一汽集團(tuán)的母子公司管控體制

1、一汽集團(tuán)的母子公司管控體制中國(guó)一汽是中國(guó)汽車最大的企業(yè)集團(tuán)，擁有直屬專業(yè)廠10家，分公司3家，全資子公司36家，控股子公司16家，參股公司29家，其中包括一汽轎車、一汽四環(huán)等股份上市公司和一汽大眾、一汽大宇（煙臺(tái)）等22家合資企業(yè)，并在海外設(shè)立11家辦事機(jī)構(gòu)（包括組裝廠），所吸附和支配的資產(chǎn)近600億元人民幣。擁有“解放”、“紅旗”兩大民族品牌、與德國(guó)大眾公司合資生產(chǎn)的“奧迪”、“捷達(dá)”兩大品牌，形成了“輕、中、重、轎、客、微”多品種、寬系列的產(chǎn)品格局，產(chǎn)品綜合生產(chǎn)能力達(dá)到45萬(wàn)輛。一汽汽車集團(tuán)公司是1953 年興建的國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，改革開放以來(lái)，由單一工廠制企業(yè)發(fā)展成為特大型企業(yè)集團(tuán)。近幾年來(lái)

2、，一汽集團(tuán)以構(gòu)筑“三個(gè)中心”(投資決策、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、生產(chǎn)成本) 、“一個(gè)體制”(母子公司) 為框架，沿著兩條基本思路推進(jìn)公司化體制的建立。一條是按照“精干主體，剝離輔助”、變“橄欖型”為“啞鈴型”、逐步形成“三個(gè)中心”的體制模式，大力推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷強(qiáng)化母公司的功能。另一條是通過(guò)資產(chǎn)重組，聚集相關(guān)產(chǎn)業(yè)，盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)行大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略，建立以資產(chǎn)為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制，形成了一整套嚴(yán)密的母子公司內(nèi)部控制體系。一汽集團(tuán)在強(qiáng)化重要事項(xiàng)的內(nèi)部監(jiān)管方面主要采取了以下措施：一、投資管理的監(jiān)管一汽集團(tuán)公司所有的內(nèi)部投資項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、

3、資金分配(平衡) 計(jì)劃、對(duì)外投資項(xiàng)目都要根據(jù)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，按規(guī)定程序進(jìn)行報(bào)批立項(xiàng)，實(shí)行投資效果分析與評(píng)價(jià)。投資項(xiàng)目的立項(xiàng)審批包括： 對(duì)于內(nèi)部投資：工業(yè)投資在200 萬(wàn)元以上的項(xiàng)目，必須經(jīng)集團(tuán)公司投資委員會(huì)審查，及總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)后，才能按投資管理權(quán)限和資金渠道辦理立項(xiàng)或報(bào)國(guó)家立項(xiàng)；投資額在50 萬(wàn)至200 萬(wàn)元之間的投資項(xiàng)目，原則上每半年集中報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)一次性審批；投資額在50 萬(wàn)元以下的項(xiàng)目由主管副總經(jīng)理審批。全資、控股子公司的投資項(xiàng)目投資額在50 萬(wàn)元以下的，經(jīng)子公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，直接納入年度基建技改工程投資計(jì)劃；所有的技術(shù)引進(jìn)項(xiàng)目均由集團(tuán)公司審批。民用項(xiàng)目原則上執(zhí)行上述辦法。

4、對(duì)于對(duì)外投資：集團(tuán)公司及其全資、控股子公司所有對(duì)外投資項(xiàng)目均須報(bào)集團(tuán)公司審批。二、財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督制定了流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理辦法，嚴(yán)格按貨幣資金管理的規(guī)定執(zhí)行，實(shí)行收支兩條線。實(shí)行內(nèi)部牽制制度，管錢的不管賬，管賬的不管錢。實(shí)行貨幣資金總審核制度，各項(xiàng)貨幣資金的支出都有銀行的付款票據(jù)，資金使用做到了“三對(duì)口”(使用部門、歸口管理部門、計(jì)劃財(cái)務(wù)部) 。加強(qiáng)成本管理，實(shí)行集中采購(gòu)，比價(jià)采購(gòu)，清理外委外購(gòu)，降低采購(gòu)成本。整頓廠內(nèi)金融秩序，取消以車抵債，規(guī)范廠內(nèi)結(jié)算辦法。加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管。對(duì)預(yù)算進(jìn)行定量解釋和分解，提出13 個(gè)支撐點(diǎn)(財(cái)務(wù)指標(biāo)) ，在集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)上多次討論，并落實(shí)到分管領(lǐng)導(dǎo)，按“誰(shuí)分管

5、，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，每月都進(jìn)行定量分析、檢查和評(píng)價(jià)，使預(yù)算發(fā)揮了對(duì)資金的控制作用。三、內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)管監(jiān)管的主要方面有：廠長(zhǎng)(經(jīng)理) 離任經(jīng)濟(jì)審計(jì)，基本建設(shè)工程審計(jì)，非標(biāo)工程審計(jì)，虧損企業(yè)審計(jì)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最差審計(jì)，對(duì)外投資及收益審計(jì)，工效掛鉤兌現(xiàn)審計(jì)。在內(nèi)部審計(jì)監(jiān)管上，采取“拓寬范圍、全面審計(jì)、主動(dòng)介入、事前審計(jì)”等措施，突出“大項(xiàng)目審計(jì)和計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)”兩個(gè)重點(diǎn)。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，強(qiáng)化了審計(jì)工作，使審計(jì)工作有了較好的成效。四、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的監(jiān)管通過(guò)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行效益指標(biāo)否決考核評(píng)價(jià)體系實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司所有單位及全資、控股子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。五、重大決策和重

6、大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管在重大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)管上，突出“集中生產(chǎn)、集中銷售、集中采購(gòu)”三個(gè)重點(diǎn)。即把中重型車由9 條生產(chǎn)線集中到3 條生產(chǎn)線上，擴(kuò)大了整體生產(chǎn)銷售規(guī)模。還采取了“集中采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)和比價(jià)采購(gòu)”等措施，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)公司采購(gòu)的監(jiān)管，把內(nèi)部企業(yè)的物資采購(gòu)集中到集團(tuán)公司，擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，實(shí)行公開招標(biāo)。針對(duì)企業(yè)負(fù)荷不滿的現(xiàn)狀，及時(shí)采取了收回外委外購(gòu)的措施，成立了清欠辦公室。在銷售監(jiān)管中，采取了降庫(kù)存、清陳欠，杜絕“前清后欠”的一系列措施，對(duì)嚴(yán)重失職人員進(jìn)行了下崗處理。六、外派高級(jí)經(jīng)理人員的監(jiān)管監(jiān)管的主要內(nèi)容有：派出人員范圍，派出人員職責(zé)，選派方式和程序，派出人員任期，派出人員重大事項(xiàng)的報(bào)告制度，

7、派出人員對(duì)重要議案執(zhí)行的工作程序，派出人員的考核和獎(jiǎng)懲等。一汽集團(tuán)的做法給了我們?cè)S多有益的啟示：企業(yè)建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體系是否名副其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查以下幾項(xiàng)主要決策權(quán)的劃分： 投資決策權(quán)。集團(tuán)的投資決策權(quán)可以由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，一汽集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)投資方向。投資規(guī)模，各子公司一律沒(méi)有投資權(quán)；還可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但是這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的。對(duì)外籌資權(quán)。集團(tuán)可以集中對(duì)外籌資權(quán)，由集團(tuán)公司一頭對(duì)外多渠道地籌集資金，再通過(guò)內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。收益分配權(quán)。子公司有權(quán)按公司法的規(guī)定，先從稅后利潤(rùn)中提取法