在多元化發(fā)展中培育企業(yè)核心競爭力的途徑

1、在多元化發(fā)展中培育企業(yè)核心競爭力的途徑一、核心競爭力的理論評述何為核心競爭力 ?1990?1990 年，美國著名管理學者普拉哈德和 哈默爾提出了核心競爭力的概念。 他們認為， 隨著世界的發(fā)展變 化、競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強， 企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的 市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。 它能為企業(yè)降低成本， 創(chuàng)造更多的價值； 能為顧客提供獨特的價 值和利益等。 索尼公司的核心競爭力是“迷你化”， 它給顧客的 核心利益是攜帶方便； 聯(lián)邦快遞的核心競爭力是極高水準的后勤 管理，它給顧客

2、的核心利益是即時運送。其次，核心競爭力還必 須是企業(yè)所特有的， 并且是競爭對手難以模仿的。 這種難以模仿 的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 最后， 核心競爭力還 具有延展性， 能夠同時應用于多個不同的任務， 使企業(yè)能在較大 范圍內(nèi)滿足顧客的需要。 如：本田公司的核心專長是引擎設計和 制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。 此外，核心競爭力還具有動態(tài)性、長期培育性的特點。核心競爭力不僅可以表現(xiàn)在技術上，還可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng) 營、營銷和財務上。如：寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷 能力；豐田的精益生產(chǎn)能力等。正是由于具有這種獨特的能力，使公司獲得了成功。二、核心競爭力是企業(yè)

3、多元化發(fā)展的基礎 多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的一種模式， 本身并無對錯之分， 而注重核心競爭力的培植也絕不意味著企業(yè)只能專注于某一特 定行業(yè)。 對一個成長型企業(yè)而言， 發(fā)展的關鍵是如何將這兩種戰(zhàn) 略有機結合起來， 以建立核心競爭力為支點， 科學地進行多元化 經(jīng)營。企業(yè)多元化發(fā)展有一個重要的隱含假設前提， 就是企業(yè)有 能力在多個行業(yè)都經(jīng)營得很不錯。 這實際上就要求企業(yè)應具有進 入多個潛在市場并在競爭中取得優(yōu)勢的能力，即核心競爭力。以核心競爭力為基礎進行多元化發(fā)展，才會有較高的成功 率。人們普遍認為， 多元化發(fā)展的優(yōu)點在于分散風險和獲得范圍 經(jīng)濟。但是其前提是要以核心競爭力為基礎， 多元化經(jīng)營才能發(fā)

4、揮出這兩大優(yōu)勢。 特別是核心競爭力可以成為多個產(chǎn)業(yè)之間的關 系紐帶，使企業(yè)能實現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。 總之 , , 從現(xiàn)有核心競爭力出發(fā) , , 可以衍生許多的新業(yè)務單元，超越傳統(tǒng) 的市場界限和產(chǎn)業(yè)界限， 形成多元化發(fā)展格局。 如佳能公司成功 地利用在光學鏡片及成像技術方面的領先地位， 進入了激光打印 機、照相機、成像掃描儀、傳真機等 2020 多個市場領域。普雷哈 德和哈默認為， 佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該 公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。三、實現(xiàn)多元化經(jīng)營的條件 首先，要識別現(xiàn)有的核心競爭力。強調(diào)對現(xiàn)有核心競爭力的識別，是因為企業(yè)在制訂多元化戰(zhàn)略時， 應該致力于尋找

5、自身 核心競爭力可發(fā)揮作用的經(jīng)營領域。另外，也因為企業(yè)只有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心競爭力的培育方向， 并通 過實施多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)對核心競爭力的有效擴展，實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代。第三方面，要充分發(fā)揮它在企業(yè)開拓新產(chǎn)品領域中 的作用，用核心競爭力來支持企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。其次，從企業(yè)經(jīng)營資源是否有剩余的角度來看，現(xiàn)有企業(yè) 經(jīng)營資源是否剩余，不僅關系到多元化經(jīng)營的成敗， 對企業(yè)核心 競爭力也有嚴重的影響。企業(yè)多元化本身就可能導致管理跨度增 大、企業(yè)資源分散等負面效應， 而對企業(yè)原有核心競爭力造成負 面影響。當企業(yè)資源無剩余時，發(fā)展多元化經(jīng)營又必然導致企業(yè) 整體資源的匱乏，而有可能

6、使企業(yè)核心競爭力下降或消失。 企業(yè) 剩余資源不足以進入目標行業(yè)時， 同樣會造成企業(yè)整體資源的匱 乏進而對現(xiàn)有的核心競爭力產(chǎn)生不利的影響。所以企業(yè)經(jīng)營資源剩余不僅是多元化經(jīng)營的前提法則，也是多元化經(jīng)營對企業(yè)核心 競爭力產(chǎn)生正面影響的必要條件。再次，從企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力是否可轉(zhuǎn)移的角度分析，企 業(yè)現(xiàn)有核心競爭力從現(xiàn)有行業(yè)到目標行業(yè)的可轉(zhuǎn)移性，決定著多元化經(jīng)營對現(xiàn)有核心競爭力正面效應的強弱。企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力從現(xiàn)有行業(yè)到目標行業(yè)的可轉(zhuǎn)移性越強，企業(yè)就可以在該行業(yè)找到新的核心競爭力生長點， 培育出新的核心部分。這不僅關系 著多元化經(jīng)營的成敗，而且因核心競爭力在新涉足的行業(yè)的應用，可能有助于提高原有企業(yè)

7、的核心競爭力四、核心競爭力的來源途徑（一）核心競爭力靠企業(yè)文化持續(xù) 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。獨特的企業(yè)文化為挖 掘企業(yè)核心競爭力建立了必要的內(nèi)部環(huán)境和基礎。 因此企業(yè)只有 在建立起自己的企業(yè)文化之后， 貫徹了自己的經(jīng)營管理理念和價 值觀念， 才能有效地培育和加強企業(yè)的核心競爭力。 海爾企業(yè)文 化是被海爾全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。 海爾文化 的核心是創(chuàng)新，它是在海爾 2020 年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特 色的文化體系。（二）核心競爭力源自學習型團隊 核心競爭力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉 中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、 不可模仿的隱性知識等。 聯(lián)想成功的原 因是多方面的

8、， 但不可忽視的一點是， 聯(lián)想具有極富特色的組織 學習實踐，使得聯(lián)想能順應環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結構、管 理方式，從而健康成長。聯(lián)想學習型組織的方式有：（1 1）從合作中學習；（ 2 2）向競爭對手、同行或不同行的優(yōu)秀企業(yè)學習； （3 3）向用戶學習；（ 4 4）從聯(lián)想自身的過去學習。（三）通過技術創(chuàng)新來提高核心競爭力 在進行多元化經(jīng)營時，要著力培育核心技術。在進入新的 領域時 , , 要在關鍵性技術的基礎上，制訂出培育核心競爭力的計 劃，不斷進行技術創(chuàng)新，使其在本行業(yè)長期保持領先地位。如： 蘋果電腦的產(chǎn)品設計創(chuàng)新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先 河，它的麥金托電腦可看可感的設計， 極大地促

9、進了個人和家庭 電腦市場的發(fā)展。（四）采取整合機制 整合機制不但表現(xiàn)為關鍵能力、有效能力的集中，而且表 現(xiàn)為對多余、落后、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速 消除，并由此產(chǎn)生集成放大效應，即 1+121+12 的增值效應，也就是 企業(yè)要凝聚經(jīng)營焦點， 核心競爭優(yōu)勢或特長， 所以企業(yè)必須運用 集中化戰(zhàn)略。（五）獲取新的核心競爭力1.1.內(nèi)部開發(fā)。先發(fā)型企業(yè)的多元化經(jīng)營絕大多數(shù)是由內(nèi)部 發(fā)展的。 當企業(yè)所要進入的產(chǎn)業(yè)是一個全新的產(chǎn)業(yè)時， 先發(fā)企業(yè) 新行業(yè)的開拓只能從內(nèi)部發(fā)展而來。2.2.外部購買。即企業(yè)通過外部購買的方式獲取支持企業(yè)多 元化發(fā)展的核心競爭力， 其實質(zhì)是將其他企業(yè)的核心競爭力內(nèi)部 化。具體方式有：購買技術和訣竅、購并擁有這種核心競爭力的 企業(yè)等。在上世紀 5050 年代早期，夏普決定發(fā)揮其在半導體和零 售方面的優(yōu)勢而涉足電視機和微波爐生產(chǎn)領域。 但當時夏普并不 具備在這兩個領域內(nèi)足以取勝的核心競爭力 （主要為相關的技術 資源）。因此，夏普從美國無線電公司（ RCARCA購進了電視機生 產(chǎn)技術，并通過與美國利通（ LittonLitton ）公司（微波爐技術的革新 者）的合作獲得了微波爐制造技術。3.3. 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。成功的企業(yè)通常是先集中發(fā)展其核心產(chǎn) 品，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，降低 研發(fā)成本