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文檔簡介

1、成本控制案例中集集團 銀行托管的應收賬款自從有了買方市場,應收賬款和現(xiàn)金流就成了一對永恒 的宿命冤家。面對銷售量和市場份額的增長,企業(yè)本應該精 神抖擻??砂殡S而來應收賬款增加、資金占用、回款乏力、 呆壞帳增加,企業(yè)常常力有不逮,不僅導致擴張減緩、機會 的喪失,有的甚至現(xiàn)金流斷裂,基業(yè)大廈毀于一旦。很多企 業(yè)選擇了現(xiàn)金流優(yōu)先的安全做法,放棄一部分市場機會來降 低風險,但這不過是用長遠的利益兌換成眼前的利益罷了。 然而中集集團巧妙地解開了這對死冤家,不僅應收帳款沒有 成為企業(yè)的負累,反而成了融資的手段。這就是 應收賬款證券化。2004 年 11 月初,中集對前三季度經(jīng)營狀況進行大盤點, 報表顯示中

2、集主營業(yè)務收入猛增 85% ,但同時應收賬款也升 至 87% ,急速增加的應收賬款和負現(xiàn)金流將投資者和分析師 的目光齊齊吸引到中集身上, 甚至有人發(fā)出了 “紅旗還能扛多久”的質(zhì)疑。但是隨之公開關于中集集團應收帳款證券化業(yè)務的報道將所有人的疑問瞬時化解得煙消云散。12 月 25 日,交行總行審貸會批準深圳分行向中集發(fā)放一筆3000 萬美金無追索權的保理融資(表外融資),買斷中集集 團的應收賬款。這是在保理業(yè)務(應收賬款融資業(yè)務)合同 基礎上加以修改,做成無追索權的、余額控制(在不超過余 額的情況下可以滾動使用資金)的應收賬款資產(chǎn)證券化,中 集集團率先成功實施應收賬款證券化的經(jīng)典案例浮出水面, 并

3、引起廣泛關注。由于集裝箱行業(yè)的特殊性,中集的銷售收入基本采用賒 帳方式,很少有現(xiàn)金交易。而集裝箱的生產(chǎn)投資需求龐大, 這就需要公司拿出一種獨特的融資方式,它既要加速回流資 金,又要保持公司財務狀況的優(yōu)化與資金結構的穩(wěn)定和安 全。在采用資產(chǎn)證券化之前,中集主要通過發(fā)行商業(yè)票據(jù)直 接在國際市場融資,但商業(yè)票據(jù)的穩(wěn)定性因國際經(jīng)濟和金融 市場的變化而波動。在 1998 年金融危機中,原有銀團中的 部分銀行收縮了在亞洲的業(yè)務并退出了 7000 萬美元商業(yè)票 據(jù)銀團。雖經(jīng)多方努力,成功續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù),但規(guī)模降為了 5700 萬美元。 為避免類似情況的發(fā)生, 保持集團資金結構的 穩(wěn)定性并進一步降低成本,中集集

4、團開始了與多家國際銀行 進行金融方面的創(chuàng)新。2000 年 3 月,中集集團與荷蘭銀行在深圳簽署了總金額 為 8000 萬美元的應收帳款證券化項目協(xié)議。在 3 年的協(xié)議 有效期限內(nèi),中集集團將發(fā)生的 8000 萬美元以內(nèi)的應收帳 款全部出售給由荷蘭銀行管理的資產(chǎn)購買公司,由該公司在 國際商業(yè)票據(jù)市場上多次公開發(fā)行商業(yè)票據(jù)。通過這一協(xié) 議,中集集團只需花兩周時間就可獲得本應 138 天才能收回 的現(xiàn)金,加快了資金周轉(zhuǎn)。應收帳款證券化的操作流程:截止到 2004 年 6 月,中集使用應收賬款資產(chǎn)證券化業(yè)務 累計融資超過 10 億美金。但是截止 2004 年 11 月,公司 50 億元銷售收入里只有

5、2 億多的應收賬款, 從沒有發(fā)生過壞帳, 預收賬款形式大大緩解了公司的資金壓力。此外,資產(chǎn)證券化方案的另一大優(yōu)點是公司得以將大量 的應收賬款直接從優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)負債表上移開,從而優(yōu)化公司財務狀況。 當時中國銀行發(fā)行的三年期美元債券成本為 LIBOR (倫敦銀行同業(yè)協(xié)會拆借率) +274BPS ,財政部發(fā)行的三年 期美元債券成本為 LIBOR+120BPS ,中集 1998 年續(xù)發(fā)的 5700 萬美元的一年期商業(yè)票據(jù)的綜合成本為 LIBOR+91.22BPS 。 而 2000 年以資產(chǎn)證券化方式發(fā)行 8000 萬美元三年期綜合成 本僅為 LIBOR+85BPS ,節(jié)省了成本就是為企業(yè)創(chuàng)造利潤。邯鋼 項

6、目成本逆向分解 鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè),由于生產(chǎn)過 程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須 實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理,一般依據(jù)流 程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元,在各個作業(yè)單元之 間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率 先引入市場競爭手段,依據(jù)市場競爭力為導向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移 成本,再以此為控制指標,落實到人和設備上,將指標責任 與獎罰掛鉤,強制實現(xiàn)成本目標,達到系統(tǒng)總合最優(yōu)?!暗埂背鰜淼睦麧?對邯鋼而言,要擠出利潤,首先需要確定合理先進、效 益最佳化的單位產(chǎn)品目標成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企

7、業(yè)內(nèi)部 轉(zhuǎn)移價格,并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次 修訂,各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和 “模擬市場價格 ”核算 本分廠的產(chǎn)品制造成本, 也以 “模擬市場價格 ”向下道工序 “出 售”自己的產(chǎn)品。 獲得的 “銷售收入 ”與本分廠的產(chǎn)品制造成本 之間的差額,就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以 下兩項扣除:一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣 除項,一般采用固定的數(shù)額(根據(jù)管理費年預算確定) ;二 是財務費用由分廠負擔,一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金 額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后,就形成了 本分廠的 “內(nèi)部利潤 ”。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材,當時每噸成本高達1649

8、元,而市場價只能賣到 1600 元,每噸虧損 49 元。經(jīng)過測算,這 49 元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材,各道工序的經(jīng)濟指標 都優(yōu)化達到歷史最好水平 比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn),為使 產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求,修卷減去的線材頭尾一個月 達上百噸,由此造成的損失超過 6 萬元,為了降低成本對卷 線機進行了技術改造,在充分保證包裝質(zhì)量的前提下,軋用 量降低了 40%,噸材成本下降 8 元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采 取不同手段降低成本,開坯的二軋鋼廠挖潛降低5 元 /噸坯, 生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低 24.12 元 /噸鋼,原料外購生鐵 每噸由 780

9、元降到 750元以下 這樣環(huán)環(huán)相扣8+5+24.12+(780750 ) 49就可扭虧為盈。當時,總廠分別對各生產(chǎn)單元下達了目標成本,其中對 三軋鋼分廠下達了噸材 1329 元的不賠錢成本指標。面對這 一似乎高不可攀的指標,分廠領導班子對這個指標既感到有 壓力,但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場 “倒推 ” 出來的,又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來 的,再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時,壓力就變成了動 力。面對新的成本目標,只能扎實工作,努力實現(xiàn)。三軋鋼分廠組成專門班子,也將工段進行層層分解,將 總廠下達的新成本 “倒推 ”的辦法,測算出各項費用在噸鋼成 本中的最高限額。比如各

10、種原燃料消耗,各項費用指標等, 大到 840 多元(時價) 1 噸的鐵水, 小到僅 0.03 元的印刷費、 郵寄費,橫向分解落實到科室,縱向分解落實到式段、班組 和個人,層層簽訂承包協(xié)議,并與獎懲掛鉤,使責、權、利 相統(tǒng)一,使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來, 經(jīng)受市場的考驗,使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體 系。為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn),當然需要嚴 格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上,公司通常給分廠下 達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本, 即形成成本降低額或稱貸差,作為計獎或不“否決 ”獎金的依據(jù),反之則 “否決 ”獎金。實際內(nèi)部利潤大于目標利潤的差額,

11、 通常也被當作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中,有的公司以考核成本 降低額為主,有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身 就是增加內(nèi)部利潤的因素,有的公司為了避免重復計獎,就 將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除,作為增加內(nèi)部利潤 的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下,加大獎金在整個收入 中的比例,獎金約占工資的4050% ;設立模擬市場核算效益獎,按年度成本降低總額的 510% 和超創(chuàng)目標利潤的 35%提取,僅 1994 年效益獎就發(fā)放了 3800 萬元。結果,三 軋鋼分廠拼搏一年,不僅圓滿實現(xiàn)了目標,而且扭虧為盈, 當年為總廠創(chuàng)利潤 82.67 萬元。協(xié)同的正向循環(huán) 這種用以市價為基礎的內(nèi)部成本倒推分解法,

12、把產(chǎn)品成 本、質(zhì)量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系 之中,給了成本中心更大的責任和壓力,使分廠在有限的決 策權之下,有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了 解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平,增強 “虧損 ”或微 利單位的危機感和緊迫感,則公司推進降低成本目標時遇到 的阻力比較?。挥捎趯嵭袃?yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則,可鼓勵分廠 提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加 “銷售收入 ”,也使他們有了尋求質(zhì)量與 成本最佳結合點的權利;利息作為內(nèi)部利潤的扣除項,有利 于量化資金占用水平,鼓勵分廠壓縮資金占用;通過對不同 品種的合理定價,可鼓勵分廠結合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結構。 采用項目成本倒推分解這種方法,從根本上

13、改變了各個流程 成本控制于總成本控制之間的關系,使個人將自己對總成本 控制的貢獻直觀相關聯(lián),個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相 關聯(lián),從而形成了良性循環(huán)。邯鋼推行以項目成本分解制后,使它能夠在 1993 年以 來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減, 1994 1996 年 實 現(xiàn) 利 潤 在 行 業(yè) 中 連 續(xù) 三 年 排 列 第 三 名 , 1997 1999 年上升為第二名。 1999 年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國 鋼產(chǎn)量的 2.43 ,而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的 13.67 。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗, 也促使鋼材成本大幅 度降低, 1997 年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同

14、 步,1999 年成本降低還超過了鋼材降價的幅度, 不僅使全行 業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復性提高,而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的 鋼材,縮小了高于國際鋼價的價格差,增強了中國鋼鐵工業(yè) 的國際競爭能力。事實上,不只在鋼鐵行業(yè),其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程 生產(chǎn)的特點,由于邯鋼成功地實施 “模擬市場核算、倒推單元 成本、實行成本否決、全員成本管理 ” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制,因此在全國掀起了學邯鋼的一輪 浪潮。格蘭仕固定資產(chǎn)虛擬擴張規(guī)模和效益有時候并不同步,尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯 之劍,一旦銷售出現(xiàn)問題,這柄

15、利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍 去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢,采取給 別人代工 OEM 的方式換取生產(chǎn)線,然后采取內(nèi)部挖潛,壓 榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權的虛 擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因,創(chuàng)造了微波爐制 造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段, 沒有 什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了,但是格蘭仕卻將 這個手段發(fā)揮到了極致。當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕( GALANZ )的時候,他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。 1993 年格蘭仕第一 批 1 萬臺微波爐正式下線,雖然銷售步履艱難,但是梁慶德

16、的目光已經(jīng)聚焦在 100 萬臺的數(shù)量級。到了 1996 年,格蘭 仕微波爐產(chǎn)量增至 60 萬臺,隨即在全國掀起了大規(guī)模的降 價風暴,當年降價 40。降價的結果,是格蘭仕產(chǎn)量增至近 200 萬臺,市場占有率已經(jīng)達到 47 1。此后,格蘭仕高 祭降價大旗,前后已經(jīng)進行了 9 次大規(guī)模降價,每次降價, 最低降幅為 25,一般都在 30 40,被業(yè)界喻為 “價格 殺手 ”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降,微波爐降價又直接擴大了 市場容量,企業(yè)資金回流也相應增加,企業(yè)規(guī)模再次擴大, 成本再次下降 這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波 又一波的價格戰(zhàn)。至今,微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到 1500 萬臺,國內(nèi)市場占有率

17、高達 70,國際市場占有率高達 35, 演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打 “價格戰(zhàn) ”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模 效益,但是從另一方面來看,與規(guī)模擴大相伴生的就是固定 投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資,制造企業(yè)的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流,同時固定 資產(chǎn)的折舊也會導致價格競爭力的下滑。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反,格蘭仕走了一條虛擬 聯(lián)合規(guī)模擴張的路子,不僅沒有動用自有資金投資固定資 產(chǎn),而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地,而且建這些 廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上 沉重的成本包袱,反而成為克敵制勝的不二法門,格蘭仕通

18、過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注 解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線,但格蘭仕有質(zhì) 優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標 后,梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點, “虛擬 ”出了自己的生產(chǎn)線。 以微波爐的變壓器為例,格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進 口,從日本的進口價為 23 美元, 從歐洲的進口價為 30 美元 梁慶德對歐洲的企業(yè)說, “你把生產(chǎn)線搬過來,我們幫你干, 然后 8 美元給你供貨。 ”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎 熬,這時,梁慶德對日本企業(yè)說, “你把生產(chǎn)線搬過來,我們 幫你干, 干完后 5 美元給你供貨。 ”于是, 一條條先進的生產(chǎn) 線都逐漸搬過來了,

19、規(guī)模大了,專業(yè)化、集約化程度高了, 成本也大幅度降下來,格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元與此同時,格蘭仕每天實行三班倒 24 小時工作,使得 格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的 67條生產(chǎn) 線的產(chǎn)能。 “我們拼進去的是工與費, 換回來的是一周六天的 生產(chǎn)效益 ”,不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面。 扣除為 別人代工生產(chǎn)的時間,格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要 求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生 產(chǎn)率等相差較大,并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資,格蘭仕獲 得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。緊接著,格蘭仕趁熱打鐵,進一步整合國際資源,從元 配件再到整機, 又開始直接為跨國公司做 OEM 。目前格蘭仕 已經(jīng)同 200 多家跨國公司建立了合作關系,許多跨國公司將 附加值微薄的微波

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