組織能力的楊三角讀書(shū)心得

1、組織能力的楊三角讀書(shū)心得作者寫(xiě)此書(shū)的意圖非常之明顯，在世界整體經(jīng)濟(jì)仍舊低迷，中國(guó)企業(yè)逆勢(shì)趕超的大環(huán)境下，組織能力問(wèn)題漸漸成為制約中國(guó)企業(yè)崛起的最主要因素，楊教授本著分享自己的研究成果，幫助中國(guó)企業(yè)突破瓶頸、從根本上壯大的目的，從組織能力建設(shè)的迫切性出發(fā)，分析了組織能力的內(nèi)涵與建設(shè)方法，對(duì)組織能力的三個(gè)支柱：?jiǎn)T工能力、員工思維模式、員工治理方式作了深刻的闡述，并用可操作性很強(qiáng)的工具幫助中國(guó)企業(yè)家們來(lái)系統(tǒng)打造組織能力，所以，總的來(lái)說(shuō)，這是一本啟發(fā)性與實(shí)用性都很強(qiáng)的工具書(shū)。在這里，我主要就此書(shū)給我的啟發(fā)以及實(shí)際工作中的一些感悟來(lái)表達(dá)我的觀點(diǎn)。1、 主要思想：成功=戰(zhàn)略*組織能力企業(yè)成功，依賴于合適的

2、戰(zhàn)略目標(biāo)和合適的組織能力，兩者必須兼得。事實(shí)上，戰(zhàn)略可以通過(guò)高管團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略會(huì)議上在有限的時(shí)間內(nèi)擬定，但是組織能力的建設(shè)是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過(guò)程，很大程度上依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持，在于整個(gè)企業(yè)各個(gè)條線的積極投入。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一直以來(lái)重戰(zhàn)略，輕組織能力，我覺(jué)得，盡管組織能力是比照實(shí)際戰(zhàn)略來(lái)打造的，表面上是輔助性工程，但在企業(yè)戰(zhàn)略大方向已定的情況下，組織能力因其“后勁”及短時(shí)間無(wú)法被復(fù)制的特性顯得比戰(zhàn)略更有價(jià)值。一直以來(lái)對(duì)于人資的印象局限于職能范圍，即考勤、發(fā)工資、招人等等，在本書(shū)中我接觸到了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，于是特地上網(wǎng)做了了解：戰(zhàn)略人力資源管理：為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)，以

3、戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。與大多數(shù)長(zhǎng)沙企業(yè)相比，我司的人資團(tuán)隊(duì)要更加成熟，不只是單一地作為組織戰(zhàn)略被動(dòng)反應(yīng)者的職能人資，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略管理線：高管團(tuán)隊(duì)人力資源中心直線主管員工的有效梳理，成為了高度支持與匹配組織戰(zhàn)略的執(zhí)行者，達(dá)到了戰(zhàn)略人力資源管理的高度。在這樣的情況下，公司戰(zhàn)略對(duì)于人資部門(mén)在組織能力上的支撐是有很強(qiáng)烈的需求的，自然，以老板為主的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于人資工作的重視程度也是水漲船高。力的作用是相互的，他們的支持和推動(dòng)也是人資取得實(shí)質(zhì)成果的堅(jiān)實(shí)保障。2、 員工能力：從實(shí)際情況來(lái)看，員工能力是組織能力中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的一環(huán)，員工思

4、維模式和員工治理方式都是基于組織內(nèi)的員工能力來(lái)打造的?！耙磺幸阅芰ㄔO(shè)為中心”，可以說(shuō)，員工能力是基礎(chǔ)，員工思維和員工治理是強(qiáng)化，三者結(jié)合才是完善的組織能力。（1）能力模型作者舉了通用電氣和ibm的例子。通用電氣推行簡(jiǎn)單、無(wú)邊界化的管理，領(lǐng)導(dǎo)層隨不同時(shí)代的不同要求調(diào)整公司對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人才的能力需求；ibm為了配合從硬件技術(shù)領(lǐng)先到提供it整體解決方案這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)能力也做出了調(diào)整。據(jù)我了解，我司的能力模型主要體現(xiàn)在干部能力檢視項(xiàng)目中，對(duì)于主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁等層級(jí)的評(píng)價(jià)都設(shè)有一定子維度。在我司的能力模型的實(shí)踐過(guò)程中，已經(jīng)具備了具體的行為指標(biāo)，得到了高管團(tuán)隊(duì)的支持，與各體系的buhr也能

5、夠做到順利溝通，我覺(jué)得唯一還不足的可能是行為指標(biāo)在提煉的過(guò)程中是否有與業(yè)務(wù)部門(mén)核心員工充分溝通（這一點(diǎn)我還不是很了解）。我所看到的，在干部能力檢視項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，人資比對(duì)其他部門(mén)打分普遍要嚴(yán)格，另外，部分評(píng)價(jià)人與評(píng)價(jià)人的實(shí)際工作接觸較少。鑒于建立能力模型的目的是盤(pán)點(diǎn)目前公司干部能力情況，比照現(xiàn)行公司戰(zhàn)略對(duì)于干部能力的需求將能力培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，幫助干部與公司戰(zhàn)略需求相匹配，使之形成一股合力。我覺(jué)得，在能力模型的實(shí)踐中，人資團(tuán)隊(duì)顯得更專業(yè)更投入一些，那些打分偏高的同事要不是沒(méi)有把能力檢視項(xiàng)目放在心上，要不是對(duì)于能力模型沒(méi)有系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)，純粹打高分以自保。所以，我想我們的能力模型在內(nèi)容宣貫和打分

6、方式可能在一些點(diǎn)上并沒(méi)有做到與各級(jí)參評(píng)者的充分溝通，效果可能會(huì)打折扣。能力模型實(shí)踐中的注意點(diǎn)：l 規(guī)劃階段：引起高管的重視，針對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要；l 評(píng)估階段：?jiǎn)柧泶蚍种白龀浞譁贤?，讓評(píng)分人了解模型；通過(guò)細(xì)致梳理找對(duì) 評(píng)分人；對(duì)于能力指標(biāo)要注釋清楚；l 反饋階段：做好報(bào)告的解讀和后續(xù)訪談工作。從能力模型的益處來(lái)講，在我司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，能夠滿足公司對(duì)于干部能力調(diào)整的需要，促使干部能力與公司戰(zhàn)略的匹配；能夠幫助人資團(tuán)隊(duì)的工作聚焦于重點(diǎn)，招聘、考核、培訓(xùn)等工作始終緊密?chē)@組織能力來(lái)進(jìn)行；針對(duì)個(gè)人發(fā)展需求，干部能力檢視能夠幫助干部了解自身能力的不足之處，制定符合自己需要的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，做到有的放矢。

7、（2） 專業(yè)能力與核心員工能力人才是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。在招聘工作中，不僅要關(guān)注應(yīng)聘者的專業(yè)能力，還要重視其核心員工能力，這樣才能招到與企業(yè)相匹配的合適人才。在先前的干部管理工作中，某一干部具有較強(qiáng)的專業(yè)能力，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，但是在轉(zhuǎn)正評(píng)價(jià)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)建設(shè)和融入過(guò)程進(jìn)行得很不順利，引進(jìn)他的價(jià)值沒(méi)有得到體現(xiàn)。當(dāng)然，我們不能否定其具備的專業(yè)能力（也許換做是一家合適他的公司他會(huì)做得很好）。從核心員工能力的角度來(lái)講，他的文化認(rèn)同和價(jià)值輸出的能力并不合適，所以并不是公司所需要的人才。這給我們以啟示，我自己概括為：“評(píng)與公司戰(zhàn)略相匹配之能力，留與公司理念相一致之人才?！保?） 關(guān)鍵人才爭(zhēng)奪當(dāng)前公

8、司處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和關(guān)鍵人才轉(zhuǎn)移的雙重機(jī)遇時(shí)期，需要大量的關(guān)鍵人才充實(shí)到人才庫(kù)中，而世界經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀為公司招攬國(guó)際關(guān)鍵人才提供了便利，這與我們hello world的導(dǎo)向也很吻合。而在一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如騰訊、華為等）的關(guān)鍵人才大量輸出的時(shí)候，我們要做好承接人才轉(zhuǎn)移的準(zhǔn)備，大力吸納我們所需的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵人才，讓他們成熟的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力幫助我們縮短與行業(yè)強(qiáng)者的距離。我們的需求是：（我的理解）公司所需要的是來(lái)自行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，具有成熟管理/專業(yè)能力的，融入能力、輸出能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才。我們的目標(biāo)是：招來(lái)的關(guān)鍵人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時(shí)間，確保輸出。人才搶奪戰(zhàn)關(guān)鍵在于提高人

9、才命中率：l 標(biāo)準(zhǔn)：不僅要看重專業(yè)能力，還要考察其適于拓維的核心員工能力，選擇有潛力和經(jīng)驗(yàn)輸出能力的人才；l 尋找：不僅要利用傳統(tǒng)的人才招聘網(wǎng)站、擺攤設(shè)點(diǎn)等人才搜尋模式，還要大力推進(jìn)主動(dòng)渠道建設(shè)：內(nèi)部推薦（最近在進(jìn)行的伯樂(lè)大獎(jiǎng)項(xiàng)目）、實(shí)習(xí)生項(xiàng)目（可以與學(xué)校合作，成為實(shí)習(xí)實(shí)驗(yàn)基地）、內(nèi)部獵頭、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵人才（高薪挖才）；l 篩選：心理測(cè)試、面談、評(píng)鑒中心等等；（我覺(jué)得目前我們的人才篩選方式主要通過(guò)面談，可能在方法多樣性上還可以增強(qiáng)）l 鞏固：薪酬可以放在首位，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人才（特別是學(xué)生兵）擇業(yè)的首要關(guān)注點(diǎn)就是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，俗稱“金錢(qián)不是萬(wàn)能，但沒(méi)錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的”，我們的薪酬要具有外部競(jìng)爭(zhēng)力

10、和內(nèi)部公平性；其次需要給予人才足夠的信任和重視，促使其忠誠(chéng)度的提高；再者，書(shū)里特別提到了“獨(dú)特價(jià)值主張”，我的理解是跟雇主品牌建設(shè)差不多，為人才（特別是優(yōu)秀學(xué)生兵）提供獨(dú)特和高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值（晉升、空間等），而不只是在薪酬福利方面的優(yōu)勢(shì)，目的是讓我們的目標(biāo)人才一看就覺(jué)得拓維是他要找的公司；我覺(jué)得，從一個(gè)學(xué)生的角度來(lái)看，拓維在雇主品牌建設(shè)方面還是不夠的。參加校招之前我對(duì)于拓維的了解也僅僅停留在名字的層面上，大多數(shù)人的說(shuō)法也就是，只知道拓維還不錯(cuò)，但是公司在行業(yè)是怎么個(gè)地位，有沒(méi)有發(fā)展前途，一概不知，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我想，將公司影響力滲入學(xué)校，加大宣傳，對(duì)口實(shí)習(xí)基地的做法可以在學(xué)生群體中形成很好的

11、輿論氛圍，這樣公司去學(xué)校招才也更高效。（4） 職業(yè)發(fā)展通道書(shū)里提到了金蝶的“2+1職業(yè)發(fā)展通道”，即管理、技術(shù)、快速通道（對(duì)于這個(gè)快速通道我暫時(shí)沒(méi)有查到資料），我司也是有管理序列和專業(yè)序列兩條發(fā)展通道，但我個(gè)人有一點(diǎn)意見(jiàn)：崗級(jí)制度可以更加明確一些，作為晉升的主要方式，并將范圍擴(kuò)大至主管級(jí)別一下的所有員工，這樣以來(lái)，員工能夠看清職業(yè)發(fā)展通道，多久升一級(jí)，升到哪一級(jí)，大家事實(shí)上是有盼頭的，稍有些事業(yè)心的人都會(huì)很有動(dòng)力的。（5） 人才培養(yǎng)機(jī)制特別要注意到一點(diǎn)，人才培養(yǎng)從來(lái)都不只是人力資源部的職責(zé)，從整體來(lái)看，人才培養(yǎng)首先需要得到高層的支持與重視，高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，對(duì)于人才需求有著比較明確

12、的想法，可以為人才培養(yǎng)提供方向和指導(dǎo)；其次是人資團(tuán)隊(duì)，他們是人才培養(yǎng)機(jī)制框架和工具的制定者，負(fù)責(zé)培養(yǎng)過(guò)程中的制度、方法的確定，除此之外輔以外包課程的培訓(xùn)；再者是一線主管，他們是與員工有直接接觸的基層管理者，負(fù)責(zé)培養(yǎng)方案的具體實(shí)踐。 另外，建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制有利于解決關(guān)鍵性問(wèn)題：“人才私有化”。從全公司的角度去了解人才、評(píng)價(jià)人才、培養(yǎng)人才，讓員工明白自己是公司的人才，不是某個(gè)部門(mén)的人才， 以促進(jìn)公司內(nèi)部人才的流通和交流的深入。而我們的培訓(xùn)工作在我看來(lái)是做得比較到位的，無(wú)論是流程的安排、講師的選擇，還是結(jié)果的反饋等；但是由于我司目前處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，以及部分業(yè)務(wù)上具有特殊性，我覺(jué)得培訓(xùn)的重心還可

13、以向?qū)嵺`鍛煉更加傾斜一些。書(shū)里提到了多種實(shí)踐鍛煉方法：l 跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機(jī)會(huì)：比方說(shuō)我們的教育產(chǎn)品體系教育信息化事業(yè)部，分子公司散布全國(guó)各地，業(yè)務(wù)集成、職能管理、地區(qū)交流都是有不小壓力的，首先從人資團(tuán)隊(duì)的融合做起，然后是理念、文化的融合，最后把業(yè)績(jī)集成到一起，可以資源共享，創(chuàng)造可觀的價(jià)值，在這個(gè)過(guò)程中，可以安排人才輪崗學(xué)習(xí)，有利于整體管理觀念和框架的形成以及團(tuán)隊(duì)的有效分工協(xié)作；l 特別項(xiàng)目、任務(wù)小組：與我們的五大工程、十大計(jì)劃比較類似，以具體實(shí)踐項(xiàng) 目來(lái)錘煉人才；l 海外派遣以培養(yǎng)全球視野：對(duì)于在海外游戲市場(chǎng)積極布局的拓維，海外派遣可以擴(kuò)大視野，為公司的海外拓展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；l

14、 導(dǎo)師制：無(wú)論是學(xué)生兵還是社招員工入職，都應(yīng)該任命一名導(dǎo)師，通過(guò)導(dǎo)師設(shè)置合理的人才培養(yǎng)計(jì)劃，以幫助其更快融入工作和公司文化氛圍。3、 員工思維模式：?jiǎn)T工思維模式：指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)！目前我司處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵性階段，員工作為公司的最基礎(chǔ)組成部分，其一言一行都是轉(zhuǎn)型期人們思想與理念的真實(shí)寫(xiě)照。員工的思維集合可以左右整個(gè)公司的思想氛圍，如果在這個(gè)時(shí)期，員工思維的轉(zhuǎn)變跟不上時(shí)代的變化，固化、守舊，不愿跟著戰(zhàn)略走，就會(huì)有很大麻煩。所以如何樹(shù)立起艱苦奮斗、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、傳遞正能量的員工導(dǎo)向，引導(dǎo)員工與公司戰(zhàn)略

15、相匹配非常重要。（1）年會(huì)。很多公司每年都有年會(huì)，如果員工在年會(huì)上的期待完全傾向于抽獎(jiǎng)和節(jié)目表演，這樣的公司在員工思維上做得是很失敗的。真正具有激勵(lì)效果的是頒獎(jiǎng)環(huán)節(jié)，這也就是為什么我們花那么多心思在頒獎(jiǎng)典禮上。頒獎(jiǎng)是樹(shù)立標(biāo)桿、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、明確公司導(dǎo)向的必要手段，也是促進(jìn)員工思維模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一。如何完善評(píng)優(yōu)流程，更加深入貫徹文化導(dǎo)向，我們還需要做出更多的努力。（頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)流程優(yōu)化、評(píng)優(yōu)方案優(yōu)化、評(píng)優(yōu)精神貫徹）（2）“家文化”。除此之外的一點(diǎn)，在員工思維模式方面，我感覺(jué)拓維“家”的氛圍并不是特別濃厚，大家好像也沒(méi)有把這里當(dāng)做“溫馨的港灣”的想法。也許“家文化”并不一定適用于每一個(gè)企業(yè)，但是營(yíng)造“家

16、”的氛圍對(duì)于提升員工積極性、促進(jìn)部門(mén)間交流、增加員工滿意度、降低人才流失率是有一定作用的，人人都說(shuō)家是工作繁忙之際休息充電的地方，誰(shuí)不想在一個(gè)類似于第二個(gè)家的地方工作生活呢？4、員工治理方式：“組織架構(gòu)是一個(gè)思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門(mén)、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)?！蓖鼐S是一個(gè)數(shù)千人的大企業(yè)，擁有多條全方位展開(kāi)的業(yè)務(wù)條線，工作任務(wù)的分工和明確是一個(gè)不小的問(wèn)題。特別是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，人員、崗位、工作內(nèi)容的變動(dòng)時(shí)刻在進(jìn)行，組織架構(gòu)也還未完全確定。（1）組織架構(gòu)我司需要理清兩個(gè)核心問(wèn)題：1）分工：l 職能劃分：在我司主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門(mén)的研發(fā)、銷售工作和后臺(tái)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的

17、支撐；l 產(chǎn)品劃分：教育產(chǎn)品體系、軟件產(chǎn)品體系、游戲體系；l 地區(qū)劃分：教育信息化分省業(yè)務(wù)的的工作劃分。教育信息化事業(yè)部下屬部門(mén)分布于全國(guó)各地的現(xiàn)狀對(duì)于組織架構(gòu)的確定和任務(wù)的分工著實(shí)是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)中處于戰(zhàn)略要沖的是人資團(tuán)隊(duì)。省外的分子公司目前還處于權(quán)力逐漸回收至中央的狀態(tài)，有情緒、有茫然是不可避免的，現(xiàn)今考慮的是如何抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大中央的影響力，把組織架構(gòu)的觸手深入到每一個(gè)分子公司，形成中央與地方溝通的良性渠道。更重要的一點(diǎn)，按照公司的戰(zhàn)略，我們遲早要沖出亞洲，走向世界。在對(duì)全國(guó)分子公司及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的管理上做到成熟、有序、高效，還只是公司的管控走向成熟，走向全球化的第一步，這一步走不好，走向世界就會(huì)是空談，所以，我想，這次的“區(qū)域人力資源專項(xiàng)計(jì)劃”人資團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的壓力是很重的。l 客戶群劃分：在軟件產(chǎn)品體系中的政府客戶、企業(yè)客戶等有所體現(xiàn)。2）整合：需要關(guān)注組織的規(guī)模、管理的復(fù)雜度、外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境或公司的戰(zhàn)略方向。遵循既定戰(zhàn)略目標(biāo)以及市場(chǎng)情況，我司即將跨入業(yè)務(wù)上升期（特別是教育行業(yè)和游戲行業(yè)的增長(zhǎng)潛力），組織規(guī)模還會(huì)繼續(xù)壯大，組織架構(gòu)還會(huì)變得更加復(fù)雜，管理難度將進(jìn)一步加大。（2）歷史積淀。這個(gè)“歷史”的意思不一定是十