淺談格蘭仕集團(tuán)人才引進(jìn)政策中存在的問(wèn)題與對(duì)策[精選]

1、淺談格蘭仕集團(tuán)人才引進(jìn)政策中存在的問(wèn)題與對(duì)策摘要：本文通過(guò)對(duì)人才引進(jìn)政策內(nèi)涵的探討，在對(duì)格蘭仕人才引進(jìn)政策進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出格蘭仕集團(tuán)在人才引進(jìn)中存在的問(wèn)題并提煉出具有實(shí)際指導(dǎo)意義的應(yīng)對(duì)措施，這不僅有利于格蘭仕更好地完成人力資源目標(biāo)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)，同時(shí)也有利于提高企業(yè)把握未來(lái)人才發(fā)展趨勢(shì)和引進(jìn)機(jī)遇的能力。作為中國(guó)目前最知名的家族企業(yè)之一，格蘭仕在人才引進(jìn)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于廣大中國(guó)企業(yè)特別是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑將是一筆非常寶貴的財(cái)富。關(guān)鍵詞：人才引進(jìn)；問(wèn)題與對(duì)策；人力資源；家族企業(yè)一、格蘭仕集團(tuán)概述(一) 格蘭仕集團(tuán)簡(jiǎn)介格蘭仕集團(tuán)始創(chuàng)于1978年9月，是一家

2、定位于“百年企業(yè)、世界品牌”的家電企業(yè)，在廣東順德、中山擁有兩個(gè)制造基地，總面積達(dá)300萬(wàn)平方米，研發(fā)和生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、電磁爐、電烤箱、電水壺等家電產(chǎn)品。其中微波爐產(chǎn)品的產(chǎn)銷量已連續(xù)十二年居全球第一，是首批中國(guó)馳名商標(biāo)和中國(guó)名牌產(chǎn)品。 格蘭仕在總部擁有微波爐、空調(diào)、日用電器、生活電器、工貿(mào)五大經(jīng)營(yíng)板塊，十幾家子公司，在全球共設(shè)立了幾十家銷售分公司，在香港、韓國(guó)、北美等地都設(shè)有研發(fā)中心或分支機(jī)構(gòu)。目前，格蘭仕擁有員工4萬(wàn)多人，其產(chǎn)品已出口到世界170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，和200多家跨國(guó)公司進(jìn)行經(jīng)貿(mào)合作。2008年格蘭仕集團(tuán)銷售總額達(dá)280億元，出口額約10億美元。格蘭仕集團(tuán)的

3、發(fā)展目標(biāo)是在510年內(nèi)成為全球白色家電企業(yè)前5強(qiáng)。(二)格蘭仕集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)格蘭仕在中國(guó)總部有14家子公司共30000多名教育和經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，其中，管理人員占3%，隨著公司分開(kāi)十四個(gè)子公司，管理人員相對(duì)比例在不斷上升，銷售人員占6%；工程質(zhì)量技術(shù)人員占全體員工10%以上，生產(chǎn)員工占81%。學(xué)歷方面，30%的員工為大學(xué)學(xué)歷，12%為本科學(xué)歷以上人員，其中博士3人（2007年計(jì)劃增加到5人以上），具有高級(jí)職稱以上的51人，中級(jí)職稱100多人。引進(jìn)美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)際人才10人。連續(xù)為格蘭仕服務(wù)超過(guò)3年以上的員工占20%。二、人才引進(jìn)政策概述(一)人才引進(jìn)政策定義所謂人才引進(jìn)政策，大致可以分為這么

4、兩類，一類是指政府特別是地方政府頒布的各種人才引進(jìn)政策，即政府為了引進(jìn)高素質(zhì)人才進(jìn)入本地區(qū)就業(yè)或創(chuàng)業(yè)，在戶口落戶、子女上學(xué)等諸多方面為優(yōu)秀人才提供的一系列獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施；而另外一類則是指企業(yè)自己內(nèi)部制定的人才引進(jìn)政策。本文重點(diǎn)討論的就是后一種人才引進(jìn)政策，即企業(yè)為了招攬到更多優(yōu)秀人才加盟，對(duì)其所提供的各種優(yōu)惠待遇，通俗來(lái)講就是各種顯性和隱型的、短期和長(zhǎng)期的福利、工資待遇。(二)格蘭仕集團(tuán)人才觀在人才使用方面，格蘭仕在大膽啟用人才的同時(shí)，創(chuàng)造出一套“f1方程賽”式的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。同時(shí)建立起了對(duì)各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)綜合能力的評(píng)價(jià)體系，從經(jīng)營(yíng)能力，創(chuàng)新力，執(zhí)行力和忠誠(chéng)度的四個(gè)維度，用ahp層次矩陣進(jìn)行量化評(píng)價(jià)

5、，并結(jié)合員工的民主考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了“能者上，平者讓，庸者下”的用人氛圍，一方面保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力，一方面促進(jìn)人才不斷的提升自我。在人才培訓(xùn)方面，格蘭仕將培訓(xùn)作為首要目標(biāo)以使員工能得到所需的技能水平和員工自身素質(zhì)的提高，公司98%的員工每年都要接受培訓(xùn)。為給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，格蘭仕成立了培訓(xùn)中心，2004年公司投入巨資，在中山黃圃建立了占地600畝格蘭仕大學(xué)-樑園。在人才機(jī)制方面，格蘭仕不斷建立了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理機(jī)制，確立“以人為本”的人才觀。充分體現(xiàn)“人是格蘭仕第一資本”的價(jià)值觀，公司通過(guò)多種渠道和形式，建立具有格蘭仕特色的企業(yè)文化環(huán)境，要從“告訴型企業(yè)”向“學(xué)習(xí)型企業(yè)”轉(zhuǎn)

6、變。(三)格蘭仕集團(tuán)人才引進(jìn)政策在人才引進(jìn)方面，目前格蘭仕實(shí)施的政策主要是區(qū)別對(duì)待原則，即不同層次的人才給予不同的政策待遇，對(duì)于高級(jí)人才、關(guān)鍵人才、緊缺人才，格蘭仕給予的政策待遇往往是最好的，不但在工資水平上遠(yuǎn)高于其他層次的員工，而且在崗位的自主權(quán)以及未來(lái)的發(fā)展空間方面，格蘭仕都會(huì)對(duì)其進(jìn)行相對(duì)個(gè)性化的設(shè)計(jì)；對(duì)于職能部門的普通員工以及應(yīng)屆生儲(chǔ)備人才，格蘭仕的人才引進(jìn)政策主要還是以發(fā)展空間來(lái)吸引它們，通過(guò)給它們描繪未來(lái)美好藍(lán)圖的方式，讓它們感受到目前自己是身處一個(gè)非常有發(fā)展?jié)摿Χ覂?yōu)秀的企業(yè)中，進(jìn)入格蘭仕是一個(gè)正確的選擇；而對(duì)于大量一線生產(chǎn)工來(lái)說(shuō)，格蘭仕則主要是依靠工資來(lái)引進(jìn)他們，通過(guò)提供具有“行

7、業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”的工資水平，讓一線生產(chǎn)工相信作為知名企業(yè)的格蘭仕的確是比一些中小規(guī)模的制造企業(yè)的工資和福利待遇要好。目前格蘭仕已經(jīng)制定了三大計(jì)劃、四大流程、五大制度的人才培養(yǎng)機(jī)制。而這往往也是它們?cè)谝M(jìn)人才時(shí)經(jīng)常宣傳的所謂“優(yōu)惠政策”。三大計(jì)劃、四大流程、五大制歸根結(jié)底就是如何幫助員工快速成長(zhǎng)以及不斷完善它們的職業(yè)生涯規(guī)劃的一些政策。三格蘭仕集團(tuán)人才引進(jìn)中存在的問(wèn)題（一） 人才引進(jìn)渠道匱乏，輻射范圍有限目前格蘭仕的人才引進(jìn)渠道由專業(yè)招聘網(wǎng)站、招聘會(huì)、獵頭公司以及內(nèi)部員工引薦等方式構(gòu)成，其中，專業(yè)招聘網(wǎng)站以及招聘會(huì)是其最主要的人才引進(jìn)渠道，而獵頭公司則是引進(jìn)高端人才的最主要渠道。即使渠道的方式幾乎已經(jīng)

8、涵蓋了主流的人才引薦方式，但是，不可否認(rèn)，在這些渠道的投入方面，格蘭仕仍然是非常的“節(jié)儉”，在各大知名招聘網(wǎng)站首頁(yè)的重要位置你基本很難看到它們醒目的招聘廣告，而這樣的花錢方式其實(shí)和該公司的企業(yè)文化業(yè)是非常吻合的，一個(gè)明證就是在格蘭仕內(nèi)部，超過(guò)5000元的花銷全部要報(bào)到總裁那邊審批。即使是對(duì)于公司儲(chǔ)備人才的招聘，格蘭仕舉辦的校園招聘會(huì)數(shù)量以及輻射的地區(qū)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，比如北京地區(qū)和華東地區(qū)，格蘭仕都選擇了放棄，沒(méi)有在這些地區(qū)舉辦校園招聘會(huì)的原因我們不得而知，但是，我們知道，這兩個(gè)地區(qū)都是名校云集，優(yōu)秀畢業(yè)生扎堆的地方，對(duì)于一家立志打造世界品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這應(yīng)該是一個(gè)必爭(zhēng)之地，而失去了招聘最優(yōu)秀人

9、才的機(jī)會(huì)，也就等于輸在了起跑線上。(二)人才引進(jìn)政策缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，員工結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。格蘭仕雖然是目前中國(guó)家電業(yè)的一家知名企業(yè)，微波爐產(chǎn)品更是已經(jīng)十幾年保持了世界銷量第一，但是，很明顯，該企業(yè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)特征仍然表現(xiàn)得非常明顯，企業(yè)目前擁有的40000多名員工中，普通工人占了絕大部分，用格蘭仕內(nèi)部的話說(shuō)“人是格蘭仕的最大資本”，而不是“人才”。顯然，這樣的員工結(jié)構(gòu)式是不合理的，至少長(zhǎng)期來(lái)看是不合理的，主要體現(xiàn)在，第一，腦力勞動(dòng)型員工所占比例過(guò)小，這可能也是格蘭仕遲遲無(wú)法從一個(gè)代工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲钠放破髽I(yè)的一個(gè)重要原因；另外，人才類型單一，格蘭仕屬于制造業(yè)企業(yè)，

10、顯然，該公司對(duì)于銷售和制造人才比較重視，一般職能部門的員工是無(wú)法得到很高的待遇和重視，而以上兩個(gè)體現(xiàn)則相反，甚至在公司的組織架構(gòu)里，某些看似非常重要的部門根本就還沒(méi)有建立起來(lái)或者只是一個(gè)雞肋部門，比如公司的企業(yè)文化部門是最近才成立的，比如公司還沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或者品牌研究部門等等，因此，格蘭仕是典型的重營(yíng)銷輕管理，重銷售輕品牌的公司。在工資和福利待遇方面，格蘭仕的表現(xiàn)同樣是乏善可陳，在同為知名家電企業(yè)里頭，格蘭仕所提供的工資福利待遇水平處于中下游，很多大學(xué)畢業(yè)生從進(jìn)入之日起想的就是如果在積累足夠經(jīng)驗(yàn)后離開(kāi)格蘭仕投奔管理更為科學(xué)，待遇更加合理的企業(yè)，由此可見(jiàn)，格蘭仕的人才引進(jìn)政策是缺乏

11、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的，員工結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期來(lái)看也是相當(dāng)不合理的。(三) 家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制格蘭仕成立于1978年，前身是順德容桂的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是公司創(chuàng)始人梁慶德帶領(lǐng)一幫鄉(xiāng)親在一片灘涂上發(fā)展起來(lái)的，后來(lái)經(jīng)過(guò)改制，目前的格蘭仕已經(jīng)成為了以梁慶德家族為核心的民營(yíng)企業(yè)。公司眾多關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位均由梁家親信在把持，雖然企業(yè)的高層中不乏職業(yè)經(jīng)理人，但梁慶德在公司內(nèi)部的崇高威望以及其子梁昭賢的“世襲上位”表明，目前格蘭仕依然是一家比較典型的家族企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過(guò)分依賴家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難

12、；由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，使外來(lái)人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。正是這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，導(dǎo)致格蘭仕的管理手段和理念目前仍然比較保守傳統(tǒng)，效率也比較低下，而這必將制約它發(fā)展成為一個(gè)真正具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)。四應(yīng)對(duì)措施與對(duì)策探討(一) 加大人才引進(jìn)投入，增強(qiáng)招聘活動(dòng)影響力相比其他知名的家電企業(yè)，格蘭仕在人才引進(jìn)投入方面的確做得不是很好，這不僅僅體現(xiàn)在招聘廣告的投入有限，招聘會(huì)的舉辦地?cái)?shù)量以及舉辦場(chǎng)次數(shù)有限，甚至在一些細(xì)節(jié)上，我可以就可以看出他們?cè)谌瞬乓M(jìn)方面的捉襟見(jiàn)肘，比

13、如應(yīng)聘者的車費(fèi)無(wú)法報(bào)銷，雖然只是一個(gè)小細(xì)節(jié)，但是它卻足以從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出企業(yè)在這方面投入的匱乏，要知道，招聘廣告和活動(dòng)不僅僅是為了給企業(yè)找到最合適最優(yōu)秀的員工，而且，它對(duì)于塑造企業(yè)的品牌形象同樣是具有現(xiàn)實(shí)意義的，況且，能否招聘到真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才，不管是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才還是儲(chǔ)備人才，對(duì)于正處在轉(zhuǎn)型階段并試圖謀求進(jìn)一步做強(qiáng)的格蘭仕來(lái)說(shuō)，這尤為重要和迫切。(二)提高人才引進(jìn)政策含金量，逐步優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)如何引進(jìn)并留住優(yōu)秀人才，最主要有三方面的因素需要考慮，一是工資水平和福利待遇；另外，給予員工各種隱性人力投入也是非常重要的，比如為員工制定科學(xué)完整的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工做培訓(xùn)甚至將其送到大學(xué)進(jìn)一步深

14、造等等；最后就是發(fā)展空間了，所在崗位是否有上升空間，自主權(quán)有多大，這在很大程度上也將決定他們的去留，這點(diǎn)對(duì)高端人才尤為適用。格蘭仕想做成世界品牌，轉(zhuǎn)型是唯一的出路，而轉(zhuǎn)型不僅僅是指商業(yè)模式和渠道模式的轉(zhuǎn)變，其背后最重要的支撐因素人才的轉(zhuǎn)變才是最重要最根本的，如果不解決人才結(jié)構(gòu)不合理問(wèn)題，格蘭仕就無(wú)法實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型，因此，對(duì)于格蘭仕來(lái)說(shuō)，一方面要通過(guò)流程優(yōu)化，技術(shù)創(chuàng)新來(lái)提高非一線生產(chǎn)員工的比例，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，另外，在某些關(guān)鍵部門，企業(yè)更是要加大人才引進(jìn)力度，人才有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)自然就有競(jìng)爭(zhēng)力。(三)完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立合適的人才引進(jìn)機(jī)制 作為家族式企業(yè)的格蘭仕，目前面臨的很多問(wèn)題其實(shí)都是由

15、其家族企業(yè)的性質(zhì)決定的，因此，要想進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，格蘭仕必須逐步地完善公司的治理結(jié)構(gòu)，上市可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離永遠(yuǎn)是企業(yè)改革的的一個(gè)大方向。而建立一套科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，讓員工在開(kāi)放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。一套科學(xué)高效的引進(jìn)機(jī)制，要求用人單位在用人上注重學(xué)歷但又不惟文憑，重視能力和個(gè)人品質(zhì)，做到唯才是舉、任人唯賢。努力形成“能者上，平者讓，庸者下”的靈活用人機(jī)制，使每個(gè)人都能在企業(yè)中找到用武之地，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。謝 辭三年的大學(xué)生活不知不覺(jué)中就要結(jié)束了，在這段難忘的生活中，有我許多美好的回憶。楊柳岸邊，林蔭道旁，走在大學(xué)生活的盡頭，我的心中，除了不舍，還是不舍。我想，有許多人是我要用一輩子去銘記的。$ y8 6 _. s9 j9 p b2 在這份大學(xué)的最后一頁(yè)里，我要感謝的人很多，首先要感謝我的學(xué)校，是您交給了我的做人的道理，讓我從一個(gè)懵懂的高中