管理心理學(xué)復(fù)習(xí)題

1、管理心理學(xué)復(fù)習(xí)題一、單選題（每題 2分，共 10 分）1、下列哪一項不能被看做組織【 d】a. 教堂b. 大學(xué)c. 軍隊d. 一個社區(qū)中所有 45 歲的成年人2、下列哪一項不是管理的基本職能【 c】。a. 控制b. 計劃c. 人事d. 組織3、一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是【b】a. 氣質(zhì)b. 個性c. 能力d. 人格4、決定人的心理活動動力特征的是【 a】a. 氣質(zhì)b. 能力c. 個性d. 性格5. 下列屬于專長權(quán)的內(nèi)涵的是【 d】。a. 提升職務(wù)b. 知人善任c. 豐富的實踐經(jīng)驗d. 降低待遇1、“先入為主”說的是對人知覺的【 b】a. 暈輪效應(yīng)b. 首因效應(yīng)

2、c. 近因效應(yīng)d. 投射效應(yīng)2、信息溝通必須具備的要素是【 c】。a. 傳遞者、接收者、信息渠道b. 發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容c. 發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容d. 發(fā)送者、傳遞者、接收者3、口頭溝通的優(yōu)點在于【 c】。a. 準(zhǔn)確b. 有充足的時間進(jìn)行思考應(yīng)答c. 立即反饋d. 不受噪音干擾4、信息溝通必須具備的要素是【 c】。a. 傳遞者、接收者、信息渠道b. 發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容c. 發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容d. 發(fā)送者、傳遞者、接收者5、20世紀(jì) 40 年代以前，管理學(xué)界對沖突的認(rèn)識是這樣的： 【b】a. 沖突具有二重性b. 沖突對組織是不利的c. 沖突具有有利的一面c】d. 沖突對組織

3、的影響很小1、有助于形成團(tuán)體之間、同行之間的溝通了解a. 自下而上溝通b. 自上而下溝通c. 水平溝通d. 分權(quán)2、口頭溝通存在的最主要缺點在于【 c】a. 反饋迅速b. 書面溝通技巧缺乏c. 沒有長久的溝通記錄d. 溝通簡單3、橫向溝通過程中最大的障礙來自【 b】a. 個人間的沖突b. 企業(yè)內(nèi)部部門化c. 管理者管理能力過低d. 個人理解能力存在差異4、赫茲伯格認(rèn)為，激勵員工的關(guān)鍵在于【c】。a. 提供給員工更高的工作報酬b. 加強(qiáng)對員工的監(jiān)督和控制c. 設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù)d. 創(chuàng)造良好的工作條件5、不僅提出需要層次的“滿足一上升”趨勢，而且也指出“挫折一倒退”

4、趨勢 的理論是哪一種【c】。a. 需要層次論b. 成就需要論R G理論d. 雙因素理論二、判斷題（每題2分，共10分）1. 弗洛伊德認(rèn)為人格由本我、自我、超我組成。【對】2. 膽汁質(zhì)氣質(zhì)的人具有外向、情緒穩(wěn)定的特點。 【錯】錯】對】3. 效篡是指個人對通過某種行為會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的可能性的估計。4. 根據(jù)公平理論，當(dāng)獲得相同結(jié)果時， 員工會感到他們是被公平對待的。5 管理方格理論是將人格測量與情景分類相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)情景理論。 【錯】1. 組織文化是由相對穩(wěn)定不變的特征組成的，很難發(fā)生變化。 【 對】。2. 在任何特定的組織中，脫離文化的管理活動是不存在的。 【對 】。3. 非語言溝通可以使其帶

5、上比語言本意更為豐富的內(nèi)涵。 【對 】。4. 有效溝通要求傳送者采用其能夠理解的方式進(jìn)行信息傳遞。 【 對】。5 壓力的后果都是負(fù)面的。 【錯】。1. 當(dāng)認(rèn)知和情感不一致時 , 一般是認(rèn)知將決定人的行為。 【對】。2. 士氣是指一群人追求共同的目的并持久地首尾一貫地協(xié)力工作的能力?！緦Α?。3. 赫茨伯格認(rèn)為管理者首先應(yīng)確保足夠的保健因素，然后創(chuàng)造機(jī)會為職工提供 激勵因素?！?錯 】。4. 效篡是指個人對通過某種行為會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的可能性的估計。 【錯】5. 膽汁質(zhì)氣質(zhì)的人具有外向、情緒穩(wěn)定的特點。 【錯】。三、簡答題（共 2題 每題 5 分，共 25分）1、霍蘭德劃分的 6 種人格類型是什

6、么現(xiàn)實型，研究型，藝術(shù)型，社會型，企業(yè)家型，傳統(tǒng)型2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究重點是什么（1）領(lǐng)導(dǎo)者的個性特質(zhì)（2）不同領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)績效的影響（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（4）領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系3、定義社會測量法，并解釋它對于管理人員的作用。社會測量法著眼于發(fā)現(xiàn)組織成員喜歡誰或者不喜歡誰，愿意和誰工作在一起， 或不愿和誰在一起。 獲得這些信息要通過面談或問卷。 這樣就形成了一種技術(shù)叫 做社會測量法。它對于管理者的價值而言就是能夠幫助他們預(yù)測溝通的模式以及員工流動的 模式。如果成員之間人際關(guān)系很親密， 沖突水平也就比較低。 它們之間的沖突就會比 較少。女性員工和少數(shù)民族員工容易

7、形成結(jié)合體和小集團(tuán)，與白人男同事相比， 她們成為聯(lián)絡(luò)人或橋梁的可能性較小。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)者培育組織文化的有效途徑。（1）選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)組織價值觀是整個組織文化的核心， 選擇真確的組織價值觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問題（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感A 充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化B 培養(yǎng)和樹立典型C 加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育（3）提煉定格A精心分析B 全面歸納C 精練定格5、個人對壓力的體驗受哪些因素的制約1、職業(yè)生涯的選擇應(yīng)考慮哪幾方面2、定義社會測量法，并解釋它對于管理人員的作用3、社會化能給組織帶來什么好處能給組織新成員帶來什么好處4、簡述非正式組織的特點5、對待壓力的方

8、法和措施有哪些1、職業(yè)生涯的選擇應(yīng)考慮哪幾方面2、四分圖理論的四種結(jié)果包括哪些內(nèi)容3、社會知覺會發(fā)生哪些偏差4、什么是歸因理論5、什么是領(lǐng)導(dǎo)1. 透射測驗的作用和種類2. 管理者如何在他的部門中激發(fā)沖突3. 什么是非言語溝通它對言語溝通起幫助作用還是阻礙作 用4. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的研究重點是什么5. 什么是認(rèn)知失調(diào)，它與態(tài)度有什么聯(lián)系四：論述題（共 2題 每題 5分 共25分，請根據(jù)自己的工作經(jīng)歷和體會，順序 回答下列問題）1 在過去一年中你工作中遇到最大的挑戰(zhàn)和困難是什么2 你應(yīng)對這個挑戰(zhàn)的過程和經(jīng)驗是什么3 從這個應(yīng)對的過程看，你覺得自己最不容易和自己最難得的地方是4 從應(yīng)對的過程看，你對于

9、自己有哪些新發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識5 這些新的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)對于你以后面對挑戰(zhàn)和困難會帶來什么6 你渴望成為一位怎樣的管理者或者專業(yè)人員7 這個渴望是怎么來的， 你怎么知道自己想要成為這樣的管理者或者專業(yè)人員8 這個渴望在你成長的過程中給你的學(xué)習(xí)、工作以及其他方面，比如人際關(guān)系 等帶來什么影響9 對于渴望帶來的這些影響，你的態(tài)度是（喜歡還是不喜歡，或者二者都有）10 你希望在未來如何與這個一直都在的渴望相處11 在過去一年中你工作中遇到最大的挑戰(zhàn)和困難是什么12 你應(yīng)對這個挑戰(zhàn)的過程和經(jīng)驗是什么13 從這個應(yīng)對的過程看，你覺得自己最不容易和自己最難得的地方是14 從應(yīng)對的過程看，你對于自己有哪些新發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識1

10、5 這些新的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)對于你以后面對挑戰(zhàn)和困難會帶來什么16 管理者在組織機(jī)構(gòu)中，一定是主動的嗎被管理者采用 那些方式與管理者進(jìn)行溝通，能夠達(dá)到較好的溝通效果五：案例分析：（共 2 題，每題 20 分，共 40 分）匯源困局不為外界所知的是，朱新禮為此（ 2009年 3月，可口可樂并購匯源案被商 務(wù)部否決） 還付出了另一筆更為沉重的代價。 一位知情者告訴本刊， 當(dāng)時可口可 樂收購匯源的硬性條件之一就是完全裁撤匯源的銷售渠道， 因為這部分資產(chǎn)對可 口可樂來說是負(fù)資產(chǎn)。不僅底層員工和各地經(jīng)銷商不要，連省級經(jīng)理也不要。匯源大幅度精簡銷售系統(tǒng)， 甚至采取減薪的方式讓許多終端銷售人員自動離 職。當(dāng)時匯源

11、在全國共劃分為 21 個銷售大區(qū)，某財經(jīng)記者最近試圖與當(dāng)時任職 的 21 個省級經(jīng)理取得聯(lián)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些人幾乎都已離開了匯源。匯源整個營 銷體系彼時基本全部瓦解。匯源首當(dāng)其沖的是銷售難題。 事實上，最讓朱新禮頭疼的一直是匯源的銷售 體系，甚至到了病急亂投醫(yī)的境地， 他曾一度直接管理終端渠道， 但效果并不明 顯。 2002年至今，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)一直在改革重組中，從營銷總部制、事 業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉(zhuǎn)換，但都淺嘗輒止。過于頻繁密集的變動使得匯源渠道政策缺乏持續(xù)性、 連貫性， 其機(jī)構(gòu)不僅臃 腫而且效率低下。證據(jù)是，早在 2006 年底，娃哈哈就已經(jīng)實現(xiàn)營業(yè)收

12、入 187 億元，利潤 22 億元，卻只有 48 個辦事處， 2000 多名銷售員；匯源 2008年銷售額僅為億元， 卻有 80多家銷售子公司， 320多個辦事處， 4000多名銷售員。匯源銷售員人均 銷售額僅為 60 萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表卻高達(dá) 930 多萬，其渠道效率之 低可見一斑?！爸斓纳谱兪橇顓R源渠道陷入困境根本原因， 奇怪的是朱絲毫不認(rèn)為如此巨 變會導(dǎo)致企業(yè)傷筋動骨。”匯源一位離職副總對環(huán)球企業(yè)家說。“朱新禮說 到底還是一個農(nóng)民企業(yè)家， 獨斷專行， 向來是說一不二， 下屬們想不通的事情也 要堅決執(zhí)行。他很少聽別人的意見?！蓖薰娝苤那烂卦E是， 建立聯(lián)銷體模式， 幫助經(jīng)

13、銷商賺錢。 匯源則 與之相反，多次渠道轉(zhuǎn)型，并與經(jīng)銷商爭利。此外，與娃哈哈漸進(jìn)式銷售體系變 革不同，匯源銷售模式轉(zhuǎn)變劇烈，內(nèi)部有“三月一小變、半年一中變、一年一大 變”之說。 “朱新禮有一個奇怪的認(rèn)識， 比如經(jīng)銷商是永遠(yuǎn)招不完的， 這使得匯 源渠道政策多急功近利，殺雞取卵。”這位副總說。在匯源許多銷售經(jīng)理看來， 每次渠道模式究竟為何改變都是一個謎。 朱新禮 的慣性思維認(rèn)為， 既然在原有模式下銷售目標(biāo)未達(dá)成， 說到底是組織團(tuán)隊和渠道 的問題，所以就應(yīng)該不停改變。但是，“他一直對渠道變革之慘烈了解不深，也 許他很難意識到這一點每年一變對于小公司來說可能適合， 但對于數(shù)十億規(guī)模 的公司則是一場災(zāi)難。

14、”前述離職副總說。2003 年 10 月，朱新禮曾一意孤行力推專賣店計劃，計劃在全國開設(shè)1500家。此前，飲料行業(yè)以專賣店形式進(jìn)行渠道拓展鮮見成功案例。 加盟者只需交納 5 萬元即可獲得 5 年區(qū)域經(jīng)營權(quán)， 朱樂觀地希望加盟專賣店將與以往分銷商平行 發(fā)展。結(jié)果事與愿違，傳統(tǒng)主流分銷商體系異常抗拒，該計劃不得不無果而終。2006年，匯源又開始設(shè)立項目部，目的是向市場領(lǐng)先者康師傅學(xué)習(xí)。所謂 項目部，就是把各產(chǎn)品單獨經(jīng)營， 五個項目部分別是高果 （果汁含量達(dá)到 100%）、 “全有”（一種混合果汁）、奇異王果、低果、乳飲料項目部等。但問題是，康 師傅是把食品和飲料分開經(jīng)營， 而匯源只有飲料產(chǎn)品， 分

15、成幾個項目部后等于在 內(nèi)部形成了相互競爭但如此嚴(yán)重的問題，朱新禮竟然直接忽略了。命令幾乎是在一夜之間下達(dá)的。 不少業(yè)務(wù)員感到非常迷茫： “我是 A 項目部 的，如果客戶跟我訂 B、C 的產(chǎn)品，算不算我的個人業(yè)績”此模式導(dǎo)向的結(jié)果是 匯源內(nèi)部各項目部為了部門利益而內(nèi)耗， 而終端業(yè)務(wù)員缺乏直接利益激勵而毫無 合作意識。 這項變革最終草草維持了三個月， 之后朱新禮又突然宣布取消， 所有 銷售人員回到原來的崗位繼續(xù)銷售全品項的匯源產(chǎn)品， 整個渠道經(jīng)歷兩個月震蕩 期方才平息。受此拖累，鄰近 2007 年春節(jié)時，銷售依然乏力。彼時，匯源正處于關(guān)鍵的 上市前期，為了保證全年銷售額以及利潤報表鮮亮， 匯源提高

16、了經(jīng)銷商進(jìn)貨價格， 這激起了經(jīng)銷商的憤怒，后者擔(dān)心存貨滯銷遲遲不肯訂貨。2008 年 4月，朱新禮突發(fā)奇想要搞市場承包，讓員工去做小經(jīng)銷商，把原 有經(jīng)銷商未觸及的地方市場做起來， 同時， 也相當(dāng)于變相地裁員。 在匯源員工大 會上，朱新禮稱該計劃是“在做慈善事業(yè)， 把發(fā)財機(jī)會讓給自己的員工”。 與此 同時，匯源總部亦開始裁減各地辦事處人員。 事后人們才看出端倪： 匯源彼時正 在依可口可樂的收購條件進(jìn)行渠道精減。1） 從以上案例，請從管理心理學(xué)的角度，分析匯源陷入困境的原因，總結(jié)企業(yè) 面對變革時需要注意的問題。2） 從以上案例，請分析朱新禮管理銷售團(tuán)隊的特點以及其影響，總結(jié)其中的經(jīng) 驗教訓(xùn)。繆欽：

17、麥當(dāng)勞中國區(qū)副總裁，2008 年銷售業(yè)績最佳的北區(qū)掌管者眾所周知，麥當(dāng)勞作為直接跟消費者打交道的企業(yè)，公司旗下1000多家餐廳便是公司的核心資產(chǎn)和利潤機(jī)器， 業(yè)績出色的一個重要因素便是更大的人 流量?？姎J的過人之處便在于，輾轉(zhuǎn)數(shù)個陌生市場，他總能在最快的時間內(nèi) 將其帶領(lǐng)的團(tuán)隊調(diào)整到最佳狀態(tài)，讓每個人都能在組織中發(fā)揮高效。每到一處地方，繆欽所做的事情不是看地區(qū)營業(yè)額報表，而是盡其所能了 解員工。通常，他會花一個月到半年時間，了解員工的個性和所做的事情， 并會花費大量時間傾聽員工的訴說和想法，然后就是調(diào)整團(tuán)隊一把每一個人 放在相對適合其個性的位置，做他們感興趣的事情。他曾經(jīng)把長沙麥當(dāng)勞餐 廳一位做

18、行政的員工調(diào)任去做公關(guān)，而那位員工在任期間，幾乎所有長沙的 演藝界名人都成了麥當(dāng)勞餐廳的常客。“有一個理論叫做幸福圈，人有能力 做的事情、感興趣的事情和公司要求做的事情，當(dāng)把員工置于三者的交集圈 時，人往往會發(fā)揮神奇的效能。”繆欽說，調(diào)整好團(tuán)隊之后，就是把責(zé)任清 晰分配到個人，而剩下的事情，“就是要去夸他們”。即便被提升為副總裁后，繆欽每周仍然會花費1/3時間游走于其管轄區(qū)域內(nèi) 的各個門店，考察餐廳情況，跟服務(wù)員交流。在收集到問題和情況后，繆欽 會立即利用手頭資源盡可能快速地解決問題。問題：從管理心理學(xué)的角度分析繆欽的激勵以及管理藝術(shù)?！拔以撛趺崔k”小A今年29歲，某名校研究生畢業(yè)，畢業(yè)后在某門戶網(wǎng)站做某板塊的新聞編輯，今年4月我招她入職。入職后，她工作積極，非常有責(zé)任心，很懂專業(yè)， 也了解行業(yè)，工作上手也很快。但是，在如何做跨團(tuán)隊合作，如何排列工作優(yōu) 先級方面表現(xiàn)得非常幼稚。例如：不知如何做團(tuán)隊溝通。有一次市場部需要宣傳活動，需要使用官方微博ID， 官方微博負(fù)責(zé)人不是很配合