工作分析實(shí)施案例結(jié)合案例理解計(jì)劃工作與其實(shí)施.doc

1、工作分析實(shí)施案例結(jié)合案例理解計(jì)劃工作與其實(shí)施工作分析實(shí)施案例 作者：徐懋 一、工作分析的背景 1、_煤炭公司簡介 _煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價(jià)格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的煤炭法和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)

2、務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實(shí)踐，主要采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運(yùn)公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。 2、工作分析的背景 但是，20_2年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。20_2年初，國務(wù)院公布了電力體制改革方案，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開

3、，競價(jià)上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴(yán)格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨的及時(shí)性提出更高的要求。 從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。20_2年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因?yàn)榱蚍莩瑯?biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價(jià)值500萬的損失，“三月事件”加上20_2年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地

4、意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，20_1年20_2年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。 20_2年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢

5、公司進(jìn)行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。 二、組織層次的工作分析組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理副總部門經(jīng)理主管助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將

6、三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制）分割成兩個部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖： 三、部門層次的工作分析煤炭部部門職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括： o 負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目投資。 新建立的煤炭部的崗

7、位設(shè)置如下圖 當(dāng)前位置：首頁案例其他 工作分析實(shí)施案例 作者：徐懋 - 入庫時(shí)間：20_4年5月21日 一、工作分析的背景 1、_煤炭公司簡介 _煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價(jià)格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的煤炭法和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始

8、，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實(shí)踐，主要采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運(yùn)公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。 2、工作分析的背景 但是，20_2年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。20_2年初，國務(wù)院公布了電力體制改革

9、方案，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴(yán)格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨的及時(shí)性提出更高的要求。 從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。20_2年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因?yàn)榱蚍莩瑯?biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價(jià)值500萬的損失，“三月事件”加上20_2年上半年銷售

10、利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，20_1年20_2年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。 20_2年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進(jìn)

11、人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進(jìn)行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。 二、組織層次的工作分析組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理副總部門經(jīng)理主管助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)重影響

12、對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制）分割成兩個部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖： 三、部門層次的工作分析煤炭部部門職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括： o 負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施

13、項(xiàng)目投資。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖： 四、崗位層次的工作分析以計(jì)劃調(diào)度主管為例 計(jì)劃調(diào)度崗位是加強(qiáng)對煤炭業(yè)務(wù)鏈控制的關(guān)鍵崗位，在此以計(jì)劃調(diào)度主管為例進(jìn)行工作分析的介紹： 1、工作分析方法： o 公司內(nèi)部資料分析 o 本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析 o 職位說明書問卷調(diào)查 2、原崗位的工作分析診斷： （1） 匯報(bào)關(guān)系： o 直接上級：項(xiàng)目小組經(jīng)理 o 直接下級：無 問題：該崗位人員在實(shí)際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 （2）工作職責(zé)： o 收集和匯總生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的報(bào)表； o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀(jì)要； o 煤炭調(diào)

14、度相關(guān)信息的上傳下達(dá)。 問題： 履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 （3）協(xié)調(diào)關(guān)系： o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項(xiàng)目小組 o 外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運(yùn)公司 問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。 （3）任職人員信息： 崗位定員：3人 o 學(xué)歷：2人本科，1人?？?o 專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理 o 經(jīng)驗(yàn)：平均具備2年煤炭進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)驗(yàn) 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍