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文檔簡介
1、念好工程項目成本控制“三字經(jīng)”如何才能為企業(yè)贏得最大利潤,把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中,實行成本管理全過程量化控制,念好管、控、算“三字經(jīng)”,成為該公司工程項目成本控制成功的典范。項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題。管即成本管理。該管理部針對以往思想上“重進度、輕成本”,“干活的不管算賬的”,“不算不知道,一算嚇一跳”等現(xiàn)象,先后制定了成本控制與考核辦法及幾十項分項制度,形成較為完善的工程項目成本控制體系,實行量化管理與監(jiān)控,將成本目標和責(zé)任逐項分解,以項目經(jīng)理為責(zé)任中心,將現(xiàn)場的工長、技術(shù)員、材料員組成單位工程責(zé)任體,做到責(zé)權(quán)利三者掛鉤,
2、真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。下載自*管理資源吧控項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題。即加強人工費、材料費、機械費、成本動態(tài)等的監(jiān)控。對人工費的監(jiān)控,主要是對任務(wù)單位和工程量的監(jiān)控,專門制訂了工程任務(wù)管理細則,嚴格履行簽發(fā)、驗收、評定、審核、審批等諸多程序,每月結(jié)算對比分析一次,按責(zé)任目標對現(xiàn)場人員所組成的責(zé)任體進行考核,特別強調(diào)任務(wù)單結(jié)算的時間要求,每拖一個月扣罰10%。工程量在工長簽發(fā)的基礎(chǔ)上,增加了技術(shù)員審核、預(yù)算員對比考核程序,克服以往工長開任務(wù)單“一手遮天”的弊端。同時,單體工程量統(tǒng)計匯總后,與預(yù)算量對比分析,避免了工程量失控。對材料費用的監(jiān)控,著重從“限額”兩字上做文章,
3、材料的領(lǐng)用和驗收實行保管員驗收數(shù)量并簽字,質(zhì)檢員驗收質(zhì)量并簽字,材料主管審核簽字,行政經(jīng)理(黨支部書記兼職)核定簽定程序,履行紀檢、監(jiān)察職能。同時,強調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務(wù)掛賬的及時性,一律以財務(wù)掛賬作欠款支付的依據(jù),每拖一個月,扣罰其價款的2%。審核每月的統(tǒng)計報表,對實際成本與目標成本進行對比分析,實行成本動態(tài)監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時改進。算即做好預(yù)決算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外,主要向四個方面要效益:一是向工程預(yù)算要效益,實行成本倒推法,測算出實際成本與合同預(yù)算價之間的差額,推算出實際利潤。工程中標后,必須根據(jù)合同的優(yōu)惠條件,在充分考慮上交分公司各種管理費用的基礎(chǔ)上,針對具體情況
4、制定出項目成本計劃與控制目標。二是向工程合同要效益。建筑產(chǎn)品是一種特殊的商品,涉及到材料供應(yīng)、大型設(shè)備租賃、勞務(wù)輸入、資金信貸、工程保險等諸多方面,以及建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中交易層次的多樣性和內(nèi)容的復(fù)雜性等,要求將合同管理納入工程項目管理的每一個工作程序,建立有效的合同管理機制,確保各項經(jīng)濟指標準確并有效,強調(diào)在工程合同簽訂前,認真研究合同草稿,為決算打好基礎(chǔ),提高工程索賠技巧,由原來的“會干的不如會算的”改變?yōu)椤凹葧桑謺?,還會算”。三是向施工方案要效益,搞好工程的經(jīng)濟簽證,做好施工方案的優(yōu)化,方便施工,降低成本。四是向工程結(jié)算要效益,施工結(jié)束后,及時做好結(jié)算,也可以提高工程項目的效益
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