人力資源總監(jiān)績效評估的方法附完全實用表格

1、企業(yè)管理系列人力資源總監(jiān)績效評估的方法附完全實用表格人力資源總監(jiān)績效評估的方法附完全實用表格 學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠了解：1、 比較法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點2、 特性法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點3、 行為法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點4、 結(jié)果法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點5、 質(zhì)量法的內(nèi)容及其優(yōu)缺點6、 三類員工績效評估方法之間的差別7、 影響企業(yè)選擇員工績效評估的因素 案例XX公司成立僅四年，但是實際上前三年都在進(jìn)行國家重點工程”西煤東運”煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開始煤炭運輸?shù)墓ぷ鳎瑸榱烁?地進(jìn)行各級人員的績效評價和激勵，XX公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在

2、2002 年度考核中試行實施，對于這套方案， 用人力資源部經(jīng)理的話說： 是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績幾項指標(biāo)， 同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。 其設(shè)計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出 5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出 考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點：特點一： 全員參與 。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核（頻率年度和季度兩種）。特點二： 內(nèi)容統(tǒng)一 。所有管理人員考核都使用同一個量表，內(nèi)容包括 4個方面 10項指標(biāo)以及規(guī)范權(quán) 重。（參見表 6 1

3、 和表 62）特點三： 民主評議 ?？己诵问讲捎妙愃泼裰髟u議的方法，每個被考核的干部分別由與其相關(guān)的所有人 員考核（包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績最后取平均成績。特點四： 結(jié)果排序 。所有管理人員統(tǒng)一進(jìn)行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。中層管理人員考核要素與權(quán)重序號考核要項滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團(tuán)隊協(xié)作能力5具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）姓名：部門：時間:1、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護(hù)黨 和國家利益， 全

4、面地自覺 執(zhí)行黨的方 針政策能服從黨和國家 利益，執(zhí)行黨的方 針政策一般能夠服從黨和國 家利益，勉強執(zhí)行黨 的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強能夠服 從黨的方針政策不能服從黨和國家利 益，不能執(zhí)行黨的方 針政策自覺執(zhí)行XX 集團(tuán)及其公 司各項規(guī)章 制度能執(zhí)行XX集團(tuán)以 及公司各項規(guī)章 制度一般能執(zhí)行XX集團(tuán) 以及公司各項規(guī)章制 度經(jīng)說服教育，勉強能 執(zhí)行XX集團(tuán)以及公 司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行XX集團(tuán)以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運 用理論于實 踐中專業(yè)能力與學(xué)識 水平能努力運用理論于實 踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系 實踐意識輕視理論與實踐4全局觀念 強，模范維護(hù) 公司整體利 益全局觀念較強，能 自覺維護(hù)公司利 益

5、有全局觀念，有時能 維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能 維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動深入基 層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基 層經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深 入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是3、專業(yè)能力與學(xué)識水平10分專業(yè)知識、經(jīng) 驗豐富并善8分有一定的專業(yè)知 識、經(jīng)驗并能夠運6分專業(yè)知識、經(jīng)驗少， 運用不熟練，一般不4分專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少， 不能運用，不善于總2分無專業(yè)知識、經(jīng)驗， 不能運用和總結(jié)于運用，善于總結(jié)有很強的專 業(yè)特長并能 夠充分發(fā)揮用，比較善于總結(jié)有較強的專業(yè)特 長并能夠適當(dāng)運 用，有比較廣的知 識

6、面善于總結(jié)有一定的專業(yè)特長， 能適應(yīng)專業(yè)知識與能 力要求，知識面一般結(jié)有基本專業(yè)特長，但 能夠適應(yīng)部分專業(yè)知 識與能力要求，知識 面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng) 專業(yè)與能力要求，知 識面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成 任務(wù)，工作質(zhì) 量突出，有突 出工作成績能按期完成任務(wù)， 工作質(zhì)量高于一 般水平，工作業(yè)績 良好工作質(zhì)量一般，能夠 完成任務(wù)，工作業(yè)績 一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常 出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績 差或者根本無業(yè)績6、工作效率10分8分6分4分2分守時惜時，處 理事務(wù)迅速， 準(zhǔn)確，效率咼處理事務(wù)比較迅速，工作效率咼工作有時需要催促，工作效率

7、一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng) 常需要催促，工作效 率低8創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇 于探索，常有 新點子和改 革設(shè)想，工作 實踐效果明 顯尚能創(chuàng)新，但新的 思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識， 很少有新的思想和見 解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循 守舊9、口頭與書面表達(dá)冃匕力5分4分3分2分1分口頭表達(dá)能 力較強，重點 突出，條理清 晰，言語生動 簡練口頭表達(dá)能力較 強，言語清晰，條 理性強有口頭表達(dá)能力，言 語清楚，有一定的條 理性有一定的口頭表達(dá)能 力，言語比較清楚， 能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱， 言語欠清晰，有時詞 不達(dá)意，言語重復(fù)羅 索書面表達(dá)

8、能 力很好，結(jié)構(gòu) 嚴(yán)謹(jǐn)，文字流 暢，生動，文 早質(zhì)量咼書面表達(dá)能力好， 文章結(jié)構(gòu)合理，文 字簡潔有一定的書面表達(dá)能 力，文字順暢，表達(dá) 清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能 力，文章基本通順書面表達(dá)能力較差， 文章不夠通順，有病 句10、團(tuán)結(jié)協(xié)作5分4分3分2分1分主動的與其 他班子成員 團(tuán)結(jié)協(xié)作，善 于團(tuán)結(jié)與自 己觀點不同 的人能夠與其他班子 成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能 容納不同觀點的 人一般能與其他班子成 員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容 忍別人的過錯一般能與其他班子成 員以及同事合作不能與其他班子成員 合作，氣量狹隘人力資源部負(fù)責(zé)人接著介紹道：本次考核是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，取得了絕大多數(shù)員工的

9、認(rèn)可，同時各級領(lǐng)導(dǎo)組織積極配合人力資源部考核工作。據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的5700人中有96%的人參加了本次考核，很多管理人員和職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進(jìn)了一大步，考核內(nèi)容更 加容易量化了。當(dāng)然，我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核 成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管 理人員對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認(rèn)為目前的績效考核還 是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實 處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會

10、傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破壞 我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作 量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計、計算、平均、排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都 在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高 公司整體人力資源水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實 際

11、情況。因為他知道這幾個人平常工作非常認(rèn)真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙 總非常想知道他們目前的感受和想法。一個小時以后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原 因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反 映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近 60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況，同時我們還主動對在一線的機車司機進(jìn)行機 車保養(yǎng)

12、知識的培訓(xùn)，累計達(dá)到12次，目前安全行車公里數(shù)和保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少，還算有第九個指標(biāo)，口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作 的，語言表達(dá)能力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科學(xué)的區(qū)分？財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考核內(nèi)容需要進(jìn)一步調(diào)整，比如對于創(chuàng)新能力指標(biāo)，對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范

13、和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都 要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績 打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主 評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財 務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求我們報銷他 部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成 績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？最后一個就是項目

14、 中“專業(yè)知識技能考核”，財務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評估的， 現(xiàn)在卻由大量的其他非財務(wù)部門進(jìn)行評估，這樣科學(xué)么？第一節(jié)員工績效評估的方法我們通常可以將員工績效評估的方法劃分為比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法，下面分別對 其進(jìn)行介紹。一、比較法員工績效評估的比較是指評價者拿一個人的績效去與其他的人進(jìn)行比較，從而確定每位被評估員工的 相對等級或名次的方法。這種方法通常是對員工的工作績效或者是價值從某方面進(jìn)行全面的評估，并且根 據(jù)評估結(jié)果設(shè)法對在同一工作群體中工作的所有員工進(jìn)行排序。一般來說比較法可分為：排序法、強制分 布法以及配對比較法。（一）排序法排序法是

15、指根據(jù)被評估員工的工作績效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次 可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確 定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進(jìn)行綜合比較。排序法可分為簡單排序法和交替排序法。（1）簡單排序法是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）進(jìn)行排序。（2）交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進(jìn)行審查后，從中找出工作績效最好的員工列為第一 名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名，也把其名 字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出

16、一名工作績效最好的員工將其排為第二名，找出一 名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。表5 3排序評估表部門評估內(nèi)容工作績效最好的員工1、2、N -工作績效最差的員工（二）強制分配法強制分配法同樣是采取排序的形式，只不過對員工績效的排序是以群體的形式進(jìn)行的。強制分配法是 按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，把評估結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)各自 的規(guī)模和百分比確定各等級的人數(shù)的方法。強制分配法會迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)員工 個人的工作績效來將他們進(jìn)行歸類。因此，此方法得出的結(jié)果是一個相對的概念，比如說，即使一位管理 人員手下的所有員工的績效

17、水平都高于平均水平，這位管理者也會被迫將某些員工的績效評價為“無法讓 人接受”。例如1,在績效最差的部門中（無法讓人接受），只能有1 %的員工能夠得到最高一級的績效評價（TF =績效最佳的前5% ），而在績效最好的部門中（卓越），則可以有8%的員工獲得最高等級的評價。表5 - 4績效評價等級目標(biāo)分布的建議性指南根據(jù)部門績效確定目標(biāo)員工的績效等級部門績效評價等級員工績效等級有改進(jìn)無法評價等級類型卓越（%）優(yōu)秀（%）高標(biāo)準(zhǔn)（%）余地（%）接受（%）TF:前 5%相對86521TQ :前 20%相對2017151210OU :突出絕對7175757879VG :很好絕對GD :好絕對TF :最差的相

18、對1258105%10絕對NA :無法接受PR:正在進(jìn)步不適用資料來源：The Coferenee Board , New York City . Data supplied by Merck & Co.; chart by Kevin j. Murphy, Uni versity of Rochester.例2、表5 5強制分配法評估內(nèi)容員工工作績效績效等級最好較好一般較差最差百分比10%25%30%20%15%員工姓名AJPWr HBKQUX（三）配對比較法配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進(jìn)行一對一的兩兩比較，如果 一位員工在與另外一位員工的比較中被認(rèn)為是績效

19、更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位員工獲得較好評價的次數(shù)（也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總），而這便是員工的績效評估的分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)員工所獲分?jǐn)?shù)將員工進(jìn)行排序。配對比較法對于管理者來說是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制 幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。例如，一位手下只有10個員工的管理人員必須進(jìn)行45次（即10X 9/2）比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了 105次（即15X 14/2）。如果需對n個員工進(jìn)行評估則需進(jìn)行n（n1）/2次的比較。例如管理人員如需

20、對5個員工進(jìn)行績效評估則需進(jìn)行10 （ 5X 4/20次比較，具體比較如表6-6所示。表6-6配對比較員工姓名ABCDEA1111B0111C0011D0001E0000表6-7配對比較法的評估結(jié)果.人力資源管理:員工姓名配對比較勝出次數(shù)名次E41D32C23B14A05二、特性法員工績效評估的特性法是指評估者主要評估員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功是非常 有利的特性。在使用這種方法之前， 我們需要對那些被認(rèn)為對企業(yè)的成功是非常有利的特性，諸如主動性、領(lǐng)導(dǎo)力、競爭力、創(chuàng)造力、溝通能力等一一加以界定，并且根據(jù)這些特性來對員工績效績效評估。（一） 圖評估尺度法圖評估尺度法（graphic

21、 rating scales）是最常用的一種績效評估的方法。此方法使用前必須確定兩個因 素，一為評估項目，也即從哪些方面評估員工績效；二為評定每一項目分為幾個等級。在使用過程中，評 估者每次只要考慮一位員工，然后從中圈出一個與被評估員工具有某一種特性的程度最為相符的分?jǐn)?shù)即 可。表6-8是一家制造業(yè)公司所采用的圖評價尺度等級的例子。在表中我們可看到的，在一張清單中所 列舉的每一項特性都要被根據(jù)一個五分（或其他的分?jǐn)?shù)）評估尺度來進(jìn)行等級評估。表6-9是一個按照工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作知識、和工作協(xié)調(diào)四個方面、每個方面分5個檔次的對員工進(jìn)行績效評估的例子。圖尺度評價法既可以為評價者提供大量的不同點數(shù)

22、（“自由尺度”），也可以給評價者提供一種具有連續(xù)性的點數(shù)，評價者只要在這個連續(xù)段上作出一個復(fù)選標(biāo)記即可（“連續(xù)”尺度）。圖評價尺度法的優(yōu)點：（1）考核內(nèi)容全面，打分檔次可以設(shè)置較多。（2）實用而且開發(fā)成本小。它的缺點是：（1）被評估者的績效評估分?jǐn)?shù)受評估者的主觀因素影響比較大，對評估項目諸如：工作范圍、工作數(shù)量、工作知識、可靠性以及 合作性等進(jìn)行確切的定義。（2 ）這種方法沒有考慮加權(quán)，每一被評估的項目對于員工績效評估的總結(jié)果都 具有同樣的重要性。（3）此種方法得出的績效評估結(jié)果不能指導(dǎo)行為，員工并不知道自己該如何改善自己 的行為才能得到高分，也不利于績效評估的反饋。這種方法比較適用于評估工作

23、行為和結(jié)果都比較容易被 了解的員工。表5 - 8圖評估尺度法舉例F列績效要素大多數(shù)職位都是非常重要的。請你對這些績效要素進(jìn)行評估，并將相應(yīng)的分?jǐn)?shù)圈起來?？冃ЬS度優(yōu)秀良好中等需要改進(jìn)不令人滿意知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321質(zhì)量績效54321團(tuán)隊合作54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評價尺度資料來源：美雷蒙德 A 偌伊，約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著贏得競爭優(yōu)勢.第三版.劉昕譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001年表5 - 9圖評估尺度法舉例姓名:職務(wù):評估項目評級記位得分工作質(zhì)量5 10 15 20

24、 25 太 不 基 很 最 粗 精 本 精 精 糙 確 精 確 確確工作數(shù)量2525超額完成一倍2020超額完成1515完成任務(wù)1010完成任務(wù)較差5 5完成任務(wù)極差工作知識510152025缺不一較很乏足般好好工作協(xié)調(diào)510152025差較一較很差般好好總分資料來源：張德主編人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學(xué)出版社，2001圖評估尺度法還可以進(jìn)行一定的修改、 補充，表5 - 10是對一位汽車工人進(jìn)行績效評估的圖表，該表 并沒有在評估表上給出分?jǐn)?shù)，其目的是為了使評估者避免分?jǐn)?shù)的干擾， 從而使評估者給出更為準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù), 分?jǐn)?shù)由人力資源部門在事后計算并且加上了評語，有助于提供更豐富的績評估信息

25、。表5 10圖評估尺度法舉例請根據(jù)下表評估員工在當(dāng)前崗位上的績效。在你認(rèn)為最合適的等級上畫勾（）o同時你可以自由地進(jìn)行相應(yīng)的評價。需要指導(dǎo)具備自己工作有比自己工作及相及相關(guān)的知識關(guān)情況更多的知識口口1工作所需要的知識 對其工作的各個階段及彳 有關(guān)知識的理解:評價：在汽油發(fā)動機方面特別在行。缺之想像力可達(dá)到必需的要求通常很有創(chuàng)見也口2.首創(chuàng)性創(chuàng)造新想法及推動工作進(jìn)展的能力評價：問到時候，一般有好想法；不問的話就不說。有時有點缺乏自信。3.操作浪費時間穩(wěn)定、愿意工作特別能干關(guān)注工作，能夠操作7需要認(rèn)真監(jiān)督評價：布置工作都能完成。4.工作質(zhì)里需要改進(jìn)通常能達(dá)到要求直咼質(zhì)量工作的完整性、整潔和nn _

26、Qi _正確評價：他做的工作總是質(zhì)量最高的。5.工作量應(yīng)該增加通常能達(dá)到要求一直咼產(chǎn)出接受工作的數(shù)量區(qū)口口評價：如不是總檢查來檢查去的話，工作量可以更咼。資料來源：根據(jù) Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell, Managing Human Resource(11thedition).Highlights in HRM-2, p320改編。張德主編.人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學(xué)出版社，2001（二） 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法（mixed standard scales）是為了解決圖評估尺度法的缺陷而創(chuàng)建的。其主要進(jìn)行了兩方 面的

27、改動：為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，這種方法首先在對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定之后，然后再分別對每 一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維 度中的各種績效等級說明混合在一起。表511中所示的就是一個混合標(biāo)準(zhǔn)尺度的例子。表5 - 11混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例被評價的三個特征評價等級績效等級說明主動性高智力中與他人和關(guān)系低說明：請在每一項陳述后面標(biāo)明員工的績效是高于陳述水平的（填“+ ”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“ 0”，還是低于陳述水平（填“-”的。主動性高1、該員工確實是個工作主動的人。這個人一貫都是積極主動地 做事，從來不需要上級來督促。+智力中2、盡管這

28、位員工可能不是一個天才，但是他/她確實比我認(rèn)識的許多人都更聰明。+與他人的 關(guān)系低3、這位員工有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向0主動性中4、雖然通常來說這位員工工作還是積極主動的，但是有時候也 需要由上級來督促其完成工作。+智力低5、盡管這位員工在理解問題的速度方面比某些人慢一點，在學(xué) 習(xí)新東西也比別人要花更長的時間，但是他/她還是具有一般的智力水平。+與他人和 關(guān)系高6、這位員工與每一個人的關(guān)系都不錯，即使是與別人意見相左 的時候，他/她也能夠與其他人友好相處。-主動性低7、這位員工有點兒坐等指揮的傾向。+智力高8這位員工非常聰明他。她學(xué)東西的速度非常快。-與他人的 關(guān)系中9、這位員工與大多數(shù)人

29、相處都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾 會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突通常都是很小的。-賦分標(biāo)準(zhǔn):陳述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1根據(jù)上述評估等級確定分?jǐn)?shù)的過程舉例:陳述得分高中低主動性+7智力0+6與他人的關(guān)系-02資料來源：美雷蒙德 A 偌伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢.第三版.文文U昕譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001如表5 11所示，評價者要注明被評估員工的實際情況是高于（+）、等于（0）還是低于（一）陳述中所描述的水平，并填寫評估表格。然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位員工在每一種績效維度上的得分。 比如說，如

30、果一位員工在某個績效維度上所獲得的評價都高于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她可以獲得 7分。如果一位員工在某個績效維度上所獲得的評價分別是低于“高”的、相當(dāng)于“中等”的、高于“低” 的，那么她能夠得到4分。而如果一位員工在某一績效維度上所得到的評價低于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)， 那么她就只能得到1分。將這種分?jǐn)?shù)運用于所有的績效維度便可得到員工的總體績效分?jǐn)?shù)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)尺度法最初是被作為特性導(dǎo)向尺度法開發(fā)出來的。但是，這種技術(shù)后來卻被廣泛用在了以行 為描述而不是以特性導(dǎo)向描述為基礎(chǔ)的績效評價工具之中，在那里，它被作為一種減少績效評價誤差的手 段。三、行為法員工績效評估的行為法是一種試圖對員工為有效完成

31、工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管 理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于員工在 多大程度上顯示出了這些行為作出評估。以下我們將討論基于行為的五種員工績效評估的方法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（critical incident approach ）是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來。這種方法要求在管理的過程中，企業(yè)應(yīng)為每一個員 工準(zhǔn)備一本記事本，由管理人員或負(fù)責(zé)評估的人員將員工每日工作中的關(guān)鍵事件隨時記錄下來。所記錄的 事情既可從是好事也可從是壞事，但必須是比較突出且與工作

32、績效相關(guān)的，記錄時只需將具體事件和員工 的行為記錄下來即可從而無須對事件和員工行為本身加以評價。對時間和員工行為的評價是由評估人員在 對員工績效評估的時候作出。下面所舉的例子就是對一位家用電器維修人員的績效進(jìn)行評估時所用到的一 個事件：一位顧客打來電話說其電視機出現(xiàn)圖象不穩(wěn)定并且每隔幾分鐘就要發(fā)出劈劈啪啪的打火聲的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的工具箱里是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的工具箱里沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電視機修好，從而讓顧客很快就能 感到滿意。關(guān)鍵事

33、件法通過對記錄下來的關(guān)鍵事件的評估可向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些 方面做得好、哪些方面做得不好，有助于員工改進(jìn)自己的工作行為。此外，在使用關(guān)鍵事件法時還可以通動以及各種新的公文。在點名過程中，將上 一班巡邏人員的活動記錄下來。6按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要 裝備，穿戴整齊。過重點強調(diào)那些能夠最好地支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。關(guān)鍵事件法存在的主要不足為：（1）許多管理者都拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進(jìn)行記錄。（2 ）由于每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，因此要對不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。（二） 行為錨定等級評估法行為錨定等級評估

34、法 （behaviorally an chored rati ng scale，BARS）是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。設(shè)計 行為錨定等級評估法的目的主要是，通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的 界定。它為每個評估項目都設(shè)計一個評分量表，并使典型的行為描述與量表上的一定的等級評分標(biāo)準(zhǔn)相對 應(yīng)，以供評估者在評估員工的工作績效時作為參考。典型的行為錨定等級評估量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”。每一個都被一個 7分或9分的量表加以錨定，它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定 等級評估量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。圖5 - 12中所列舉的就是行

35、為錨定等級評估法的一個應(yīng)用實例。在表中我們可以看到，在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。表5 - 12任務(wù)一行為錨定等級評估法所使用的評估維度：巡邏軍官巡邏前的準(zhǔn)備7十總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需的 所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在點名 之前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活總是提前開始工作，不僅帶齊工作所需要的 所有必要裝備才去，而且穿戴整齊。在去參 加點名之前檢查一下前一班巡邏人員的活動 情況。5提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。43_ 一點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。點名時遲到，不

36、檢查裝備或車輛是否存在損_ 2壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回家去取齊必要的工作裝備。1在點名時間已經(jīng)大部分過去之后才趕到，不 檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝 備。資料來源：摘自 R. Harvey, Job An alysis,” n Ha ndbook of In dustrial &0 rga ni zatio nal Psychology , 2rd.,edited by. M . Dunnette and L . Hough (Palo Alto , CAConsulting Psychologists Press , 199

37、1), p. 138。美雷蒙德 A 偌伊，約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著.，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢第三版.劉昕譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，20018.38.77.46.754.6表5 - 13行為錨定等級評估法評分量表舉例：大學(xué)講師（部分）難度：教學(xué)內(nèi)容優(yōu)秀7教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優(yōu)良6教師能夠使用適當(dāng)?shù)睦虞o助自己講解較好5二教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4教師能夠傳授知識。合格3教師講課缺乏新知識，照本宣科。較差2教師對傳授的知識缺乏理解極差：1P教師講課知識有錯誤表5 - 14百貨店售貨員績效評估行為錨定等級評估法評分表一怒氣

38、沖沖顧客持一羊毛衫，聲稱上周 購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能靈巧 地為她退換，表示歉意，感謝她指出本 店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧 客滿意而去。一女顧客持在本公司另一分店所購的一件 女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓 滿地予以退換，使該顧客大受感動，當(dāng)場 又另購三件襯衫、一條裙子與一件上衣。一顧客取來購自本店男式大衣一件，說才 購得一年多，襯里已經(jīng)磨損，要求更換。 能友好接待，并同意為他更換襯里。一顧客說本周從本店所購一副手套嫌小 了，要求換一副大一號的。能禮貌地為 她退換。用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購物高 潮中在本店購得的商品，現(xiàn)在節(jié)后又來要 求退貨的顧客。在顧客要求將已購商品更

39、換另一顏色或式 樣的貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧 客悻悻而去。當(dāng)一顧客要求退換一在本店購得的* * 7冏品心審 時，雖明知按公司政策余凱該商品尚在規(guī)人力資 定可退換有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限， 無法再退。AlZ2.7復(fù)雜的。開發(fā)一項彳I為錨定式評定量表的過程是相當(dāng)工作中的優(yōu)秀和無效績效的關(guān)鍵事件。（126績效的重要維度，列出維度表并對每一維度進(jìn)行定義?？冃降年P(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評估者評估員工工作績效的行為事例的標(biāo)準(zhǔn)。，企業(yè)管理出版社，1998年-一老年婦女要求更換購得的圍巾，說原以 為是天然羊毛，回家后女兒指出這是混有 大量人造毛的，保溫不良。對此始則不理，主要粗暴拒絕下幾個步客自己粗心，（

40、最后集大量的代表再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的績效維度，確定評估員工3）把那些被專家們認(rèn)為能夠清楚地代表某-工作-特定（4）為每一維度開發(fā)出一個評幾乎常常如此 幾乎常常如此 幾乎常常如此 幾乎常常如此 幾乎常常如此5 16列舉了行為觀察量表的一部分。定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。管理者的任務(wù)就是根據(jù)每一個績效維度來分別考察 員工的績效，然后以行為錨定為指導(dǎo)來確定在每一績效維度中的哪些關(guān)鍵事例是與員工的情況最為相符 的。這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。行為錨定法既存在優(yōu)點也存在缺點。優(yōu)點：(1)它可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評估者信度。(2)績效評估的

41、反饋有利于員工明確自己工作中存在的問題從而加以改進(jìn)。缺點：(1 )由于那些與行為錨定最為近似的行為是最容易被回憶起來，因此它在信息回憶方面存在偏見。(2 )管理者在使用過程中容易和特性評估法混淆。(三)行為觀察評估法行為觀察評估法(behavioral observation scales)(BOS)是在行為錨定等級評估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。行為觀察評估法與行為錨定 等級評估法的不同點主要表現(xiàn)在兩個方面即(1)行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)

42、成有效績效(或者會被認(rèn)為是無效績效)的所有必要行為。(2)行為觀察評估法并不是要評估哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評估，然后再將所得的評估結(jié)果進(jìn)行平 均之后得出總體的績效評估等級。通常情況下，行為觀察評估法可能不是僅僅使用4種行為而是應(yīng)用 15種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平。表5 - 15所示是行為觀察績效評估法的一個例子。表5 - 15工作績效評估的行為觀察評估法舉例 克服變革的阻力(1) 向下屬描述變革的細(xì)節(jié)。幾乎從來不12345(2) 解釋為什么必須進(jìn)行變革。幾乎從來不12345(3) 與員工討

43、論變革會給員工帶來何種影響。幾乎從來不12345(4) 傾聽員工的心聲。幾乎從來不12345(5) 在使變革成功的過程中請求員工的幫助。幾乎從來不12345(6)如果有必要，會就員工關(guān)心的問題定一個具體的日期來進(jìn)行變革之后的跟蹤會談。幾乎從來不1 2345幾乎常常如此總分?jǐn)?shù)=很差尚可良好優(yōu)秀的出色的6101115162021252630估的總評分，高分意味著員工經(jīng)常表現(xiàn)出合乎希望的行為。表表5 16行為觀察量表舉例：藥物顧問說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指不定期區(qū)間給出你的評分。5=總是4=經(jīng)常3=有時2=偶爾仁極少或從不工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條

44、件的關(guān)心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜稀Ｈ穗H技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈資料來源：根據(jù) Lawrenee S. Kleiman , Human Resource Management: A Tool for Competitive Advantage, South-Western College Publishing , 1998改寫.張德主編.人力資源開發(fā)與管理.第二版.北京：清華大學(xué)出 版社，2001年行為觀察評估法的優(yōu)點：與行為錨定等級評估

45、法和圖尺度評估法相比其優(yōu)點主要表現(xiàn)為：（1）能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；（2）能夠維持客觀性；（3）便于向員工提供績效評估反饋；（4）便于確定員工培訓(xùn)需求；（5）在管理者及其下屬員工中容易被使用。行為觀察評估法的主要缺點是由于它所需要的 信息可能會超出大多數(shù)評估者所能夠加工或記憶的信息量，因此其在實施的過程中對評估者的要求比較 高。一套行為觀察評估體系可能會涉及到80或80種以上的行為，而評估者還必須記住每一位員工在6個月或12個月這樣長的評估期間之內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。對于一位員工的績效評估來說， 這種工作已經(jīng)夠繁瑣的了，更何況評估者通常要對10個或10個以上的員工進(jìn)行評估

46、。（四） 組織行為修正法組織行為修正法是建立在行為學(xué)家的動機理論基礎(chǔ)之上的一套通過正式的行為反饋與強化系統(tǒng)來管 理員工行為的方法。組織行為修正法認(rèn)為，員工得到過正面強化的過去行為會決定其未來的行為。組織行 為修正法主要由四個部分組成即：（1）評估者需要界定一套對于工作績效來說是必要的關(guān)鍵行為；（2 ）評估者需要運用一套評估這些關(guān)鍵行為是否被表現(xiàn)出來衡量系統(tǒng)；（3）評估者或咨詢?nèi)藛T將這些關(guān)鍵行為告知員工，并且也許還會為員工制定目標(biāo)，要求員工必須以何種的頻率來表現(xiàn)出這些行為；（4）評估者需要向員工提供反饋與強化。組織行為修正法已經(jīng)廣泛被各種各樣的公司用于改善員工的工作績效。以下就是一個其被用于改善

47、旅館業(yè)中的房間清潔員的工作績效的例子。旅館要求房間清潔員按照一份包括70個項目的行為檢查單來進(jìn)行操作，他們每完成一項行為就將此項行為要求從清單中勾去。圖5 -1表明，通過對清潔員提供行為反饋和強化，管理者就能夠提高房間清潔員的工作績效。圖5 1行為管理所導(dǎo)致的房間清潔員的生產(chǎn)率提高so706050403020100資料來源：D. C. Alderson, C. Crowell , S. Sponsel, M . Clarke, anc J. Spenee.Behavior Management in the Public Accommodati ons In dustry : A Three-

48、Project Demon strati on，” Journal Of Orga ni zati onal Behavior Modification , 4(1983), P. 57. 1982 The Haworth Press, Binghamton , New York .美雷蒙德 A 偌伊, 約翰霍倫拜克，拜雷格哈特，帕特雷克萊特著.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢.第三版.劉昕譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001（五）評價中心法評價中心是一個由多位評估者對員工在模擬情景中的一系列的練習(xí)中所取得的績效進(jìn)行評估的過程。一般情況下，每次被評估的員工有 6-12名，其評估的人員一般由 6-8

49、位企業(yè)內(nèi)的高級管理人員和外部的心 理學(xué)家組成。評價中心主要用于甄選和晉升決策當(dāng)中考察員工是否具有從事管理性工作所必需具備的一些 人格特征/管理技能和人際關(guān)系技能。越來越多的公司也把它用于考察員工是否具有團(tuán)隊精神。但是評價中心現(xiàn)在也已經(jīng)被作為一種衡量管理績效的方法了。評價中心主要的形式有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、“文件筐”公文處理、面試、角色扮演、案例研究等等。員工在這一過程中常常需要完成大量的模擬任務(wù)，而評估人員 則會對這些員工在完成各種任務(wù)時所表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察，然后評價他們作為一名管理者所具有的相 關(guān)技能或潛力。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是由5-7名被評估的員工組成一個討論一個困難的實際業(yè)務(wù)問題，要求他們

50、在規(guī)定時間內(nèi)共同解決這一問題。這些問題可包括購買及銷售商品、開發(fā)和生產(chǎn)某一種產(chǎn)品、評選某 人作為先進(jìn)工作者等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的目的就是測驗員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、處理人際關(guān)系能力、想象力及利 用資料的能力?！拔募稹惫奶幚硎且蟊辉噯T工扮演某一角色處理可能會在案頭出現(xiàn)的各種各樣的文 件。員工被要求在閱讀完這些文件后提出相應(yīng)的解決問題的辦法。其主要評估員工是否有系統(tǒng)性，是否能 建立先后次序，是否能授權(quán)下級等等。角色扮演則要求被評估的員工扮演一位管理者或其他某位員工。被 評估的員工會獲得有關(guān)這一角色的相關(guān)信息，在充分準(zhǔn)備后將所扮演角色的行為表現(xiàn)出來。其主要評估員 工人際關(guān)系的敏銳力，從言談舉止中獲取信息

51、的能力，洞察力和同情心。評價中心也包括一些心理測試主 要包括興趣和智力測試、人格測試、容忍力測試、管理人員特性測試。在應(yīng)用評價中心對員工績效進(jìn)行評 估時必須遵守以下幾項要求：（1）必須應(yīng)用多項評估方法；（2）評估人員必須有多位；（3）評估結(jié)果必須根據(jù)所有參加評估的評估人員的意見作出；（4）必需對被評估員工的行為作出綜合的而不是僅觀察到的評估；（5）必須實施模擬練習(xí)。評價中心的優(yōu)點：（1）它對于一個人在從事管理任務(wù)方面的績效能夠提供一種具有一定客觀性的衡量。（2）它們還能提供特定的績效反饋并且設(shè)計出個人化的績效開發(fā)計劃。四結(jié)果法結(jié)果法比較注重對目標(biāo)的管理以及對員工工作或群體的工作結(jié)果進(jìn)行評估。此

52、方法假設(shè)，績效評估過 程中的主觀因素是可以消除的，同時工作的結(jié)果是對員工為組織的有效性所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估的最為接 近的指標(biāo)。結(jié)果法主要包括目標(biāo)管理法以及生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法。（一） 目標(biāo)管理法.人力資源管理:目標(biāo)管理法（Management By Objective , MBO ）是由美國管理學(xué)家彼得.德魯克（Peter Drucker ）于1954 年在管理的實踐一書中提出來的。根據(jù)德魯克的觀點，管理過程中應(yīng)遵循的一個原則是每一項工作都 須為達(dá)到總目標(biāo)服務(wù)。員工的工作績效是根據(jù)其對實現(xiàn)總目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小來確定。作為一種成熟的績 效考核模式，目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛

53、應(yīng)用于各個行業(yè)。目標(biāo)管理的模式過程 圖如圖5 2。確走目標(biāo)嚼一：-T - 人員和畫業(yè)規(guī)劃彌分解目標(biāo)復(fù)審目標(biāo)改 進(jìn)實現(xiàn)目標(biāo)報酬斗一評偷著核rrs所庫人員評營増一圖5 2目標(biāo)管理的模式過程圖在一個目標(biāo)管理系統(tǒng)中，企業(yè)的最高管理層首先要為公司確定來年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會被傳 達(dá)到下一級管理層，這一層級上的管理者和員工就需要明確，為了幫助公司達(dá)到這些目標(biāo)，他們自己應(yīng)當(dāng) 實現(xiàn)哪些目標(biāo)。這種目標(biāo)確定過程會依次延續(xù)下去，直到公司中的所有管理者和員工都確定了能夠幫助公 司實現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)為止。而這些目標(biāo)就成為對每一位管理者和員工個人的工作績效進(jìn)行評價的標(biāo) 準(zhǔn)。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：

54、（1）確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成；（2） 目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合 起來；（3）要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；（4）要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；（5）績效評估的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下 層管理者和員工在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；（6）下一步的目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實施的末期之前完成，年度的績效評估作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。目標(biāo)管理具有三個共通性的組成部分：（1）它要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)。下面舉例說明一家財務(wù)服務(wù)

55、公司在其目標(biāo)管理系統(tǒng)中所確定的目標(biāo)，見表5 17中的舉例所示。（2）目標(biāo)管理法中所確定的目標(biāo)通常是由管理者及其下屬人員共同參與制定的，而不是由管理層單方面確定的。（3）管理者在整個評估期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過程。目標(biāo)管理法的優(yōu)點： （ 1）目標(biāo)管理法通常是能夠提高生產(chǎn)率的。美國的研究人員在對目標(biāo)管理法進(jìn)行 考察的 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域目標(biāo)完成百分比（% ）實際績效債券組合管理在今后的12個月內(nèi) 將債券組合的價值提高10%90在過去的12個月內(nèi)將債券組合的價值提遍了 9%銷售額在今后的12個月內(nèi) 實現(xiàn)3萬美元的服務(wù) 費收入150在過去的12個月內(nèi)實 現(xiàn)4。5萬美兀的服務(wù) 費收

56、入表5 17工作績效評價的目標(biāo)管理法舉例資料來源：美雷蒙德 A 偌伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特著 贏得競爭優(yōu)勢.第三版.劉昕譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001年。70 項研究中發(fā)現(xiàn)有 68 項研究都表明這種管理方法帶來了生產(chǎn)率方面的收益，而只有兩項研究發(fā)現(xiàn) 因為采用這種方法而導(dǎo)致了生產(chǎn)率的損失。 （ 2）當(dāng)公司的最高管理層對于目標(biāo)管理法具有很強信任感的時 候，這種方法所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)率增長是最大的：當(dāng)高層的信任感比較強的時候，生產(chǎn)率的平均增長幅度 在 56 ；當(dāng)高層的信任程度一般時，生產(chǎn)率的平均增長幅度為33 ；而當(dāng)高層的信任程度比較低時，生產(chǎn)率的增長幅度只有 6。（3）目標(biāo)

57、管理法對于組織的績效水平起著積極的作用。（ 4）由于目標(biāo)管理法中的目標(biāo)是通過全員參與確制定的，因此目標(biāo)管理法較容易將員工個人的績效與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一 起。目標(biāo)管理法的缺點： （ 1）設(shè)計目標(biāo)評估體系需化費的資金和時間較多，因此成本較高。（2）容易引導(dǎo)員工過于注重短期目標(biāo)而忽視組織的長期目標(biāo)。（3）評估重結(jié)果輕行為。（二）生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法 （PROMES） 的主要目標(biāo)是激勵員工提高工作效率，使生產(chǎn)率水平朝更高方向 前進(jìn)。這是一種對生產(chǎn)率進(jìn)行評估及向全體員工提供反饋信息的手段。生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法主要包括 四個步驟：（ 1）公司全體員工共同確定提供何種產(chǎn)出，及從

58、事何種系列活動或達(dá)成何種目標(biāo)。（ 2）全體員工一道界定有那些指標(biāo)能代表產(chǎn)出。 （ 3）全體員工一道確定所有績效指標(biāo)的總量及與這一總量相對應(yīng)的各 種總體績效水平。 （ 4）建立一套向員工和工作團(tuán)隊提供的關(guān)于他們在每一個指標(biāo)上所得到的特定績效水平 的信息反饋系統(tǒng)。 （ 4）通過將每一個指標(biāo)上的有效得分進(jìn)行加總計算出總體的生產(chǎn)率分?jǐn)?shù)。生產(chǎn)率衡量與 評價系統(tǒng)法的優(yōu)點是對提高生產(chǎn)率水平很有效。其缺點是開發(fā)這套系統(tǒng)很費時間和精力。五、質(zhì)量法（一） 質(zhì)量法的產(chǎn)生 企業(yè)常常用銷售額、利潤和員工的行為等指標(biāo)作為評估員工績效的依據(jù)。因為管理者假設(shè)員工完全有 能力控制這些結(jié)果。但質(zhì)量法的提倡者認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)把這些結(jié)

59、果作為評估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，因為員工并 不能完全控制這些結(jié)果。他們認(rèn)為在現(xiàn)行的對員工的績效考核中主要存在以下幾個問題：（ 1）大多數(shù)組織對員工績效評估都是根據(jù)工作數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量的；（ 2）由于員工的工作績效除受自身因素影響外，還受許多外部不可控因素的影響，而現(xiàn)在的員工績效評估則未能考慮這些因素； （ 3）大多數(shù)組織并未根據(jù) 員工對組織成功的貢獻(xiàn)來與其分享組織成功所帶來的利潤； （4）員工的報酬并未與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤 來。為了解決這些問題，質(zhì)量法應(yīng)運而生。（二） 質(zhì)量法的主要觀點 質(zhì)量法認(rèn)為績效評估的重點應(yīng)該是向員工提供績效反饋告訴員工還需在那些方面進(jìn)行改善。以下兩種 反饋是十分重要的：

60、 （ 1）來自于上級主管人員、同事、客戶對員工個人品性的主觀反饋；（2）根據(jù)統(tǒng)計質(zhì)量控制提供的關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。質(zhì)量法還強調(diào)：（ 1）績效評估系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)避免對員工績效進(jìn)行總體性的評估，如優(yōu)秀、良好、較差等。 （ 2）由于員工不能完全控制自己所在的工作系統(tǒng)的質(zhì)量，因此員 工的績效評估的結(jié)果不應(yīng)當(dāng)與薪酬掛鉤。薪酬應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)行市場工資率、資歷、公司經(jīng)營業(yè)績來確定。質(zhì) 量法認(rèn)為以質(zhì)量為導(dǎo)向的評估應(yīng)該達(dá)到： （ 1）在績效評估系統(tǒng)中既要重視人的因素和也要重視系統(tǒng)的因素； （ 2）強調(diào)管理者和員工應(yīng)該同心協(xié)力來解決績效問題；（ 3）讓組織內(nèi)外的客戶參與績效評估標(biāo)準(zhǔn)的確定及績效評估的實施； （ 4）