海外并購(gòu)目標(biāo)的選取因素分析

1、海外并購(gòu)目標(biāo)的選取因素分析 摘要：金融危機(jī)后，我國(guó)掀起了新一輪的海外并購(gòu)浪潮，然而“敗多勝少”的局面，不得不引發(fā)人們的深思。本文試圖從目標(biāo)選擇上探求原因，并給出相應(yīng)的對(duì)策分析。 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；成本；價(jià)值；控制權(quán) 中圖分類號(hào)： f275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： a 文章編號(hào)： abstract: after the financial crisis, our country set off a wave of overseas m & a new round, however defeats situation, have to cause people to ponder. this paper a

2、ttempts to explore the reasons of target selection, and gives the corresponding countermeasures. keywords: strategy; cost control; value 中圖分類號(hào) f279.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼a文章編號(hào) 我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治施蒂格勒曾經(jīng)說過：“所有美國(guó)的大企業(yè)都是通過某種程度、某種方式的并購(gòu)成長(zhǎng)起來的，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來的。”2008年以來，隨著金融危機(jī)的進(jìn)一步深化，海外企業(yè)資產(chǎn)縮水，國(guó)內(nèi)企業(yè)的“抄底”熱情也達(dá)到頂點(diǎn)。對(duì)外直接投資達(dá)

3、到521.5億美元，同比增長(zhǎng)96.7%，其中非金融類直接投資406.5億美元，同比增長(zhǎng)63.6%。集中在能源礦產(chǎn)領(lǐng)域，其次是、it業(yè)和制造業(yè)。 據(jù)渣打銀行估計(jì)，2009年我國(guó)的對(duì)外直接投資額有望首次超過引進(jìn)外國(guó)直接投資額。 二、目標(biāo)選擇中存在的問題 1.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 一方面，缺少整合全球資源的空間戰(zhàn)略定位。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)往往更多地考慮如何強(qiáng)化在其中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而忽視了被收購(gòu)企業(yè)所在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)難度和并購(gòu)后企業(yè)在全球市場(chǎng)的定位，這會(huì)使得所投資的海外企業(yè)難以扭虧并重獲新生。另一方面，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，目標(biāo)多集中在中短期的財(cái)務(wù)收益。企業(yè)應(yīng)做好長(zhǎng)期戰(zhàn)略資產(chǎn)配置，立足于獲取長(zhǎng)期、穩(wěn)定的收益和

4、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是應(yīng)遵循的核心價(jià)值目標(biāo)。 2. 過高估計(jì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)價(jià)值 盡管20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)“靚女先嫁”的提法尚有爭(zhēng)論，但是外國(guó)企業(yè)在我國(guó)的并購(gòu)對(duì)象大部分還是優(yōu)勢(shì)國(guó)有企業(yè)。與此形成鮮明對(duì)比的是，我國(guó)企業(yè)走出去跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)卻多為“瘦狗”業(yè)務(wù)虧損、不贏利、非前沿、正在走下坡路、扭虧無望的業(yè)務(wù)，甚至是東道國(guó)企業(yè)急于甩掉的包袱。 3. 未充分估計(jì)目標(biāo)企業(yè)的整合成本 跨國(guó)并購(gòu)最難的部分就是并購(gòu)后的整合，也是決定并購(gòu)效率的關(guān)鍵因素。以上汽并購(gòu)雙龍為例，當(dāng)時(shí)看來，上汽與雙龍達(dá)到了一種雙贏的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的局面。然而在并購(gòu)雙龍的5年時(shí)間里，上汽累計(jì)砸進(jìn)42億元人民幣之多，目前已損

5、失大半。 4.支付了過高的收購(gòu)溢價(jià) 由于預(yù)設(shè)交易成功、信息不對(duì)稱、道德風(fēng)險(xiǎn)等使部分跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)付出慘重高成本代價(jià)。我國(guó)一些企業(yè)在逆向跨國(guó)并購(gòu)前，便定下收購(gòu)成功的基調(diào)，在談判中喪失了主動(dòng)權(quán)，被迫付出高昂的代價(jià)。如聯(lián)想為并購(gòu)imb pc業(yè)務(wù)付出了17.5億美元的代價(jià)，還出讓了18.9%的股權(quán)。事實(shí)上，pc業(yè)務(wù)由于連年虧損，已經(jīng)成為imb剝離的對(duì)象，如果策略對(duì)頭，聯(lián)想完全可以付出更少的代價(jià)。 并購(gòu)目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇 （一）明確并購(gòu)目的 并購(gòu)方在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)決策的時(shí)候，首先要明確并購(gòu)的目的。一般企業(yè)進(jìn)行跨并購(gòu)時(shí)要考慮能否實(shí)現(xiàn)以下目的:一是看并購(gòu)是否有利于企業(yè)規(guī)模效率的提高;二是并購(gòu)是否能有效的利用原企業(yè)的

6、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈的優(yōu)化;三是并購(gòu)能否有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。然后在自身實(shí)力范圍內(nèi)選擇符合自己目的的目標(biāo)企業(yè)，避免沖動(dòng)的盲目并購(gòu)。 （二）并購(gòu)對(duì)象即目標(biāo)企業(yè)選擇 跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇以并購(gòu)成本和收益分析為基礎(chǔ),在并購(gòu)成本中企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易成本是一大主要內(nèi)容,減少企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易成本對(duì)擴(kuò)大引進(jìn)“并購(gòu)?fù)赓Y”意義重大。 1.與目標(biāo)公司戰(zhàn)略發(fā)展的匹配性和互補(bǔ)性。 目標(biāo)公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)與收購(gòu)方的戰(zhàn)略目標(biāo)互補(bǔ)性越強(qiáng)，與目標(biāo)公司的嵌合度越緊密，并購(gòu)后越有利于企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得的較高的戰(zhàn)略收益越大。管理大師德魯克認(rèn)為，只有并購(gòu)方徹底考慮了它能夠?yàn)樗?gòu)買的目標(biāo)企業(yè)做出

7、什么貢獻(xiàn)，而不是目標(biāo)企業(yè)能為并購(gòu)方做出什么貢獻(xiàn)時(shí)，收購(gòu)才會(huì)成功。從這個(gè)角度講，海爾退出對(duì)美泰克的競(jìng)購(gòu)是一個(gè)明智之舉。 2.理性評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值 評(píng)估企業(yè)的價(jià)值主要從分析目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力、資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)狀況入手。經(jīng)營(yíng)能力分析主要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)能力、產(chǎn)品加工制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力以及企業(yè)管理能力所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 3.成本在企業(yè)承受范圍內(nèi) 企業(yè)須樹立大成本觀念，要考慮項(xiàng)目談判時(shí)的購(gòu)買成本、并購(gòu)后的具體運(yùn)營(yíng)成本、運(yùn)行的社會(huì)經(jīng)濟(jì)成本以及整合成本。尤其是后兩者，即使談判成功后，可能會(huì)由于要花費(fèi)相當(dāng)高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和整合費(fèi)用而使公司背上沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，甚至?xí)峡迥腹尽?4.掌握適當(dāng)合理的控制權(quán) 跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)生意味著控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，控制權(quán)本身并不是現(xiàn)代公司得以生存和發(fā)展的本質(zhì)理由，其最終目標(biāo)是要提升公司經(jīng)濟(jì)資源乃至社會(huì)資源的優(yōu)化配置、提高資源配置效率和利用效率。然而一定的控制權(quán)還是必要的，尤其是在經(jīng)濟(jì)困時(shí)期，掌握了一定的控制權(quán)，就有了一定的資源去向的決策權(quán)。根據(jù)產(chǎn)權(quán)配置影響效率的傳導(dǎo)機(jī)制看，控制權(quán)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 參考文獻(xiàn)： 1陳向東、魏拴成：當(dāng)代跨國(guó)公司管理，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年2月。 2邢厚媛：成功開啟跨國(guó)并購(gòu)的鑰匙在哪里？，企業(yè)管理，2