績效管理體系的研究畢業(yè)論文

1、 畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目：關于上海博萊捷物業(yè)管理有限公司績效管理體系的研究分校（站、點）： 金山（分校、校區(qū)、工作站）年級、專業(yè)： 教育層次： 學生姓名： 學 號： 指導教師： 完成日期： 2011年12月20日 目 錄內(nèi)容摘要和關鍵詞.abstract and key words.文獻綜述.一、績效管理理論綜述.1（一）、.2（二）、.2（三）、.2（四）、.3（五）、.3二、.4（一）、.4（二）、.4三、.4（一）、.4（二）、.5（三）、.5（四）、.6（五）、.6四、.7五、？.8（一）？.8（二）？.9（三）？.9六、結論.9參考文獻.10致謝.11內(nèi) 容

2、 摘 要在市場經(jīng)濟初期，國有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎、政府的支持和國內(nèi)市場的快速增長，然而隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨特競爭力。如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。本文首先對績效評估、績效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關鍵績效考核指標等先進績效管理工具進行理論上的研究。并通過問卷調(diào)查和員工訪談分析博萊捷的現(xiàn)狀及在績效管理方面的困難，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于績效管理只有績效評估這一部分，而績效評估指標體系不健全，主要依據(jù)單純的經(jīng)濟指標，財務指標不完整，管理指標缺乏。 績效管理體系自身也有個不斷

3、發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼膶嵸|在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效，實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促進員工發(fā)展。本文強調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。這對于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。關鍵詞：績效管理體系 績效管理 績效考評 績效管理方案的實施abstractpapers from the performance management theory, combined with shanghai petrochemical plastics division in the performan

4、ce management problems of the analysis, reveals in the reform era background, constructing a scientific, effective performance management system is to make plastic career ministry to participate in the competition, to win the competition, gain benefit foundation.in the early stage of market economy,

5、 the development of state-owned enterprises from the original solid base, the support of the government and the domestic markets rapid growth, but as competition intensifies, the enterprise s growth will rely more on efficient management system and the system developed in the unique competitiveness.

6、 how to strengthen the internal management of enterprises, a lot of soe managers look first to establish an effective performance management system, enterprises to enhance the ability of strategy execution.based on the performance evaluation, performance management system and the general principles

7、of the balanced scorecard, key performance indicator and other advanced performance management tools to carry out theoretical research. by questionnaire survey and interviews with staff analysis of bleomycin czech and the status quo in the performance management difficulties, found the main problem

8、is the only performance management performance evaluation in this part, the performance evaluation index system is not perfect, mainly on the basis of simple economic indicators, financial indicators is not complete, lack of management index.performance management system itself is a continuous proce

9、ss of development. performance management is the essence of the continuously dynamic communication to truly improve the performance, achieve department or business goals, while promoting employee development. this paper emphasizes the importance of performance management system must be consistent wi

10、th the enterprise development strategy, must close to and meet the needs of business development, must meet the staff development desire. to improve the performance management in enterprise status and the value, the performance management itself has a positive effect on innovation.key words：performa

11、nce management system；performance managemen；performance appraisa；performance management scheme文 獻 綜 述目前關于績效管理理論的文獻眾多，學者們從不同角度進行了深入的研究。何娟的人力資源管理（天津大學出版社，2000年2月），郝忠勝、李虹編著的人力資源主管，（中國經(jīng)濟出版社，2003 年1月）和張一弛，人力資源管理教程，（北京大學出版社1999年9月）以及吳國存、謝晉宇著譯的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新（經(jīng)濟管理出版社，2000年9月）一書是撰寫本文的重要參考資料。何娟的人力資源管理該書科學系統(tǒng)的闡述

12、了人力資源管理的理論和方法，對現(xiàn)代人力資源管理的基本職能作了全面完整的介紹，包括：工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、員工培訓、職業(yè)生涯管理、管理人員測評、績效考評、報酬系統(tǒng)等。此外，以專門章節(jié)介紹了人力資源管理的有關專題：人力資源管理的相關法律法規(guī)及應用、勞動安全與衛(wèi)生管理、全球化的人力資源管理和人力資源管理的發(fā)展趨勢。本書結構新穎，每章均由一個相關案例引出，并以章后的“案例結論”對應；采用較多的圖表，以起到概括、總結、提示的作用；列有“案例討論”、“本章小結”、“本章思考題”、“參考文獻”等項，便于讀者學習和研究。郝忠勝、李虹編著的人力資源主管一書中認為，通過對世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的實際經(jīng)

13、驗的剖析，深入探討了組織效能大化、績效計劃合理化、激勵與績效統(tǒng)一化、團隊建設高效化、績效溝通持續(xù)化、績效考核科學化等通過有效的人力資源管理方法，幫助人力資源主管理清思路，高效率地達成組織目標，架起團隊和個人、資源與利潤間最流暢的通路。張一弛的人力資源管理教程書中內(nèi)容涵蓋人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展、工作分析與工作設計、人力資源戰(zhàn)略與計劃、員工招聘與錄用、職前教育與員工培訓、工作績效考核、薪酬制度設計原理、員工薪酬管理、員工職業(yè)前程與管理發(fā)展、跨國公司的人力資源管理和人力資源會計等主題。本書的目的是反映近年來國外在人力資源管理領域的教學體系與內(nèi)容規(guī)范以及相關的研究成果，為我國該學科的建設與發(fā)展提供借

14、鑒。本書內(nèi)容涵蓋人力資源管理的產(chǎn)生民發(fā)展、工作分析與工作設計、人力資源戰(zhàn)略與計劃、員工招聘與錄用、職前教育與員工培訓、工作績效考核、薪酬制度設計原理、員工薪酬管理、員工職業(yè)前程與管理發(fā)展、跨國公司的人力資源管理和人力資源會計等主題。在附錄中還提供了現(xiàn)實生活中有關人力資源管理的十個案例。對在組織中從事人力資源管理實際工作的人士有重要參考。吳國存、謝晉宇著 譯的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理叢書共9冊，它們分別是：企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新、企業(yè)人力資源的形成招聘、篩選與錄用、企業(yè)職業(yè)管理與雇員發(fā)展、企業(yè)雇員薪酬福利、企業(yè)人力資本投資、企業(yè)雇員流失原因、后果與控制、企業(yè)勞動關系、企業(yè)人力資源的心理與行為管理

15、和企業(yè)雇員的安全與健康。這些選題基本上涵蓋了企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。該叢書反映了當今企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的最新動態(tài)和創(chuàng)新；為處于市場經(jīng)濟環(huán)境中的我國企業(yè)提供人力資源開發(fā)與管理運作的新思路和新方法；盡可能地把西方發(fā)達國家的人力資源管理經(jīng)驗中國化、本土化；使全套叢書具有知識性、理論性、先進性、操作性合一的鮮明特征。通過這套叢書，如果能夠推動我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理研究向縱深發(fā)展，提高我國企業(yè)的人力資源管理水平，對加速縮短我國企業(yè)人力資源管理實踐與發(fā)達國家的差距有所裨益。關于上海博萊捷物業(yè)管理有限公司績效管理體系的研究在市場經(jīng)濟初期，國有企業(yè)的發(fā)展源于原有的穩(wěn)固基礎、政府的支持和國內(nèi)市

16、場的快速增長，然而隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將更多地依靠高效管理體系和制度所培育出的獨特競爭力。如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，很多國企經(jīng)理人的目光首先投向建立有效的績效管理體系，以提高企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上海博萊捷物業(yè)管理有限公司（以下簡稱“博萊捷”），也面臨著同樣的主題?？冃Ч芾眢w系自身也有個不斷發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼膶嵸|在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效，實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促進員工發(fā)展。本文在最后，以動態(tài)、長遠的眼光，指出了博萊捷績效管理體系今后不斷完善的“三部曲”：實施平衡記分卡的績效評估指標體系績效管理體系各方面調(diào)整以適應其他管理制度的聯(lián)動要求績效管理體系“軟化”，簡化，融入企業(yè)文化

17、。本文強調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。這對于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價值，對于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。一、績效管理理論綜述（一） 研究的目的和意義1、 為什么研究日益激烈的企業(yè)競爭，歸根結底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。然而目前博萊捷對員工的績效管理缺少合適的方法，隨意性太強，人為因素太多，未能充分起到調(diào)動員工積極性的作用。員工的晉升和提拔，也未能真正體現(xiàn)出與績效的相關性，部份對企業(yè)有實實在在貢獻的員工卻往往被領導疏忽。同樣，集團對下屬企業(yè)的績效管理也存在許多問題。一些企業(yè)由于考核指標不完

18、整，不科學，導致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報表而不重實際，甚至只重視報表中的上級企業(yè)看重的幾個指標，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。 其次，我們在感慨市場競爭無情，經(jīng)營管理艱辛的時候，也發(fā)現(xiàn)對下屬管理的困難。博萊捷人員數(shù)量相當充足，但真正能夠發(fā)揮作用的沒有幾人。管理者一直擔當著救火的角色，員工只是被動跟隨，導致管理者沒有時間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關鍵問題。 綜上，績效管理對博萊捷今后的發(fā)展具有重要價值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要。 “績效管理”的概念由國外引進后，相關研究在國內(nèi)日漸豐富，但從國有企業(yè)，特別是改制后的國有企業(yè)角度進行研究的并不多見。因此，通過對博

19、萊捷績效管理現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立績效管理體系的模式、方法并進行積極實踐，除了試圖改善所在企業(yè)的績效管理，破除對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的“瓶頸”制約，也期望能夠對有著類似狀況的廣大國有企業(yè)建立績效管理體系提供具有普遍意義的經(jīng)驗和解決問題的對策。研究成果預期的貢獻主要如下：（1）闡述建設績效管理體系的理論?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚墓ぷ骺己?，而是一個管理業(yè)績表現(xiàn)的運作體系和管理過程。本文從實用的角度出發(fā)闡述目標管理、過程管理等理論、方法在績效管理體系規(guī)劃中的應用。（2）提出博萊捷建設績效管理體系的解決方案。在現(xiàn)狀的分析診斷及期望的目標的基礎上，選擇合適的績效管理模式，設計出符合博萊捷的績效管理方案及實施計

20、劃。（3）促進本企業(yè)績效管理體系的成功實施和不斷完善。通過理論和實踐的結合研究，加深對績效管理體系的理解，以便在今后實施過程中不斷總結，反復引證，持續(xù)改進并向著更加先進的方向發(fā)展。（4）對改制后的國有企業(yè)建設績效管理體系提供普遍借鑒意義。博萊捷建立績效管理體系的研究過程及解決方案，對于其他地域或行業(yè)的中小型國有企業(yè)，如何從加強績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機制，有著實在的借鑒作用。2、存在什么問題市場經(jīng)濟，對我國原來的計劃經(jīng)濟體制從根本上是一個沖擊，對工業(yè)和國民經(jīng)濟進入良性競爭也是一個機遇，是現(xiàn)代化建設的必由之路。近年來為激發(fā)國有企業(yè)活力，使之更有力量地面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)改制、轉制的浪

21、潮在神州大地上持續(xù)推進。在這樣的宏觀環(huán)境下，上海博萊捷物業(yè)管理公司（以下簡稱“博萊捷”）也于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海博萊捷物業(yè)管理股份有限公司，而 ？作為參與“博萊捷”剝離的一員，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實踐。國有企業(yè)改制，歸結起來有三項主要任務，即觀念轉變、機制轉變和運作轉變。其中觀念轉變是基礎；機制轉變是核心，包括產(chǎn)權關系和勞動關系的轉換；運作轉變是改制的最終實現(xiàn)目標，指管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。社會上評價國有企業(yè)改制，有“跳一步，走兩步，爬七步”的說法。所謂“跳一步”，指的是股份制改造，產(chǎn)權關系轉換，由于有

22、政府的支持往往實施較快。“走兩步”，指的是勞動關系轉變，包括解除原有勞動關系，改革勞動制度，修改完善勞動合同，競爭上崗，建立“員工能進能出，干部能上能下，收入能增能減”的基本原則，營造競爭的氣氛。而由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，進展通常不順利。“爬七步”則更是個相對困難漫長的系統(tǒng)過程，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心調(diào)整組織結構，使之扁平化，以競爭為核心設計營銷體系，以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)，以職業(yè)為主題強化經(jīng)理人培訓。從這個意義上來說，目前的改制企業(yè)99%并沒有真正完成改制1。改制后的國有企業(yè)，特別是眾多上市公司，亟需將注意力集中到完善整合內(nèi)部管理上，以獲得強大持續(xù)的核

23、心競爭能力。曾經(jīng)接觸的博萊捷，就是上述國有企業(yè)的典型代表。在邁向市場經(jīng)濟的過程中，博萊捷通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。企業(yè)管理者的首要任務是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而較高的績效水平是實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保證。如何通過現(xiàn)代化的績效管理來提高自身的管理績效？正處于轉型時期的博萊捷盡管已開始由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變，但績效管理工作一直是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題，缺乏行之有效的方法。因此，根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實情況，構筑符合市場經(jīng)濟和企業(yè)需要的績效管理體系，已成為博萊捷當前迫切需要解決的問題。認為對此進行理論和實踐上的探索及嘗試具有重大的

24、現(xiàn)實意義。 3、待答問題 通過本論文的研究，力圖解決如下問題： 首先，博萊捷目前的狀況及期望達到的目標是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績效管理體系的定位和作用。 其次，沒有最好的，只有最合適的，博萊捷應該遵循怎樣的原則來選擇適合的，切實可行的績效管理模式，制訂出具體的方案？這是本文需要解決的第二個問題。第三，績效管理體系的方案制訂之后，應該如何實施才能保證方案真正落到實處？實施的實踐是比理論上的探索更加復雜和困難的課題。實施計劃如何，有怎樣的關鍵環(huán)節(jié)和需要特別注意的問題？這都是本文要重點研究的。最后，博萊捷目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎和人員狀況基礎上的?？?/p>

25、效管理本身是動態(tài)的過程，體系本身也是彈性和動態(tài)的，隨著方案的逐步推進，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展與成熟，績效管理體系又存在哪些可以改進和完善的地方，其發(fā)展趨勢又會怎樣呢？本文也將進行前瞻性的探討。（二） 績效管理體系1、有關概念及特征（1）績效績效可分為組織、團體和個體三個層面。本文所研究的績效是就個體層面，即員工層面的績效而言。對于績效目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，例如“所謂績效是指一個組織的成員完成某項任務，以及完成該項任務的效率與效能”；另一種觀點則認為績效是行為，例如墨菲給績效下的定義“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。 結合以上兩種觀點，認為績效

26、應該是行為和結果的綜合，行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力勞動的結果，并且實踐中能夠與結果分開進行判斷。因而績效應該包括做什么和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結果）。由此，工作計劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統(tǒng)論的觀點來看，企業(yè)的績效水平與員工績效的整合程度直接相關，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。 （2）績效評估績效評估（performanceappraisal），又稱績效評價、績效考評或績效考核，包括企業(yè)的績效評估、部門的績效評估和員工

27、的績效評估。由于企業(yè)、部門績效的基礎就是員工的績效，因此，我們一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、企業(yè)的績效評估。過去對于績效評估的解釋，是指按照一定的標準，采用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。這種概念強調(diào)的是績效評估的科學和嚴格性。而目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。它更多地關注績效評估中的雙向溝通反饋，強調(diào)基于事實和強調(diào)員工參與。認為，這種觀點

28、更加符合當前企業(yè)的實際和“以人為本”的管理潮流。長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。（3）績效管理及其特點 績效管理概念是在總結績效評估不足的基礎上于20世紀70年代后期提出的，從90年代早期起逐漸形成一個被廣泛認可的人力資源管理過程?？冃Ч芾砭褪菍T工行為與結果的管理，是一系列以員工為中心的干預活動，其主要目標是充分開發(fā)和利用每個員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合來提高組織績效3。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進

29、取性強而可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構；透明而有效的績效溝通、績效評價與反饋；迅速而廣泛的績效成績應用?？冃гu估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及后端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結合員工個人的發(fā)展意愿及公司的總體目標確定個人工作計劃、目標；然后才是績效評估，評估結果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。績效管理的主要特點如下：（1）績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。它可以使員工與團隊、組織

30、目標一致，擰成一股繩，勁往一處使，確立“雙贏”的觀念。（2）績效管理是一個強調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵。（3）績效管理是一個強調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。 （4）績效管理是一個強調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動地學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。（5）績效管理是一種績效導向的管理

31、思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。 2、績效管理體系的組成及作用績效管理體系的概念隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展及視角的拓展不斷地更新和變化著，表述有很多種，范圍也不統(tǒng)一。美國學者雷蒙德等所給的經(jīng)典定義是：經(jīng)理人保證員工行為和結果與企業(yè)目標保持一致的過程，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心，包括績效定義、績效評估和績效反饋三個組成部分。本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進入崗位到培訓與發(fā)展這一周期內(nèi)，對

32、使用階段人力資源進行管理，以提高績效。并將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理系統(tǒng)，是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計劃、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程?？冃Ч芾眢w系就是企業(yè)中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。遠景與戰(zhàn)略目標是基石，為企業(yè)績效管理體系提供了根基；文化與價值觀是平臺，也是企業(yè)績效管理體系運作方針原則的導向；人力規(guī)劃、績效評估、薪酬激勵、培訓開發(fā)等是支柱，為企業(yè)績

33、效管理體系提供支持；企業(yè)中的雙向溝通作為橫梁，聯(lián)接起各個支柱，是績效管理體系中的潤滑劑和催化劑；上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結合共同支撐起企業(yè)持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績，如圖一所示6。 目前實施的大部分績效管理體系，是包含一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)系統(tǒng)，具體包括團隊和個人計劃的制定、管理與支持、考核與評價、激勵、培訓與發(fā)展五個環(huán)節(jié)；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，員工和企業(yè)績效得以持續(xù)發(fā)展。 建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。對企業(yè)而言：（1）建立績效管理體系有助于績效的提高；（2）有助于建立員工的歸屬感，從而強化團結奮發(fā)的企業(yè)文化

34、；（3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助于穩(wěn)定人才隊伍，并吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和信息溝通的模式，而使組織結構優(yōu)化，更具柔性。對管理者而言：（1）建立績效管理體系提高了員工的參與愿望和協(xié)作意識，有利于減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團隊業(yè)績的領導者，更容易得到認同和發(fā)展，有利于提高個人績效，謀求長遠進步。 對于普通員工來說：（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現(xiàn)的需求；（2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計劃，實施培訓，員工可以獲得更多的發(fā)展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平

35、競爭的土壤。建立績效管理體系還具有相當?shù)耐獠拷?jīng)濟性，企業(yè)的客戶、供應商、金融機構、政府等其他外部利益相關者都會受益。 3、現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與趨勢 (1)現(xiàn)狀與趨勢 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的績效評估都沒有超越量化考核與目標考核的范疇。但這并非考核的頂點。量化考核或者目標考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實中，我們有時還會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機。企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能

36、力受到限制這就是績效與戰(zhàn)略脫節(jié)造成的惡果。在多數(shù)企業(yè)看來，績效評估只不過是人力資源管理的工具，是用于控制、激勵、約束、和監(jiān)督的工具，但是比績效評估具有更多內(nèi)涵的績效管理卻在國際現(xiàn)代企業(yè)的實踐中顯示出強大力量，越來越多地被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?？冃Ч芾淼木薮笞饔迷谟趯?zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效管理的關系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關鍵因素csf，依據(jù)成功關鍵因素建立企業(yè)的關鍵業(yè)績指標體系（kpi:keyperformanc

37、eindicator）。第二，是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡(bsc:balancedscorecard)。關鍵業(yè)績指標是衡量工作績效的一種目標式量化管理指標。在建立kpi指標時，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過因素分析法找出各個業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)戰(zhàn)略級的kpi指標，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級kpi建立部門戰(zhàn)術級kpi，然后，再將kpi進一步細分為各職位工作級的kpi指標。確定關鍵績效指標應遵循smart的原則，即明確（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）及有時限（timebound）。kpi

38、對績效管理的最大貢獻，就是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字，即是指企業(yè)在某一發(fā)展階段戰(zhàn)略上所要解決的最主要的問題，十分具有針對性。運用關鍵業(yè)績指標體系有助于企業(yè)提高效率，精簡不必要的機構、流程和系統(tǒng)。但是kpi指標之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進方面。目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外涌入國內(nèi)。到1997年，美國財富500強企業(yè)中已有60%采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的框架體系包括四個指標類別：學習與成長性指標，內(nèi)部管理性指標，客戶價值指標以及財務指標。四方面指標之間有深刻的內(nèi)

39、在關系，即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質與能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。平衡計分卡系統(tǒng)強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，強調(diào)指標的確定必須包括財務性和非財務性的，并且強調(diào)了對非財務性指標的管理，因為非財務性指標是結果性指標，而財務指標是決定結果性指標的驅動指標。然而，平衡計分卡系統(tǒng)要求企業(yè)有強大的信息數(shù)據(jù)收集功能和清晰的流程，實施起來比較復雜，因此適用于管理基礎較好，成熟度較高的企業(yè)。(2)研究范圍與方法 績效管理體系作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，可以應用于各種組織，包括追求利潤最大化的企業(yè)以及

40、政府、基金會等非贏利性機構。而在企業(yè)中，也涵括了各種性質、行業(yè)，各個地域的工廠和公司。本文研究的范圍界定為博萊捷建立績效管理體系的理論和實踐探討，因各個企業(yè)有其生長和發(fā)展的具體環(huán)境和獨特方式，績效管理體系須量體裁衣，據(jù)實際情況而定，故適合博萊捷的績效管理體系在通用的設計方案與實施方法之外，也必有其特殊之處。而改制后的國有企業(yè)建立績效管理體系的一般規(guī)律模式，或適合于其他類別企業(yè)或組織的績效管理體系研究，則可作為探討的后續(xù)課題。本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結合的方法。其中定性分析主要是依據(jù)演繹法，即以理論指導實踐。首先通過查閱文獻，概覽現(xiàn)代企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，研習關鍵業(yè)績考核

41、指標體系和平衡記分卡等先進的績效管理思想。在科學理論的指導下，結合博萊捷的實際情況，選擇確定適合博萊捷的績效管理模式，進而制訂出具體的績效管理體系解決方案。而在分析博萊捷現(xiàn)狀和確定績效管理方案詳細考核指標數(shù)據(jù)、權重的時候，則采用了定量分析的方法。由此可見，定性分析決定了整個論文的框架和基礎，是軟性的；而定量分析則是硬性的；剛柔相濟使得論文有理有據(jù)。相關資料的收集和整理是論文研究的關鍵。文獻資料，即第二手資料的獲得主要是在今年五月份，通過閱讀書籍、查閱圖書館管理期刊報章、互聯(lián)網(wǎng)搜索等進行。而第一手資料，即對博萊捷人員和績效管理情況的掌握和分析是制訂績效管理方案的前提。為精確了解企業(yè)總體面貌，今年

42、七月份，通過上海中消研市場研究有限公司在博萊捷內(nèi)進行了企業(yè)氣氛問卷的全面調(diào)查，涉及博萊捷全體154名員工。共發(fā)出調(diào)查問卷153份，收到有效問卷151份。問卷調(diào)查側重定量研究，在充分回收問卷后，應用簡單的分類統(tǒng)計和計算平均值的方法處理數(shù)據(jù)，形成企業(yè)氣氛調(diào)查問卷統(tǒng)計報告。所使用的企業(yè)氣氛調(diào)查問卷內(nèi)容經(jīng)過精心設計，問題及選項安排合理（樣卷見附件1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準確程度上較高；此外，所有問卷實行獨立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結果的一致性和穩(wěn)定性。接著在八月份，又通過上海中消研市場研究有限公司在博萊捷內(nèi)開展員工訪談，以掌握

43、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和可改進之處。訪談涉及所有部門和子公司，其中個別訪談26人，由此可了解不同部門、下屬經(jīng)營單位在績效管理過程中的特殊性；集體訪談12人，藉以了解整個公司在績效管理方面的共性。在選擇訪談對象時采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結果的普遍意義。員工訪談主要是定性研究，著重于語言描述和可觀察的行為等，根據(jù)員工的談話記錄，整理成員工訪談匯總報告。(3)研究設計與實施作為博萊捷剝離的參與者，從今年七月份起與上海中消研市場研究有限公司合作，主持博萊捷績效管理體系的設計與實施的全過程。從最初的理念，到收集相關信息，做好流程分析、職務說明等基礎工作，到共同設計績效管理體系

44、的方案，并在員工中逐步推廣應用。本課題研究設計與實施的主要過程如下：（1）確定研究題目：今年九月初，根據(jù)長期從事企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)歷，在所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績效管理體系的研究題目。擬訂研究對象、范圍、方法等，形成論文的思路和主題框架。 （2）查閱文獻資料：五月份開始，通過各種渠道概覽近年來有關績效管理、績效評估的有價值的參考文獻。學習人力資源管理等相關理論，理解涉及本研究領域前沿的一些觀點、方法。 （3）進行前期調(diào)研：九月一個月時間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析博萊捷的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)博萊捷在績效管理方面需要解決

45、的問題。（4）設計解決方案：十月，理論聯(lián)系實際，確定采用的績效管理基本模式，進而設計出適合博萊捷的績效管理體系方案及將來的實施計劃。（5）撰寫論文并回顧：十一月份，在導師的指導下，整理思路，撰寫出論文初稿。在此后的一個月中，隨著認識的加深和績效管理項目的后續(xù)進行對論文不斷作修改完善。直至最后得出結論和建議，完成論文。二、博萊捷績效管理狀況分析上海博萊捷物業(yè)管理股份有限公司(以下簡稱“博萊捷”)。于1998年8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制而成，現(xiàn)注冊資本8000萬元，2001年實現(xiàn)主營業(yè)務收入。 而對于博萊捷的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工

46、訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認識。（一）企業(yè)的基本狀況上海博萊捷物業(yè)管理有限公司，目前主要從事物業(yè)管理、房產(chǎn)置換中介咨詢等。博萊捷發(fā)展至今，員工從1998年的10名增加到現(xiàn)在的150多名，資產(chǎn)從700萬增加到3350萬，營業(yè)收入從98的200多萬元增加到目前的2000多萬元，平均每年上繳利稅300多萬元。預計今年實現(xiàn)營業(yè)收入2300萬元，利潤總額400萬元。博萊捷今后五年的發(fā)展目標，是使公司達到年營業(yè)收入1.5億元，利潤5000萬元，員工800的規(guī)模。這樣的一個企業(yè)發(fā)展至今，隨著業(yè)務的擴大，人員的增加，其內(nèi)部管理、組織結構發(fā)生了很大的

47、變化，因而迫切需要在許多方面進行整合。博萊捷有150多名員工，這些崗位也各有特點，有的以腦力活動為主，有的以體力勞動為主。正因為如此，博萊捷一直缺少一套比較完整、合理，涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。（二）人力資源狀況分析1、組織結構博萊捷目前的組織結構如下圖所示，屬于直線制。博萊捷的組織結構就目前而言是合適的，但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，還需要進一步完善，存在一些有待改革之處。2、總量和結構分析人員的總量和結構是企業(yè)人力資源的一個基本而重要的方面。從數(shù)量上看，博萊捷現(xiàn)有員工總數(shù)為154人，經(jīng)評估確認的標崗有80個，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，建筑裝飾業(yè)，園林綠化，供水供

48、電，貨物運輸，機動車修理和餐飲業(yè)等。員工分布在管理、專業(yè)技術、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員31人，占19%；專業(yè)技術人員8人，占5%；生產(chǎn)人員115人，占76%。在人員結構上分析，結構不合理的問題也比較突出。在年齡段上，30歲以下的年輕員工僅占3%，從事管理工作的比例就更低。員工的年齡主要處于4150歲之間，平均年齡46歲，相對老化。在技能上，無專業(yè)職稱的為120人，占到60%；初高中學歷的為119人，占60%。具有中高等學歷和中高級職稱的員工分別占9%和7%，然而在管理和技術崗位上的員工年齡也有些偏大。因此博萊捷目前的人力資源狀況可以歸納為：人員年齡和技能結構不合理，不具備人力資源的基礎優(yōu)勢

49、。3、人員的精神狀態(tài)員工滿意度對企業(yè)來說是一個重要的管理指標，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。為了解員工的精神狀態(tài)，通過上海中消研市場研究有限公司對博萊捷150余名分布在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用數(shù)據(jù)來反映博萊捷的員工對公司發(fā)展和管理，特別是人事政策、薪酬福利狀況、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示博萊捷在績效管理方面存在的一些問題，這才能夠在方案設計中對癥下藥，作出針對性的改進。另一方面，進行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助于提高員工對于博萊捷發(fā)展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。 從問卷結果匯總情況看來，員工對企業(yè)

50、的未來表示充滿信心的為39.85%，認為一般的占48.12%，沒有信心的為4.51%；對企業(yè)年度、季度目標，11.36%的員工表示了解得很清楚，73.48%的員工知道一些，而15.15%的則不清楚。對主管的評價中，表示主管值得信賴的為31%，認為可以的占57%，認為不能勝任，不值得信賴的占10%，認為主管有能力，但人品欠佳的為2%；員工對于自己的收入，感到滿意的占7.94%，認為一般的占53.97%，認為較低的為38.10%。員工對于企業(yè)和工作的需求按照從主到次的順序排列如下：（1）有一個好集體；（2）由工作帶來愉快；（3）保障自己和家庭的幸福生活；（4）因工作成績受人敬重；（5）掙到盡可能多

51、的錢；（6）表現(xiàn)出自己的才能；（7）贏得名聲和地位；（8）實現(xiàn)自己的理想志向。員工將影響他們工作積極性的原因由大到小歸結如下：（1）報酬不合理（25.14%）；（2）待遇不公平（16.94%）；（3）上級主管處事不公正（14.21%）；（4）缺少良好的工作氛圍（10.93%）；（5）人際關系難處（9.84%）；（6）工作職責不清（9.29%）；（7）得不到應有的尊重（7.10%）；（8）管理人員搞不正之風（4.92%）；（9）因個人原因不能適應目前工作（1.64%）。從以上訪談結果可以看出，博萊捷員工對公司發(fā)展前景感到樂觀，追求能夠在好的集體中從工作上帶來愉悅，目前影響員工積極性的主要是績效評

52、價不夠合理。如果企業(yè)能通過改善績效管理來使員工快樂地工作，積極性提高，愉快地服務客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。（二）績效管理發(fā)展歷程如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，博萊捷所理解的“績效管理”，還都停留在“績效評估”的基礎上。而其重視績效評估，也是最近幾年才開始的。隨著博萊捷的不斷發(fā)展，績效管理（績效評估）經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段、“主觀評價”階段、“德能勤績評價”階段及“量化考核與目標考核”階段。80年代90年代：博萊捷（當時并沒有成為獨立的公司，屬于上海博萊捷的職能部門）處于“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段，此階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是對做出

53、特殊貢獻者有特別的獎勵，對重大過失者給其懲罰，以有限的賞罰作為平均主義的調(diào)劑。90年代中期：作為覺醒較早的國有企業(yè)，博萊捷（當時為上海博萊捷物業(yè)管理有限公司）的績效管理進入“主觀評價”階段。博萊捷的管理者意識到必須打破平均主義，實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距。但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核僅憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是管理者一個人說了算。90年代末：逐漸地，管理層認識到考核應綜合考察多個方面，不僅包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。博萊捷的績效管理由此進入“德能勤績評價”階段。即以德、能、勤、績四個

54、方面為主要考評內(nèi)容，以定性分析為主要方法，以個別談話、民主測評、座談會和領導評語為主要考評方式。而考評結果往往有以下特征：（1）政治色彩濃；（2）內(nèi)容空泛，大部分是口號或標語式、結論式的評語；（3）要素不全，短短的幾句評語，往往是掛一漏萬；（4）千人一面，千篇一律，區(qū)分度低。它的主要弊病是：（1）主觀隨意性強，主要憑經(jīng)驗、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡單的成績記錄，對工作情況作出評定，缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段；（2）考核指標龐雜，沒有明確或量化的標準，缺乏針對性，考核重點不突出；（3）缺乏透明度，充滿神秘感。傳統(tǒng)考評只有少數(shù)領導和組織人事部門人員參與，員工因不了解而易生疑惑與誤解；（4

55、）考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。21世紀：進入新世紀，博萊捷在前一階段的基礎上，努力開展客觀、量化的考核，用事先的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體、客觀、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段，即“量化考核與目標考核”階段。但主要是經(jīng)濟指標的考核，多是銷售收入和利潤指標，沒有形成完整的財務指標考核體系，更缺少內(nèi)部管理、團隊協(xié)助、創(chuàng)新能力等非經(jīng)濟指標的考核，因此，這種績效考核管理方法對員工全面業(yè)績的提高和企業(yè)文化的改善作用并不明顯。（三） 績效管理方面存在的主要問題和原因分析為深入了解企業(yè)員工對績效管理的認知程度，研究企業(yè)績效管理的困難和改進的機會，主持開展對博萊捷各部門、經(jīng)營實