盡管如此，企業(yè)中往往發(fā)現(xiàn)大量庫存，這種現(xiàn)象存在的原因是多方面的，其中庫存業(yè)務(wù)流程不合理也是原因之一。上海延鋒汽車飾件有限公司原來擁有數(shù)個倉庫，其中，最主要的是3號橋倉庫。3號橋占地面積20000平方米，始建于1987年，當(dāng)叫的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供應(yīng)商做不到及時供貨，經(jīng)常由于

10、材料不能及時供應(yīng)而影響生產(chǎn)。另外，當(dāng)時上海交通堵塞也影響到供應(yīng)商的及時供貨。因此，當(dāng)時建起一個20000平方米的倉庫是延鋒的驕傲，使得它可以有足夠的空間存貨，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。這個倉庫主要存放鋼材、儀表板、方向盤、座椅、遮陽板等成品或半成品以及外協(xié)件和其他一些原材料。但是，這樣大面積的庫存必然造成企業(yè)資金積壓和周轉(zhuǎn)次數(shù)的減少。1997年，延鋒庫存資金達(dá)到1.38億元人民幣，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有4.4次，而國際上庫存管理最先進(jìn)水平的周轉(zhuǎn)次數(shù)已達(dá)到100次。國內(nèi)有的汽車廠也能達(dá)到20次。延鋒一方面存在一個很大的倉庫，另一方面，由于人們的習(xí)慣和傳統(tǒng)經(jīng)營模式，庫存業(yè)務(wù)流程中存在大量往返、交叉的運輸路線

11、。以方向盤生產(chǎn)為例，其物流過程涉及到幾個場所。它們分別是3號橋倉庫、外協(xié)廠倉庫、澳門路倉庫以及總部的倉庫。其地理位置分布如圖1所示。圖2為庫存運輸順序示意圖。(由于兩個外協(xié)廠性質(zhì)一樣，所以僅以一個外協(xié)廠來說明)。從圖2中可以看到，庫存過程經(jīng)歷了7次運輸，這7次的運輸路線分別為：(1)鋼廠送鋼材到3號橋先存放起來；(2)從3號橋把鋼材送至澳門路在澳門路倉庫生產(chǎn)輪輻和輪鋼；(3)從澳門路把做好的輪輻沖壓件運回到3號橋存放起來；(4)外協(xié)廠到3號橋領(lǐng)回輪輻沖壓件，進(jìn)行沖壓件壓鑄加工，加工好以后，把壓鑄件送回3號橋存放；(5)從3號橋送壓鑄件到澳門路進(jìn)行加工，形成方向盤金屬骨架總成；(6)從澳門路把骨

12、架總成送回到3號橋，存放起來；(7)從3號橋把骨架總成送到總部即漕河涇廠。從這7次運輸中可以發(fā)現(xiàn)，3號橋自始至終扮演的都是一個周轉(zhuǎn)站的作用。很顯然，由于倉庫的不合理布局，導(dǎo)致了多次重復(fù)性運輸，而重復(fù)性運輸無疑增加了大量不必要的運輸費用和運輸途中的庫存，延長了生產(chǎn)周期，從而影響了整個公司的效益。于是，要降低庫存，看來就要把3號橋倉庫去掉，這樣使大量庫存沒處存放，庫存也就降下來了。在1998年7月7日l周五早上的第二次降低庫存的例會上，延鋒外方代表總經(jīng)理泰益克作出了要在1998年年底撒掉3號橋倉庫的決定。決定剛提出來時，延鋒的管理人員都認(rèn)為這是一個不可置信的目標(biāo)。要把一個20000平方米且存滿庫存

13、的3號橋倉庫撤掉，還要在同期把庫存資金降低到1億元以下，這無異于天方夜譚。計劃部的部長第一個提出異議。他是最了解情況的人，要把如此大的一個倉庫取消，變化這么大，生產(chǎn)隨時會面臨停產(chǎn)的危險，后果不堪設(shè)想。然而，中外方總經(jīng)理在此問題上相當(dāng)堅定，他們并不因此而動搖。撤3號橋的任務(wù)落到了降低庫存的小組上。每周他們都要舉行例會。在會上，大家運用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，提出解決問題的方案、步驟。同年8月5日召開了關(guān)于“關(guān)閉3號橋倉庫”的會議，會議涉及到需要解決的問題以及步驟，包括場地搬遷順序、搬遷后的工作運作關(guān)系的確定以及其他問題。經(jīng)過一系列深入、細(xì)致的工作，他們按以下步驟關(guān)閉了3號橋倉庫：(1)把3號橋倉庫

14、中的鋼材搬往澳門路。原來這部分庫存占用l300多平方米，現(xiàn)壓縮庫存量至400平方米。(2)把原來3號橋倉庫中1024.5平方米的包裝材料庫存使用完后，采用及時供貨的辦法，不再設(shè)置庫存。(3)把儀表板、方向盤和遮陽板等成品庫存大量壓縮，其方法為：1)對客戶的供貨由l2天改為半天供貨一次，這樣庫存量就由l2天的需求量降為半天的需求量，可降低到原來的l/21/4；2)對公司內(nèi)部用戶的供貨不再在倉庫設(shè)置庫存，而是采用及時供貨的辦法，供貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。3)通過對漕河涇車間改造，騰出200平方米，放約使用半天的儀表板庫存，并通過把火車運輸改為卡車運輸實施及時供貨來降低庫存（采用這樣的方法，經(jīng)測算，費用和風(fēng)險

15、均降低了）。4)對化工料表皮等進(jìn)口庫存進(jìn)一步進(jìn)行拼裝，并將發(fā)貨由一月一次改為一月兩至四次。由于這一措施大幅降低了占地面積，可以將庫存轉(zhuǎn)移到港河涇廠。5)座椅部分的庫存，分老產(chǎn)品和新產(chǎn)品兩部分，老產(chǎn)品的庫存領(lǐng)用完后不再補(bǔ)充庫存，而新產(chǎn)品部分的庫存對其壓縮以后，可將庫存放在車間里。經(jīng)過以上工作，針對上述各種庫存，修改了工作流程，以簡化程序，提高效率。通過以上的方法和途徑，在1999年3月31日，延鋒成功地關(guān)閉了這個20000平方米的3號橋倉庫。運輸次數(shù)由原來的7次(如圖2所示)下降到4次(見圖3)，路線也縮短了。通過庫存業(yè)務(wù)流程的重組，公司消除了不產(chǎn)生價值的許多流程，退出了20000平方米的倉庫，

16、節(jié)約了42個人力和270萬元租金，使公司庫存量大大下降，運輸路線得以優(yōu)化，運輸費用降低。更為重要的是，在這一過程中，在降低庫存小組的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，他們從場地的優(yōu)化、流程的重組、生產(chǎn)現(xiàn)場的支持等多方面進(jìn)行了嘗試，積累了寶貴的經(jīng)驗，提高了管理水平，增強(qiáng)了降低庫存的信心。分階段實現(xiàn)及時供貨本土化的及時供貨上汽公司下屬的許多合資企業(yè)，合資以后在實現(xiàn)企業(yè)體制轉(zhuǎn)型的同時，學(xué)習(xí)了外方的許多先進(jìn)管理方法，并結(jié)合國情、廠情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前國際上在物流領(lǐng)域普遍推行的是及時供貨和小批量供貨。實行及時供貨和小批量供貨將會大大降低庫存量，加速企業(yè)流動資金的周轉(zhuǎn)，加快企業(yè)對市場需求變化的響應(yīng)速度

17、，增強(qiáng)企業(yè)參與競爭的能力。實行及時供貨和小批量供貨是降低庫存量的前提。一個庫存量極低或者零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，必須是一個高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)，但這樣的系統(tǒng)同時又是一個非?！按嗳酢钡南到y(tǒng)，系統(tǒng)的任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能引起整個系統(tǒng)的癱瘓。但降低庫存的作用，就好像是一把手術(shù)刀，剝開表皮，暴露出病根，使疾病得以徹底根治，使生產(chǎn)系統(tǒng)機(jī)能提高，以參與激烈的市場競爭。1內(nèi)庫和外庫相結(jié)合，實行及時供貨上海大眾汽車有限公司對除標(biāo)準(zhǔn)件外的所有零件要求供應(yīng)商及時供貨，符合運輸條件的零件和供貨廠商要直接送貨到內(nèi)庫，這里的內(nèi)庫即為生產(chǎn)車間內(nèi)的倉庫。無運輸條件的零件和供貨廠商必須在上海大眾附近租借倉庫，即外庫，并且要通過配

18、送中心向上海大眾即時供貨。上海大眾的供應(yīng)物流過程如圖4、圖5所示。上海大眾常借的外借倉庫有11家。其中，安亭地區(qū)有速馳配送中心(下設(shè)雙浦、樂浦、汽配和于田)、墨寶和蘊(yùn)西；董渡地區(qū)有北安、董波、嘉黃、轎安和農(nóng)三；其他有羅南、偉中以及大眾三產(chǎn)等。1999年下半年外借倉庫面積為170428平方米。對于倉庫的性質(zhì)而言，可以分為私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫私有倉庫是指制造商擁有倉庫并由制造商自己對倉庫進(jìn)行經(jīng)營；公共倉庫屬于倉庫經(jīng)營人，并向整個社會提供倉儲服務(wù)；合同倉庫屬于倉庫經(jīng)營人，但提供服務(wù)的對象是確定的合同簽約者，它可以把私有倉庫和公共倉庫最佳的特征結(jié)合在一起，實現(xiàn)低成本和作業(yè)的靈活性。私有倉庫和合

19、同倉庫是被用來滿足企業(yè)的基本需求，而公共倉庫是被用來應(yīng)付旺季需求。許多廠商是結(jié)合使用私有倉庫、公共倉庫和合同倉庫來進(jìn)行存儲活動的。對廠家來說，使用何種倉庫取決于五個定性的決策因素：(1)形象協(xié)同作用；(2)行業(yè)協(xié)同作用；(3)作業(yè)靈活性；(4)地點靈活性；(5)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?！靶蜗髤f(xié)同作用”是指廠家在與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的建筑大樓附近擁有存貨而獲得的市場營銷效益。普遍認(rèn)為，能夠在其設(shè)施附近持有存貨時，顧客會感到更放心。上海大眾汽車公司的內(nèi)庫就是具有形象協(xié)同作用的私有倉庫。“行業(yè)協(xié)同作用”是指廠家與服務(wù)于同行業(yè)的其他廠家駐扎在同地點所產(chǎn)生的行業(yè)效應(yīng)。因為彼此間共同使用同一個公共倉庫，可以頻繁地遞送來自多

20、家供應(yīng)商的整合裝載，從而降低運輸成本?！白鳂I(yè)靈活性”是指倉庫能夠迅速調(diào)整倉儲戰(zhàn)略和作業(yè)程序以滿足產(chǎn)品和顧客需求的能力。從這一意義上講，私有倉庫由于在企業(yè)的完全控制之下經(jīng)營的，因而在作業(yè)的靈活性上具有優(yōu)勢?！暗攸c靈活性”是指迅速調(diào)整倉庫地點和數(shù)目，以適應(yīng)季節(jié)性和永久性需求變化的能力。一般來說，公共倉庫和合同倉庫可以提供地點靈活性，以滿足需求?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”是指由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大形成的投資費用相對的節(jié)約和成本的下降。高流量的倉庫有更多的機(jī)會來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。通常認(rèn)為，由于公共倉庫和合同倉庫經(jīng)營著高流量的庫存，所以可以更好地提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)。國際上的最新趨勢是廠商們正在日益更多地使用合同倉庫和公共倉

21、庫，因為它們正在愈來愈表現(xiàn)出靈活性、經(jīng)濟(jì)性和協(xié)同作用。上海大眾使用的外借倉庫，就屬于合同倉庫，合同倉庫可以實現(xiàn)倉庫地址和數(shù)目上的地點靈活性和經(jīng)濟(jì)性。外借倉庫庫存資金全部由供應(yīng)商承擔(dān)，外庫與內(nèi)庫之間所用的專用工位器具由配送中心自行承擔(dān)。上海大眾派出駐庫人員執(zhí)行大眾所規(guī)定的物流工作程序，并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，以保證及時供貨。這樣使得大眾所承擔(dān)的庫存資金全面下降。另外，由于駐庫人員主要對物流工作程序進(jìn)行管理，因此駐庫人員可以減少。以速馳配送中心所包括的四大倉庫為例，駐庫人員共有15人。這樣，又使得庫存管理費用進(jìn)一步下降。在內(nèi)庫的工作人員中，除班組長和料賬工必須為上海大眾正式員工以外，其余人員均使用勞務(wù)工，

22、目前所配置的員工中，還將有80正式工轉(zhuǎn)為勞務(wù)工。正是通過一系列的諸如內(nèi)庫與外庫相結(jié)合、正式工與勞務(wù)工相結(jié)合的措施，上海大眾在由粗放型的庫存管理向效益型的及時供貨體系過渡時，既抓住了保證及時供貨的關(guān)鍵問題，又在降低成本、增強(qiáng)靈活性等方面把外方企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)向本土化方面邁出了堅實的一步。2分階段實施及時供貨上海延鋒汽車飾件有限公司在推行及時供貨過程中，分步驟分階段進(jìn)行，經(jīng)歷了代保管、延鋒規(guī)定安全庫存的及時供貨和延鋒不規(guī)定安全庫存的及時供貨三個階段，如圖6所示。延鋒之所以要逐步過渡實施及時供貨，是因為考慮到目前的具體情況。例如：供應(yīng)商的質(zhì)量不穩(wěn)定；供應(yīng)商設(shè)備、工藝、生產(chǎn)不穩(wěn)定；供應(yīng)商交貨及時率不

23、夠；供應(yīng)商規(guī)模相對較小，產(chǎn)量較低，無法提供足夠數(shù)量的供貨，客戶計劃穩(wěn)定性不夠以及供應(yīng)商在管理上仍習(xí)慣于批量生產(chǎn)模式。在這樣的情況下，即使實行及時供貨，成本也很高。而且由于條件不成熟，供應(yīng)商即使承諾了及時供貨，還是會出現(xiàn)不能及時供貨情況，或者由于供貨質(zhì)量最終影響延鋒的生產(chǎn)正常進(jìn)行。所以延鋒所采用的及時供貨三階段具有典型的本上化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，其含義是指供應(yīng)商將物資存放在延鋒倉庫或指定的配送中心內(nèi)；倉庫或配送中心按照車間的需求進(jìn)行配貨，對車間實行適時供貨；延鋒倉庫或配送中心內(nèi)的物資仍為供應(yīng)商所有，當(dāng)物資進(jìn)入車間后，物資轉(zhuǎn)為延鋒所有，延鋒據(jù)此支付貨款。代保管的示意圖如圖7。

24、適用代保管的供應(yīng)商一般是一些產(chǎn)品批量較小，體積較小，廠址距離較遠(yuǎn)，質(zhì)量不夠穩(wěn)定，供貨不夠穩(wěn)定或者由于其他原因不能直接供貨的供應(yīng)商。目前延鋒對國外供應(yīng)商全部實施代保管式的及時供貨。這是由于國外供應(yīng)商路途遙遠(yuǎn)，無法由他們直接實行小批量的及時供貨。對于延鋒來說，實施代保管減少了延鋒的庫存和資金占用，具有及時供貨的各種優(yōu)點；對于供應(yīng)商來說，他們可以根據(jù)自身特點在配送中心存放一定量的材料，既節(jié)省了運費和其它費用，又可以系統(tǒng)了解庫存情況，以便合理安排生產(chǎn)進(jìn)度，同時還增強(qiáng)了供應(yīng)商的市場意識。國外供應(yīng)商還可以根據(jù)其在上海地區(qū)或中國地區(qū)其他用戶的情況，及時對供應(yīng)商倉庫中的材料進(jìn)行合理調(diào)拔，從而可以以最少的量最大

25、限度地滿足不同用戶的需求，使社會總成本最低。從1998年9月開始實施代保管以來，延鋒90以上的進(jìn)口材料已全部進(jìn)入配送中心，僅半年時間就使庫存降低了3000萬人民幣。第二階段為規(guī)定安全庫存的及時供貨，是指供應(yīng)商直接對延鋒實行及時供貨，但供應(yīng)商必須按照延鋒的要求設(shè)置安全庫存。這樣做的原因是考慮到供應(yīng)商還存在一些不確定性因素，例如產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的可靠性、生產(chǎn)的穩(wěn)定性以及配送的準(zhǔn)時性等。一旦這些不確定因素產(chǎn)生作用，將會阻礙供應(yīng)商的及時供貨。而安全庫存的設(shè)置，正是針對不確定因素影響及時供貨時的一種緩沖劑，以保證在任何情況下及時供貨的正常進(jìn)行。但是在這階段，雖然制造廠實現(xiàn)了“零庫存”，但供應(yīng)商的庫

26、存卻還大量存在。從整個供應(yīng)鏈來看，是把庫存從制造廠轉(zhuǎn)向供應(yīng)商。及時供貨的第三個階段，是不規(guī)定安全庫存的及時供貨。當(dāng)進(jìn)入這一階段，表明供應(yīng)商的綜合管理實力已具備了及時供貨的條件。這是及時供貨的最高階段，此時制造廠和供應(yīng)商雙方都降低了庫存，實現(xiàn)了從整個供應(yīng)鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。采用及時供貨以后，由于每次供貨批量小，對供應(yīng)商而言，隨之而來的另一個問題是運輸費用上升。針對這種情況，延鋒的第二、第三階段及時供貨所采用的運輸方式分別為供應(yīng)商單獨運輸和供應(yīng)商聯(lián)合運輸，如圖8所示。采用聯(lián)合運輸?shù)姆绞绞羌瓤勺龅郊皶r供貨又可降低運輸成本的一種類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的運輸方式。3共同投資，建立配送倉庫，實行及

27、時供貨在向及時供貨的目標(biāo)邁進(jìn)的過程中，上海小系車燈有限公司也作了非常有益的嘗試。由于小系要求供應(yīng)商及時供貨，而供應(yīng)商由于本身地理位置等原因，無法做到及時供貨，他們便自己在小系周圍租倉庫，存放物資，以便降低運輸費用，并保證及時供貨。為了便于管理控制，1998年5月4日，上海小系和嘉定南門工業(yè)開發(fā)區(qū)虹橋村各投資50，建立了協(xié)力會倉庫。虹橋村提供場地和倉儲管理人員，目前上海小系所屬30家外協(xié)廠在協(xié)力會存放物資，每月每家外協(xié)廠按所存放物資的價值按比例付款。上海小系的外協(xié)件、外購件基本上都進(jìn)協(xié)力會倉庫；進(jìn)口件、原材料以及新產(chǎn)品進(jìn)入小系供應(yīng)部倉庫，由供應(yīng)部倉庫人員進(jìn)行管理。建立了協(xié)力會倉庫以后，本廠原來的

28、倉庫場地壓縮到原來面積的l/4用作配菜區(qū)。所謂配萊區(qū)，是由協(xié)力會倉庫直接供貨到車間的一個中間過渡區(qū)，協(xié)力會倉庫每天向配菜區(qū)供貨23次，配萊區(qū)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的需要，直接供貨到車間。這樣，一方面通過協(xié)力合倉庫大大降低了小系的庫存；另一方面，配萊區(qū)作為一種緩沖，避免了供應(yīng)商可能的意外情況而影響正常的生產(chǎn)秩序。當(dāng)然，這是邁向最終目標(biāo)的一種過渡性方法，小系的下一階段目標(biāo)，是在供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系達(dá)到免檢和實現(xiàn)均衡生產(chǎn)以后，將取消配萊區(qū)，由協(xié)力會直接供貨到車間。實現(xiàn)及時供貨以后給企業(yè)帶來的好處是顯而易見的。除了降低庫存、減少庫存資金以外，它還可以帶米以下效應(yīng)：首先是減少產(chǎn)品、材料的二次污染，使產(chǎn)品的質(zhì)暈得到

29、提高。例如延鋒的遮陽板鏡框曾經(jīng)是個老大難問題，缺陷率曾高達(dá)30，不得不依靠大量的進(jìn)料檢驗來保證上線零件的質(zhì)量。實行及時供貨以后，由于減少了周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和倉儲時間，質(zhì)量大大提高，缺陷率降為3以下，最低時僅0.3。其次是節(jié)省了大量的場地。延鋒門內(nèi)板的材料之一木粉板，在沒有實行及時供貨以前，一般要放10天的庫存，占地近200平方米，實施及時供貨以后，不再需要任何倉儲面積。并且，通過及時供貨，供應(yīng)商和車間主管直接見面，加強(qiáng)了溝通，使質(zhì)量、服務(wù)等問題能夠以最快的速度、最合理的方式得到解決。例如延鋒有一次在加工過程中，發(fā)現(xiàn)材料有裂縫，馬上通知了供應(yīng)商，這家供應(yīng)商在常州，他們在34小時內(nèi)把有問題的這批貨全部換掉

30、，送來新的材料，迅速解決了問題。電子信息流與物流一體化過程中的庫存管理上汽公司的諸多合資企業(yè)在降低庫存，理順物流系統(tǒng)的過程中，認(rèn)識到電子信息流與物流的一體化是縮短物流時間、降低庫存必不可少的一個步驟。傳統(tǒng)的物流信息形式有訂貨、各種存貨要求、倉庫作業(yè)命令、貨運單證以及各種發(fā)票等。傳統(tǒng)的信息流由于主要是建立在書面基礎(chǔ)上的，導(dǎo)致緩慢的、不可靠的以及有誤導(dǎo)傾向的信息傳輸。知識經(jīng)濟(jì)的今天，各種應(yīng)用軟件能更有效、更迅速的用電子手段交流和管理有關(guān)的庫存信息。上海大眾、上海實業(yè)交通電器等公司都在安裝、調(diào)試SAP公司的R/3系統(tǒng)，而延鋒采用了MFG/PRO軟件，這些都是國際上流行的ERP軟件。其中很重要的一個模

31、塊就是物流管理模塊。圖9是上海大眾目前的計算機(jī)管理現(xiàn)狀，圖10是上海大眾的計算機(jī)管理發(fā)展規(guī)劃，延鋒也準(zhǔn)備下一步與供應(yīng)商建立電子化聯(lián)系。目前，國際上物流管理先進(jìn)的企業(yè)都有信息流的集成和支撐。由于物的流動必須要有信息流的指揮和控制，一個緩慢且又有誤差的信息流必然導(dǎo)致物流過程的延長甚至出錯，而物流過程的延長又會使得庫存增加；另外，信息的快速傳遞可以減少需求的不確定性因素，從而減少安全庫存，加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。（摘自運營管理案例（任建標(biāo)、季建華著，機(jī)械工業(yè)出版社）第76-87頁）問題：1該總公司在庫存管理的經(jīng)驗有哪些？2描述分階段實現(xiàn)及時供貨的步驟及優(yōu)點。（出自第六單元）題目2：拜耳公司的產(chǎn)品定

32、位法每個人都知道，產(chǎn)品質(zhì)量越高，往往制造成本越高，因而大多數(shù)企業(yè)都從低價位切入市場，但拜耳公司卻偏偏反其道而行之，并大獲成功。拜耳公司創(chuàng)立于1863年，1991年銷售額達(dá)255.81億美元，利潤額11億美元，雇員164200人，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第42位。拜耳公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在化學(xué)工業(yè)領(lǐng)域，研究與制造和銷售同樣重要。拜耳公司的產(chǎn)品都是花大量研究力量研制出來的。至1990年，拜耳集團(tuán)遍布世界各地的研究機(jī)構(gòu)已獲多達(dá)157670項研究專利。由此可以看出，拜耳集團(tuán)的研究成果是巨大的。1990年拜耳集團(tuán)用于研究開發(fā)的經(jīng)費達(dá)27.38億馬克。1991年，這筆費用增加到30億馬克，占拜耳集團(tuán)

33、銷售額的7。一位資深的分析家對拜耳的產(chǎn)品進(jìn)行分析后認(rèn)為，在過去的15年內(nèi)，拜耳營業(yè)額的50是靠科技投入獲得的。1990年拜耳的研究人員為13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德國的研究機(jī)構(gòu)里。同時，拜耳也重視其在國際上的研究力量，尤其是在美國和日本公司的研究力量。1991年，北美地區(qū)的公司雇用了2575名科技人員，日本的公司雇用了442名科研技術(shù)人員。拜耳的每個公司都有自己的研究機(jī)構(gòu)，這些研究機(jī)構(gòu)根據(jù)本公司的需要從事研究開發(fā)工作。拜耳集團(tuán)總部設(shè)有“中央研究與發(fā)展部”，這是一家完全獨立的研究機(jī)構(gòu)，不僅研究公司當(dāng)前的產(chǎn)品和項目，同時也研究未來發(fā)展項目，比如太陽能、第三代油料回收技術(shù)、微電子、生物技術(shù)和基因工程等。1991年以及今后幾年，拜耳仍將藥品研究放在優(yōu)先發(fā)展的地位。1991年，研究與發(fā)展經(jīng)費中的38用于藥品研究領(lǐng)域，17用于農(nóng)業(yè)，15用于影視技術(shù)，13用于聚合物研究17用于化工和特殊產(chǎn)品的研究與開發(fā)。拜耳集團(tuán)還擁有歐洲最大的化學(xué)文獻(xiàn)圖書館，館內(nèi)藏書65萬多冊，博士論文6萬多篇，技術(shù)雜志7600種。館里配備有電子計算機(jī)中心，可進(jìn)行最為精確的數(shù)據(jù)和資料處理，為利用館內(nèi)資料從事研究的人更提供了有效的幫助。拜耳依賴高質(zhì)量的研完開發(fā)力量，更敢于