從員工關(guān)系管理到企業(yè)文化

1、精心整理從員工關(guān)系管理到企業(yè)文化最近，筆者看到這樣一則報道：一項歷時 3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明, 員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職 的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要 原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，I 1這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，* I I其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得 f _f 心 n x- /*了的。這實際上一個員工關(guān)系管理問題，從

2、某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問 題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管 理的理解，以就教于同仁。一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的員工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企 業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方 面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標和業(yè)務(wù)11I 特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理 關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和 如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從

3、進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這 個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力 資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力 轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標 實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利 體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是 讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論?！皺?quán)力人”應(yīng)該包括顧客、 員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的 企業(yè)文

4、化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重。惠普的企I 1業(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這:、Ji ,1 與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地 的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們 如何實現(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供, 更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的 抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自 己是如何配合別人的。試想

5、一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別 人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么、11不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極 的、負面的或者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜?角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延 呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工 關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明 確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當?shù)姆椒ㄈ?面對和解決員工關(guān)系管理中的種

6、種問題。二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理 體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的廠 J I”設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員-r-.工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。*i I I 】廠 r從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān) 系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支 持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工

7、作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，C I溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝 通管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。（一）員工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：、11I I員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、 工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu) 成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、 為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。（二）員工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析:1、入司前溝通：（1）溝通目

8、的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營理念、所競 聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進 行客觀如實介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè) 化要求選拔人”之目的。I 廠 J I_（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級管理技 術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責(zé)完成“入司前 溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。-.v I.=7 丿/ jI |2、崗前培訓(xùn)溝通：對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況

9、、提高對 企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉c I s.自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助 員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。 j X y.- i|3、試用期間溝通：11I （1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量 給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過 了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。（2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責(zé) 對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原

10、則 上由其所屬上級負責(zé)。（3）溝通頻次要求：A、人力資源部： I 廠 J I_新員工試用第一個月：至少面談 2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；I 1新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。zIl:/B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進 行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。:i.lI q4、轉(zhuǎn)正溝通：（1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。系建議同意 轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或 延長

11、試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意 見。B、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見5、工作異動溝通：（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑 戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后 更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。（2）溝通時機：I r- 1 |A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。I 1B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進二嚴 J I I II,III,1I:.i ii I 行。, fP

12、l -7 丿./ JI | Xc、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職 引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。6、定期考核溝通：* C IX企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。7、離職面談：- *、 . - I（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工 離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業(yè)發(fā) 展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；第二次：員工離職手續(xù)辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結(jié)帳前。因此 時離職員工再無任何顧忌

13、容易講真話。（3）離職面談責(zé)任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責(zé)人共同組織：A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后 應(yīng)立即向其部門負責(zé)人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責(zé)員工I r- 1 |”關(guān)系管理），擬辭職員工部門負責(zé)人應(yīng)立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲 挽留員工應(yīng)進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應(yīng)先及時反饋人力資源部以便 共同研究或匯報，再采取相應(yīng)措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到 信息的人應(yīng)先將信息第一時間反饋人力資源部負責(zé)人以便決策。對于企業(yè)辭退的員I.7 丿” J I 工，科長級以下員工由員工所在部門負責(zé)人

14、進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離.廠* I1職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級） 由人力資源部經(jīng)理及以上負責(zé)人進行離職面談，原則上企業(yè)談話人應(yīng)比離職者的職 級略高至少應(yīng)對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工 填寫離職員工面談表的相關(guān)內(nèi)容方式配合完成。第二次面談應(yīng)技巧性讓離職員 工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。（4）離職原因分析：離職原因分析每月應(yīng)定期進行 1次，由人力主管負責(zé)完成，報 人力資源部經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)，以便

15、改進人力資源管理工作。&離職后溝通管理:（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或具有發(fā)展?jié)摿Φ目剖覇T工、 生產(chǎn)、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時 是屬于企業(yè)希望其“吃回頭草”的離職員工。（2）管理目的：通過誠心、真心的關(guān)心，建立友善的終生關(guān)系，使其能成為企業(yè)外 部可供開發(fā)的人力資源，更是企業(yè)文化、企業(yè)形象的正面宣傳窗口。 I r 1 |“（3）管理方式：I；.-；A、人力資源部負責(zé)員工關(guān)系管理的人力主管應(yīng)建立此類員工的離職后續(xù)管理檔案， 檔案內(nèi)容至少應(yīng)包括離職去向、離職原因、聯(lián)系方式、后續(xù)追蹤管理記錄等內(nèi)容。B、離職時誠懇的要求留下聯(lián)系方式。C、一般

16、應(yīng)在員工離職后1月內(nèi)、3個月內(nèi)、半年內(nèi)、1年內(nèi)分別電話溝通關(guān)心一 次。D每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名。E、把離職員工列入公司內(nèi)部刊物郵寄名單（至少 3個月1次）。魚SF、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發(fā)有公司近況和經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子郵件。V.11I i三、企業(yè)文化一一員工關(guān)系管理的最高境界。1、員工關(guān)系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)來達成的。因此，員工關(guān) 系管理的起點是讓員工認同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒 有利益相關(guān)的前提。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源， 當然包

17、括人力資源，牽引整個組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現(xiàn)， 實現(xiàn)個體的目標。企業(yè)的價值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西， 是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。 因此，可以說是企業(yè)的價值觀是企業(yè)的倫理基準，是企業(yè)成員對事物共同的判定標 準和共同的行為準則，是組織規(guī)范的基礎(chǔ)。有了共同價值觀，對某種行為或結(jié)果，I 1組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，片* I.1也是組織成員相互區(qū)分的思想和行為標識。-.?. I . /.B、I /I：- I, z - r |=7 丿/ |J | X所以，

18、認同共同的企業(yè)愿景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提 和基礎(chǔ)。2、完善激勵約束機制是員工關(guān)系管理的根本。: 1.1r I企業(yè)有多種利益相關(guān)者，但其創(chuàng)立和存在的核心目標在于追求經(jīng)濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業(yè)組織的目標和其所處的競爭狀況，并建Ji立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點。如何I_:完善激勵約束機制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關(guān)系 就成了員工關(guān)系管理的根本。3、心理契約是員工關(guān)系管理的核心部分。上個世紀70年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有 形的，但卻發(fā)揮著有形契約的

19、作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求和發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們 的需求與愿望。心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方 面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。心理契約給我們員 工關(guān)系管理帶來的思考是：I r- 1 |_企業(yè)在構(gòu)建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，用一定的激 勵方法和管理手段來滿足、對應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動員工以相應(yīng)的工作行 為作為回報，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵上做出適當?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個人期望和h企業(yè)的愿景目標，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)7 丿/ Ji |展目標和自身特點設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績效和達成與 企