是世界上最成功的生產(chǎn)效率管理方法

1、是世界上最成功的生產(chǎn)效率管理方法，通過(guò)IE提高內(nèi)部運(yùn)作的過(guò)程價(jià)值持續(xù)消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增值最終向客戶提供完美的服務(wù)，應(yīng)用IE方法落實(shí)精益生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)、平衡生產(chǎn)線、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等，使企業(yè)告別批量生產(chǎn)之 后，靈活應(yīng)對(duì)多品種、小批量、短交期的生產(chǎn)效率管理，減少庫(kù)存，縮短生產(chǎn)周期時(shí)間，降低成本，保證質(zhì)量和交貨期， 提高生產(chǎn)力，落實(shí)精益生產(chǎn)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。課程對(duì)象：公司總經(jīng)理、副總、生產(chǎn)經(jīng)理、生技部門經(jīng)理、IE部門經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝工程師、現(xiàn)場(chǎng)一線主管。課程綱要一、精益生產(chǎn)推進(jìn)體系與IE管理與改善的關(guān)系精益推進(jìn)體系以5S為基礎(chǔ)，在準(zhǔn)時(shí)化、柔性化生產(chǎn)的原則下，追求零浪費(fèi)的生

2、產(chǎn)-精益生產(chǎn)“零浪費(fèi)”與IE改善的關(guān)系- 價(jià)值流改善壓縮制造周期改善案例介紹-工業(yè)工程(IE)提高效率降低成本的利器 IE部管理職責(zé)一IE改善在工廠中的定位 -二、 程序分析-流程再造消除工藝?yán)速M(fèi)的基本手段產(chǎn)品工藝分析方法與流水化改善技巧改善的著眼點(diǎn)一選擇改善方法的技巧一程序分析的改善-精益“一個(gè)流”改善案例-三、 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原貝 U (pri nciple of moti on economy)流程經(jīng)濟(jì)原則(principle of process economy)生產(chǎn)生產(chǎn)流水化同步化改善的經(jīng)濟(jì)原則動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則下的十二種動(dòng)作浪費(fèi)-動(dòng)素分析-發(fā)現(xiàn)并改善無(wú)效動(dòng)作或浪費(fèi)的方法-解放雙手的治具-雙手作

3、業(yè)改善錄像分享-IE全程改善案例講解-發(fā)現(xiàn)工作的樂(lè)趣與奧妙-四、 時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間一平衡生產(chǎn)消除浪費(fèi)何謂時(shí)間分析-量化分析八大浪費(fèi)的基礎(chǔ)-標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間Standard Time 客觀公平的工時(shí)定額 時(shí)間寬放(Allowanee )作業(yè)難度評(píng)估的技巧 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定一生產(chǎn)績(jī)效管理的基礎(chǔ)-工藝規(guī)格書-設(shè)定產(chǎn)能控制成本的標(biāo)準(zhǔn)-五、PTS預(yù)置時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法一歐美、日本通用的制定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)手法 預(yù)置時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法的概要 一模特法(MOD概要與基本原理MOD 法的應(yīng)用案例分析與現(xiàn)場(chǎng)演練-著名外企現(xiàn)場(chǎng)PTS改善完整錄像案例介紹 -六、 Line balancing生產(chǎn)線平衡(均衡化與同步化改善的基礎(chǔ)手法)Line

4、 bala ncing定義生產(chǎn)線效率的評(píng)估Li ne bala ncing改善案例CELL生產(chǎn)的8項(xiàng)條件一單元生產(chǎn)的實(shí)施步驟-“一個(gè)流”與單元生產(chǎn) (Cell productio n)比較生產(chǎn)節(jié)拍的確定與控制 CELL流水化改革的五準(zhǔn)則 一七、 布局LAYOUT改善壓縮生產(chǎn)周期實(shí)現(xiàn) CELL生產(chǎn)布局LAYOUT改善的理念方法一LAYOUT改善的基本原則、程序步驟及重要手法-CELL U拉布局設(shè)計(jì)圖（設(shè)計(jì)說(shuō)明）中外企業(yè)在布局水平上的差異比較（精益布局改善案例）-同步化（INLINE ）布局（著名外企布局圖）一八、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)Standard Operation效率標(biāo)準(zhǔn)化改善何謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) OS （ O

5、peration Standard ）-作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編制目的與方法 -何謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（SC）-此方法來(lái)源于精益生產(chǎn)模式當(dāng)1名作業(yè)員操作3臺(tái)機(jī)械作業(yè)時(shí)，記錄作業(yè)步驟和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間及產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)的方法。-九、 快速轉(zhuǎn)產(chǎn)與快速換模（SMED -生產(chǎn)制造過(guò)程中的快速切換技術(shù)快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的概念和方案轉(zhuǎn)產(chǎn)的過(guò)程普遍存在問(wèn)題與重點(diǎn)留意事項(xiàng)-單分換模（SMED）的目的與生產(chǎn)交貨期的關(guān)系 SMED快速換模八步法SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)換模改善， 應(yīng)對(duì)快速交貨及多品種、小批量案例：換模時(shí)間占總停機(jī)時(shí)間比率降低：21.0% T 16.8% ,占總稼動(dòng)時(shí)間：3.9%T2.1%、單機(jī)換模時(shí)間減少30%70%十、生產(chǎn)改革一效率改善的方法生產(chǎn)改革

6、的方向-“徹底消除一切浪費(fèi)”一認(rèn)識(shí)浪費(fèi)一精益生產(chǎn)的八大浪費(fèi)-浪費(fèi)產(chǎn)生與固化的過(guò)程消除浪費(fèi)提高效率的四個(gè)階段（案例分享）-十一、著名外企經(jīng)典改善實(shí)例分享-配有現(xiàn)場(chǎng)錄像沖壓一個(gè)流改善：生產(chǎn)周期三天變一天-生產(chǎn)周期Lead Time改善案例：獨(dú)資日企案例 案例效果：生產(chǎn)周期由 10天到4天半的飛躍，同時(shí)庫(kù)存下降 45% ,資金周轉(zhuǎn)率提高一倍以上，倉(cāng)庫(kù)面積減少53%。注塑改善：生產(chǎn)同步化改善削除浪費(fèi)-案例效果：（WIP）下降50 %、注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期由4天減為2天驚人方法，報(bào)告以三集過(guò)程錄像再現(xiàn)完整現(xiàn)場(chǎng)改善過(guò)程。注塑改善：品質(zhì)改善異物不良低減案例。-組裝改善實(shí)例：效率提升36%的裝配改善案例 - T

7、PM-全面生產(chǎn)維護(hù)通過(guò)設(shè)備為導(dǎo)向的管理，使設(shè)備在其壽命周期內(nèi)保持生產(chǎn)能力最大化，維持設(shè)備的穩(wěn)定性，以消除設(shè)備變動(dòng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量的干擾的系統(tǒng)方法和過(guò)程。包括檢查、日常保養(yǎng)、維修、預(yù)防/預(yù)測(cè)性維護(hù)等各種手段TPM要求每個(gè)參與計(jì)劃、使用或維護(hù)設(shè)備的人員共同參與此項(xiàng)工作。TPM是 一種管理方法，要求杜設(shè)備的管理是全方位的投入TPM的效果-是保證設(shè)備的不間斷運(yùn)行，使打動(dòng)式，單件生產(chǎn)成為可能TPMd目標(biāo)-3零。零故障，零缺陷（由設(shè)備引起），零干擾6S TPM的目標(biāo)首要任務(wù)是使OEE最大化創(chuàng)建優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量減少浪費(fèi)和故障維修成本闡明一個(gè)完整的維護(hù)計(jì)劃，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作維護(hù)人員PM操作工人P

8、M小組的KAIZEN活動(dòng)改善人機(jī)工學(xué)生產(chǎn)合格品的時(shí)間=創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)間目桶全面生產(chǎn)維護(hù) TPM的七個(gè)步驟1.實(shí)施初始的機(jī)器清潔和檢查2.識(shí)別并標(biāo)示設(shè)備缺陷或泄漏等3.建立操作工和維護(hù)人員的PM計(jì)劃4.指導(dǎo)操作工掌握適當(dāng)?shù)?PM方法5.指導(dǎo)維護(hù)人員掌握適當(dāng)?shù)腜M方法6.實(shí)施5S管理及組織活動(dòng)7.監(jiān)控OEE鼓勵(lì)合績(jī)效考核的方法1、考核方法比較2、 絕對(duì)的考核方法；3、 相對(duì)的考核方法；_、明確你的目標(biāo)1、 什么是目標(biāo)？2、 目標(biāo)與任務(wù)；3、 什么是指標(biāo)與指標(biāo)的性質(zhì)；4、 選擇指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；5、 什么是KPI ；6、 指標(biāo)的類型7、 練習(xí)：尋找衡量指標(biāo)；三、建立公司級(jí)的 KPI如何尋找KPI呢？為什么你

9、認(rèn)為這些是 KPI的指標(biāo)就是 KPI呢？尋找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢?1、價(jià)值樹法；2、 魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法3、 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；4、 關(guān)鍵成功因素法；5、 練習(xí)一一某連鎖機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵成功因素練習(xí)；6、 目標(biāo)策略法7、 練習(xí)，為某公司建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系；四、平衡計(jì)分卡1、 平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找指標(biāo)嗎？一一平衡計(jì)分卡的本質(zhì)；2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？一一戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、練習(xí)一一某公司的戰(zhàn)略地圖練習(xí)；4、平衡計(jì)分卡是按照長(zhǎng)期、中期、還是短期計(jì)劃制定？一一平衡計(jì)分卡與企業(yè)的長(zhǎng)期、中期、短期規(guī)劃；5、平衡計(jì)算分卡就是四個(gè)緯度嗎？6、練習(xí)一一某公司的平衡計(jì)分卡練習(xí)；7、公司級(jí)

10、的平衡計(jì)分卡如何落實(shí)下去呢？一一平衡計(jì)分卡的落實(shí)；五、 如何分解KPI1、 KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì)遇到很多問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題呢？如 何將KPI分解落實(shí)下去呢？2、如何分解KpI 上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系3、指標(biāo)的責(zé)任人4、指標(biāo)分解中的注意問(wèn)題5、案例分析與練習(xí)六、 確定目標(biāo)一一KPI的計(jì)分方式找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過(guò)了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；2、設(shè)定目標(biāo)的原則；3、KPI的計(jì)分方法；七、 績(jī)效管理的周期年底成績(jī)是每個(gè)月成績(jī)的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門

11、在考核的周期上有什 么區(qū)別呢？1、年考考什么？月考考什么？2、長(zhǎng)周期與短周期；3、不同層次與職能部門的周期;4、指標(biāo)的組合方式;八、 指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?1、為什么需要定義KPI2、編制KPI詞典需要注意哪些內(nèi)容；3、KPI定義練習(xí)；九、 主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)出問(wèn)題？如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？1、KPI所無(wú)法解決的問(wèn)題；2、主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的關(guān)系；3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；十、KPI與薪酬掛鉤考核

12、如果無(wú)法落實(shí)到個(gè)人利益上，往往是無(wú)效的，那么，運(yùn)用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？1、薪酬與KPI的周期；2、績(jī)效薪酬的幾個(gè)模式；3、績(jī)效薪酬的比例；4、績(jī)效薪酬中要注意的幾個(gè)問(wèn)題；5、 練習(xí)：某公司營(yíng)銷總監(jiān)的KPI如何與薪酬掛鉤十一、 推行績(jī)效管理所遇到的問(wèn)題推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過(guò)程中有哪些問(wèn)題與難點(diǎn)呢？1、推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；2、推行績(jī)效管理在溝通上的難點(diǎn);3、績(jī)效管理與企業(yè)文化;（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：1 ）收入增長(zhǎng)指標(biāo)；2 ）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)； 3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)也可以根據(jù)自身的實(shí)際要求，

13、設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。（2 ）客戶指標(biāo)現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造岀受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為岀發(fā)點(diǎn)。客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；2）客戶保留度,即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；4）客戶

14、滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；5 ）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推岀新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、首次設(shè)計(jì)岀的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；3 ）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的

15、反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。鍵詞平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)建立與實(shí)施1999年財(cái)富雜志的一期封面報(bào)道指出：”大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真

16、正原因不是因?yàn)椴呗圆缓茫秦瀼貓?zhí)行的不到位為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會(huì)在實(shí)施過(guò)程中遇到困難呢？最重要的問(wèn)題是他們沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)更好的推動(dòng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。而平衡計(jì)分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo)羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi) .P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處 于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了 平衡計(jì)分法，并最早發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。最初，平衡計(jì)分卡作為一 種新的績(jī)效管理模式，用來(lái)解決很多公司面臨的考核問(wèn)題。過(guò)去10年來(lái)，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用

17、，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企 業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來(lái)越廣泛。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前 1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company 調(diào)查也指岀，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于 員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。用平衡計(jì)分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)，但這些局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而

18、上產(chǎn)生的并來(lái)自特定程序，而平衡記分測(cè)評(píng)指標(biāo) 來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ) 充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)。現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面 框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長(zhǎng)期

19、戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起 來(lái)。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各 單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)岀各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于 其透明度：一個(gè)觀察者通過(guò)15-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這里我們用一個(gè)合資食品公司的平衡計(jì)分卡例子來(lái)說(shuō)明。案例背景 這是一家跨國(guó)食品公司，在中國(guó)生產(chǎn)和銷售自己的國(guó)際品牌產(chǎn)品，在過(guò)去四年里取得了飛速增長(zhǎng)。他們的產(chǎn)品定位是咼端市場(chǎng)、咼價(jià)格、咼質(zhì)量。通過(guò)努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計(jì)

20、分卡項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來(lái)自其他跨國(guó)食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放慢。一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤(rùn)率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長(zhǎng)期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過(guò)本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)岀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略：1.公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本，

21、從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；2.需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略岀臺(tái)后六個(gè)月，管理層沒(méi)有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期 相比上升了。到底哪里不對(duì)呢？問(wèn)題與分析我們和高級(jí)管理層一起工作，找岀了以下一些比較重要的問(wèn)題：1.新戰(zhàn)略沒(méi)有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；2.沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃；3.一些主管對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒(méi)有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N售和日常管理事務(wù)；4.公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密連接；5.缺少一個(gè)有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)來(lái)跟蹤考查目標(biāo)績(jī)效；6.員工不知道他們哪些地方需要改變；7.沒(méi)

22、有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)考查績(jī)效并根據(jù)變革來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對(duì)此，我們首先舉辦了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：1、 公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？公司的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？2、 要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？3、 什么是我們可能的機(jī)會(huì)？4、 哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？5、 運(yùn)用邁克.波特的競(jìng)爭(zhēng)力量模型，分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量，如何防止這些重要的威脅？6、 我們未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么？明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級(jí)管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計(jì)分卡:在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，我們盡量做到1.精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2揭示每個(gè)指標(biāo)

23、之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：a.成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：成果指標(biāo)用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于”超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。b.財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)c.內(nèi)部和外部指標(biāo)以下所列的是公司平衡計(jì)分卡，只有15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)：財(cái)務(wù)角度1.由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級(jí)管理層沒(méi)有把總營(yíng)業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營(yíng)收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)目標(biāo)。2.將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指岀了公司員工

24、的成本意識(shí)和效率意識(shí)的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編?lái)價(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3.高級(jí)管理層設(shè)定了一個(gè)適度的利潤(rùn)目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長(zhǎng)期成功的活動(dòng)上。他們意識(shí)到過(guò)去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)高，從而忽略了對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開發(fā)周期。客戶角度1.高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對(duì)20/80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來(lái)看，客戶保持率和滿意度

25、 就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌 /形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程角度1.公司為每一項(xiàng)產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。2.其余三個(gè)指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時(shí)也揭示了他們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評(píng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度1.這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破。第一個(gè)戰(zhàn) 略目標(biāo)-被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)

26、量 -和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。2.其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)。從這15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)能夠看清該公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計(jì)分卡也開發(fā)出來(lái)了。但是，平衡計(jì)分卡只停留在公司層面 的話，公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會(huì)成功的。平衡計(jì)分卡+績(jī)效管理+激勵(lì)系統(tǒng)開發(fā)岀公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè) 定部門平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步就是開

27、發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合?？?jī)效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評(píng)估方面：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)還需要和浮動(dòng)薪酬相掛鉤，這樣員工將會(huì)更多地關(guān)注部門 績(jī)效，在平時(shí)無(wú)形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)，而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又 為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神 經(jīng)中樞。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于

28、：1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；2.平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、流程和個(gè)人成長(zhǎng)；3.傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；6.平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不難理解。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的 事，需要適應(yīng)中國(guó)的

29、國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。用IT系統(tǒng)輔助平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)提高業(yè)績(jī)是個(gè)非常有用的工具，但是有一點(diǎn)需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)的采集和績(jī)效工資的計(jì)算，將帶給考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小 組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問(wèn)題，該企業(yè)決定使用北京米多軟件技術(shù)有限公司開發(fā)的BSC系統(tǒng)，只要將平時(shí)考評(píng)數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會(huì)顯示公司、部門以及個(gè)人的平衡計(jì)分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)，自動(dòng)計(jì)算個(gè)人、部門的績(jī)效分?jǐn)?shù)，并最 終計(jì)算員工績(jī)效獎(jiǎng)金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。公司成功地實(shí)施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報(bào)告，

30、由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級(jí)管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡（按月或按季度），并且能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競(jìng)爭(zhēng)和合作伙伴）隨時(shí) 在變化，企業(yè)要想做長(zhǎng)勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)。成功實(shí)施的要素簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目。成功實(shí)施最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動(dòng)，其責(zé)任是要確保平衡計(jì)分卡系統(tǒng)得到成功的實(shí)施。而人力資源管理專員則需提 升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)接 的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和任務(wù)，這