創(chuàng)業(yè)后之“破冰”

1、創(chuàng)業(yè)后之“破冰”摘要：傳統(tǒng)的公司發(fā)展的條條框框等束縛性條款或剛 性制度已不能適應時代發(fā)展潮流，公司在創(chuàng)業(yè)之初，進入發(fā) 展階段，要多方面綜合用力，推行“軟管理”的團隊管理模 式，吸納優(yōu)秀的人才，建立高效的團隊，扁平化的隊伍，塑 造輕松愉快的氛圍，鼓勵員工創(chuàng)新，讓員工在玩中工作，這 才是守業(yè)之根本。關鍵詞：創(chuàng)業(yè) 守業(yè)團隊“軟管理”創(chuàng)業(yè)是個漫長的過程，是個需要堅持與不斷摸索的過程。創(chuàng)業(yè)者在開始創(chuàng)業(yè)時往往兢兢業(yè)業(yè)，對所遇到的困難和 問題各個擊破，親力親為，精神飽滿。然而，企業(yè)不是在很 短的時間就獲得快速發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)也有個疲勞期，當創(chuàng)始者 看到所付出的努力來沒有換來結果，看到其投資還沒有帶來 利潤，這個

2、時候很容易放棄， 首先表現(xiàn)在情緒上，萎靡不振， 想著公司前期都基本鋪墊好了，先暫時維護一段時間，觀察 效果。如果這個時候沒有分析問題的根源，而是跟著自己的 思想任意行事，前期辛苦打下的基礎就難以發(fā)揮作用。很多 企業(yè)在這個時候放棄繼續(xù)努力，導致創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者甚至 會說，“如果我拿出創(chuàng)業(yè)時一半的干勁，我的企業(yè)業(yè)績比現(xiàn) 在翻兩倍甚至更多。”亦或有人困惑，“為什么拿不出創(chuàng)業(yè)時的干勁了呢？是不是老了？是不是滿足了？”等等。其殊不 知，多少企業(yè)是在這樣的困惑和疑問中倒下了，倒下后還在 困惑著、疑問著 那到底是為什么呢？歸根到底，是創(chuàng)業(yè)者走進了管理的誤區(qū)，那就是沒有理 解創(chuàng)業(yè)和守業(yè)或發(fā)展的區(qū)分與聯(lián)系。企業(yè)

3、處于不同階段，對 管理者的要求是不同的。創(chuàng)業(yè)初期成功要求創(chuàng)業(yè)者有眼光、 膽識、魄力、感染力以及堅韌的拼勁和耐心。經過一段積累 期，僅僅靠創(chuàng)業(yè)初期的幾個人是遠遠不夠的，這個時候需要 讓更多有才能的人加入團隊，創(chuàng)業(yè)者的角色也因此變成了管 理者。在雇用員工方面，常見的問題不是招人太少，而是用 人不當?！拔覀儽緛響撏瓿煞浅６嗟年P鍵職位，尤其是銷 售和營銷領域。在非常早期的時候就要去填補這些空缺，而 且要更快地擴張企業(yè)的商業(yè)層面。 ” 帕拉斯說。在分析守業(yè)或發(fā)展之前，先看一個案例。A 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者有一定的業(yè)務可以維持企業(yè) 發(fā)展，但隨著客戶的增多，事情就增多，這個時候就需要構 建一個團隊來做事

4、情了。員工除了各盡其責，還需要相互配 合。企業(yè)需要對員工進行相應的培訓，并有一定的約束和激 勵機制。這樣才能使公司保持一個平衡發(fā)展的杠桿。但是， A 企業(yè)認為所謂的管理，就是把每個員工每天的工作安排一 遍，然后，用企業(yè)發(fā)展的美好愿景作為主題無休止的開會。久而久之， 員工的工作非?；靵y， 對這樣的會議也疲憊不堪 員工對工作的認識也只是停留在最初層面，沒有形成系統(tǒng)性 有機的整體。這樣，一個員工的懈怠直接影響到其他人的情 緒，如果不注重這一現(xiàn)象，負面消極的員工會把有能力的人 才淘汰，企業(yè)就形成了惡性循環(huán)。由于管理不善，公司員工 也不知所措。來到公司就先給自己上完“必修課” ，內容安 排如下：先登錄

5、QQ,看看有沒有同學、朋友的留言和新動 態(tài)、回復并評論 ;接著，瀏覽新聞、娛樂八卦，看看淘寶、天 貓;最后，掃一眼微博、微信，直到刷新數(shù)次都看不到什么更 新的了，必修課就結束了。這個時候基本是 10 點以后了， 然后開始討論今天中午吃什么。大家七嘴八舌議論一番，評 價一下，就到了去吃飯的時候了。領導如果著急要什么文件 或信息，匆匆忙忙在很短的時間內完成應當花時間認真做的 事情。因此， A 企業(yè) 2 年后，還是停留在 2 年前的狀況。企 業(yè)員工不穩(wěn)定，流失率高，顯然業(yè)績就不是很好，這樣公司 的整體發(fā)展進程就很緩慢。美國研究者曾做過一個實驗，就是個人效率高還是團隊 效率高。他找了 6 個人疊紙。第

6、一次實驗是個人比賽，時間 為 5 分鐘，疊的多的人將會得到獎勵。第二次實驗是團隊， 時間還是 5 分鐘，這次沒有獎勵。研究結果為，個人比賽中 所有人疊的總數(shù)遠遠大于團隊疊的數(shù)量。 這是因為， 人多了， 反而每個人都認為，我不疊，也會有人做的。這樣導致了團 隊的數(shù)量比較少。因此，在公司對于員工來講，一個人可以按時完成的職責，就不需要一個團隊來做。工作程序比較繁 瑣的時候，需要每個人發(fā)揮各自特長，團隊的配合會提升任 務完成的質量和效率。因此，在一個公司發(fā)展過程中， 不是我們聚集了多少人， 而是我們能聚集多少能創(chuàng)造價值的人。最好的人有很強的驅 動力，只要他在他喜歡的崗位上，他就能做出一些真正的事 情

7、，我們能看到很多精英是邊玩邊創(chuàng)新。那這是不是與我們 所謂的“管理”相違背呢？管理不是讓員工打卡、然后 KPI 考核嗎？其實不然， 市場經濟發(fā)展之迅速， 傳統(tǒng)的打卡、 KPI 已經不足以支撐一個公司持續(xù)有效的發(fā)展了。管理應當由 “硬管理”轉向“軟管理” ，正如我們現(xiàn)在實行“軟營銷” 一樣。強買強賣的時代已經一去不復返了。如何進行“軟管理”呢？首先，要走群眾路線，就是鼓 勵大家的創(chuàng)新和積極性，管理層次扁平化。如果管理層級比 較多，員工都覺得自己說了不算，何談創(chuàng)新？相反，如果在 公司守業(yè)或發(fā)展期，設立三級，員工一一核心主管一一合伙 人，那員工的意見會很快得到反饋，公司服務或產品會很快 得到更新，員工

8、就為能體現(xiàn)自己的價值而感到高興，因而， 形成了良好的互動和創(chuàng)新模式。這種循環(huán)互動的力量是非常 強大的。當你認真對待用戶的時候，用戶也會認真對待你。 員工亦是如此。 有玩者之心的團隊， 才會真正愛自己的崗位， 才能提高整個團隊的效力。其次，創(chuàng)造愉悅的環(huán)境。有的公司規(guī)定，辦公室不得大 聲喧嘩，不得交頭接耳。 這些硬性規(guī)定或制度規(guī)范出來的 “服 務”是假的，會挫敗員工的積極性。相反，用環(huán)境塑造出來 的服務， 是發(fā)自真心的， 員工哪怕是加班， 也是非常開心的， 他們會把工作當成事業(yè)去盡職盡責地做，而不是應付公事。 讓員工身心愉悅，并不是簡單地達到業(yè)績有獎勵或福利。而 是，從公司干凈整潔的環(huán)境和人性化的

9、設置來激發(fā)員工的熱 情。如果每個員工有個貼心的小杯子、設計精美的臺歷，辦 公室有精致的擺件等，員工會感受到他所做公司需要的品 質。員工在這么愉悅的環(huán)境中，會井井有條地工作。最后，尋找合適的人，用最好的人。有的公司認為，招 來一些大學生就是招來了人才，其實不然。雖然這些學生接 受了高等教育，在學歷上能夠高人一籌，但在工作態(tài)度、靈 活性方面不一定好。我們看到很多的標語，說“態(tài)度決定一 切”。我們不把態(tài)度太夸張化，至少它告訴了我們不能忽略 它的重要性。在公司創(chuàng)立之初，招來的人要具有創(chuàng)業(yè)心態(tài)， 對所做的事情極度喜歡，有主動性，不會因為加班加點而埋 怨發(fā)牢騷。整個公司是環(huán)境塑造的，也是人搭建的。創(chuàng)業(yè)之 初的企業(yè)尋找的是能為企業(yè)盡力的人，能夠頂 50 個人做事 情的人。綜上，傳統(tǒng)的公司發(fā)展的條條框框等束縛性條款或制度 已經不符合時代發(fā)展潮流了，也不能幫助公司在市場經濟和競爭下脫穎而出。因此，公司在創(chuàng)業(yè)之初，進入發(fā)展階段，要多方面綜合用力，吸納優(yōu)秀的人才，建立高效的團隊，扁平化的隊伍，塑造輕松愉