“8+1”績(jī)效量化模式(20210226085656)

1、D208+L績(jī)效量化模式第1講 績(jī)效考核簡(jiǎn)論【本講重點(diǎn)】1 傳統(tǒng)考核與定址考核的區(qū)別2. 考評(píng)中各級(jí)主管理的職責(zé)區(qū)別3. 考核評(píng)估的主要內(nèi)容人力資源管理的最大缺陷1. 人力資源管理整體比較落后在人.財(cái).物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。 除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里而，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比 較落后。2. 非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上帀 繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。 但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的

2、、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重 視的一個(gè)重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法左 標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化, 比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力 資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo) 準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1. 績(jī)效考核失效的原因績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的

3、環(huán)節(jié)，但是結(jié) 果并不理想?？?jī)效考核處于無效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績(jī)效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)?待。第三，績(jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫“或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)而作用過大。比如, 考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù) 而作用會(huì)更大。2. 認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方而的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國(guó)有 企業(yè)中對(duì)徳、能、行.績(jī)的考核很類似。打分的方式也多左性化匚比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)

4、簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤，最后 將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。這種考核多憑上級(jí)的感覺.不能實(shí)現(xiàn)量化。能性化的優(yōu)點(diǎn)及適用情景左性化考核有英自身的好處，它考核的范圍更廣、更全而，更能反映被考核者自身存在 的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全而反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、 教冇和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，左性化考核最好不要和物質(zhì)利 益掛鉤。1 / 1【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績(jī)出來后，有一個(gè)研尤生找到老總，詢間老 總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的

5、考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方啲得分非 常笳 說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可：但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和匸作責(zé)任心方面得分非常 低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強(qiáng)的，但是你在工作積極性.工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一 步改善可見，定性考孩并不是一點(diǎn)作用沒有.定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能 夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。泄性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來品S最早是從國(guó)外引進(jìn)的.而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是左性化的， 而非泄量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā) 展的必然規(guī)律就是清晰一混沌

6、、混沌一淸晰的過程，所以西方的考核注重泄性化。比如，韋 爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種左性化的管理。但是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開 始，管理水平比較低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷淸晰的過程，所以左性化不 是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日木的松下公司是沒有崗位說明書的因?yàn)闆]有它員工干得也很好.但是在中國(guó)必須要有崗位說明 書，其中很大的原因是員匸之間的差別。以發(fā)生退貨為例.在日木，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把 研發(fā)部、品管部.丄:程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己的原因。在三天之后. 四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)

7、情況.每個(gè)經(jīng)埋都會(huì)從自身的角度尋找問題并給出改善描施。這樣，問題就得到 解決C但是.在中國(guó)卻不一樣同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù).但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時(shí)間內(nèi)， 品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理石集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等肴其他人 石集開會(huì).而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上.每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找備種理 由否認(rèn)是自己的問題C最終.問題也沒有得到解決可見.中日員匸間的差別.一定程度上決定了在中國(guó) 應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3. 傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng),哪些方而比較差或者急需改 善，就可以考核哪

8、些方而。相反，傳統(tǒng)考核追求面而俱到，具體而言，有以下三個(gè)方而的區(qū) 別：傳統(tǒng)考核簡(jiǎn)單填寫左性的表格更多時(shí)候是自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：徳、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績(jī) 效工作完成的質(zhì)記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差工作完成的址記爭(zhēng)：出色滿意尚可較差差工 作 態(tài) 度作風(fēng)紀(jì)律記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差枳極性記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差責(zé)任感記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差協(xié)調(diào)性記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差周全性記爭(zhēng)：出色滿意尚可較差差能 力 考 核基本 能 力基礎(chǔ)知識(shí)記爭(zhēng)：出色滿總尚可較差差專業(yè)知識(shí)記卜出色滿意尚可較差差專業(yè)技能記事:出色滿意尚可較差差體力記爭(zhēng)：出色滿意尚可較差差工 作 能 力理解能力記爭(zhēng)：出色滿意

9、尚可較差差交際能力記爭(zhēng)：出色滿意尚可較差差計(jì)劃能力記爭(zhēng)：出色滿意尚可較差差統(tǒng)籌能力記事：出色滿意尚可較差差序號(hào)界定計(jì)算公式最嬴指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)考核最低指標(biāo)權(quán)重規(guī)則I2柏陰狼認(rèn)為二沒 有計(jì)隹公丸孤笑 計(jì)分尖就用艙舲 為-盤化二6明暢經(jīng)駿： 艮一個(gè)盾他簡(jiǎn)羊 修帝妙但泯彳 公司如不雜懇 迖成塘廂的堆易 空乩 數(shù)攥來源卜,-考證周期拍陰頓經(jīng)駿：童逬丸東由農(nóng) 崗也艇丸郁門.5U丈如公于性.評(píng)分呈化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的左量考評(píng)責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較王強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖1最化考核示意圖表12最化考核明細(xì)表考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)配分資料定 址 部 分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額二A%10050財(cái) 務(wù) 部新客戶

10、銷售額比例木期新客戶銷售額/上期新客戶銷皆額=B$12020丄程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款二C%299.820市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額二風(fēng)W810定 性 部 分市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施 的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)于段與方法不斷 改善的有效性評(píng)審制度和文件.考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有mi評(píng)估效果44考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方而：績(jī)效.能力和態(tài)度。很多公司通常以績(jī)效為中心?？?jī)效考核注 重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估匚通常情況下，績(jī)效考核頻率較髙，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行，至少應(yīng) 該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還 有半年考核和年

11、終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小, 通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。圖2考核第2講如何確定考核項(xiàng)目一歸納法【本講重點(diǎn)】1. 績(jī)效雖化的八個(gè)因素2. 如何從崗位說明書中歸納考核項(xiàng)目3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向績(jī)效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1 ”指的是量化績(jī)效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、 不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績(jī)效考核就很難維持下去。此外，量化績(jī)效考核還需要 一張訃劃表。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能淸晰地表述，那么考核就無從 談起。囚因回0圖4績(jī)效址化的八因素歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核

12、的項(xiàng)目不正確，那么考 核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描 述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1 職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述，因此.崗位說明書是否正確、有效，決左了從職 責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為 了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相 應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成 果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明

13、書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。如 （工業(yè)工程師）職責(zé)見證1編寫SQP文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)崔導(dǎo)韋2提高產(chǎn)能產(chǎn)能分析報(bào)表1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)桶導(dǎo)書的編寫2產(chǎn)能提鬲的程度圖27 IE的崗位說明書與考核項(xiàng)目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項(xiàng)目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期.遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這 是很篡企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。 如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書.這樣考核項(xiàng)目就有了.考核也好操作、且有 效多了。在考核中.人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)

14、給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)一一引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻 沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容.考核時(shí)就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展 方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。崗位說明書中類似的問題很紡比如規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提髙資源的利用率或提島生產(chǎn)效率.但是 沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容有效的崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后.注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為. 這樣有利于考核項(xiàng)目的提出和考核的進(jìn)行。2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具圖22選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工兵圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為 爭(zhēng)例

15、。但是，一個(gè)崗位往往有藝項(xiàng)職責(zé)，箏的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30女個(gè)事例.每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既 沒有必要也不可能.這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在女項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目的選擇要遵循三個(gè) 原則.常用的選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注總。在實(shí)踐中.往往選擇那些做 得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核.這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行凋整.不需要有固定 的內(nèi)容。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)雖，并不是越女越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面.有時(shí)三個(gè)就夠J。3. 考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題, 向某些方而發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核

16、項(xiàng)目來完成。通常情況下考核項(xiàng)目具有四 大導(dǎo)向?！景咐亢侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重嬰.即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很幺國(guó)內(nèi) 制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司接受了咨詢公司的建議.采取了成長(zhǎng)導(dǎo)向的考核。 他們每個(gè)丿都進(jìn)行考核.有個(gè)別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡(jiǎn)収.不與工資掛鉤。對(duì) 于每周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次.要認(rèn)真尋找原因，對(duì)于找出來的原園并不采用批評(píng)十事人的方法處理， 而是坐下來好好面談.分析原因，并制定下周的訃劃。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)干考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn) 行獎(jiǎng)勵(lì)和處且獎(jiǎng)勵(lì)的女干懲罰的.因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。為此，公司還

17、專門設(shè)立了十萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基 金。結(jié)果出貨問題明顯減少了?？己隧?xiàng)目的四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向如：技資呵報(bào)養(yǎng)銷售毛利率效率導(dǎo)向如：勞渤生產(chǎn)率、流渤資金周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)導(dǎo)向如；銷售額増長(zhǎng)率、利潤(rùn)増長(zhǎng)率安全導(dǎo)向如：貨款回收牟、資產(chǎn)負(fù)債牟注惠，文中是以與財(cái)務(wù)或總體經(jīng)營(yíng)有關(guān)的責(zé)任人的考核項(xiàng)目為創(chuàng)。圖2-3考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向4. 描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度圖解：考核加目做的好壞都有一個(gè)衡雖的通用標(biāo)準(zhǔn).具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì):g、成木和實(shí) 效，即QCD。表2-1具體描述了 IE考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表27 IE考核項(xiàng)目的衡呈IE工程師考核項(xiàng)目名稱考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時(shí)完成率（時(shí)間）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確

18、率（質(zhì)址）2產(chǎn)能提商的程度產(chǎn)能提高率（時(shí)間/效率）人工成木降低率（成木）3第3講 如何選擇計(jì)算公式一數(shù)理法【本講重點(diǎn)】1. 如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2. 如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3如何列具考核項(xiàng)目的汁算方式從工作計(jì)劃中歸納1 為什么需要從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化, 而工作計(jì)劃相對(duì)來說變化比較大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要 的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程.有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就 需要把職責(zé)分開，按工作計(jì)劃逐段時(shí)間地考核。2如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作

19、計(jì)劃中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多.應(yīng)該選擇影響 較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。表2-2從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目XX公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計(jì)劃工作目標(biāo)工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)門旨愛/凳成日期員工廠牌全部換成8卡zniDr9/25完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案的初姪化9/15與東昌職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同9/1S開始推行PMT提交的職務(wù)權(quán)限條中經(jīng)超講d9/2完成福舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)交總?cè)趯彵亍?/2D廠慶十周年優(yōu)務(wù)貫工評(píng)選評(píng)選結(jié)果、工作彳亍為表析：通常情況下.1：作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時(shí)完成.將會(huì)影 響到其他部門的匸作，或者將

20、會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這樣的:作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。但是，如 果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項(xiàng)目.相反，那些較難完成.較重要 的工作應(yīng)該作為考核的項(xiàng)目。從組織要求中歸納1. 為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看.需 要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng),但是, 事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到六月份的時(shí)候.發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng) 力不足，原因是成本較髙，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要 降低成本。這一職責(zé)就是組織的

21、需要?？傊?，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致：工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo) 是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。2. 如何從組織目標(biāo)中歸納考核項(xiàng)目行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-3七大行業(yè)經(jīng)營(yíng)側(cè)垂點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目男性品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店増長(zhǎng)率休閑風(fēng)格定位準(zhǔn)確.以多樣式.時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率七大行業(yè) 的經(jīng)營(yíng)側(cè) 重點(diǎn)與 KPP服裝快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口為客戶OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)雖小型規(guī)模化生產(chǎn).力求降低成木和費(fèi)用成木降低率家電準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率

22、運(yùn)用新型原料.降低配方性成木配方成木降低率通信先有一流的人才.才有一流的技術(shù)招聘合格率軟件產(chǎn)品的功能領(lǐng)先.性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷皆額說明：左日用 化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，逍循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)増長(zhǎng)率表僅以柏產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率明頓咨詢價(jià)格合理，走大眾化道路配方成木降低率客戶為例空調(diào)穩(wěn)定現(xiàn)有客戶増加同一客戶購(gòu)買數(shù)雖客戶用雖占有率塑料進(jìn)一步降低成木.以價(jià)格爭(zhēng)収新客戶制造費(fèi)用降低率配件準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成木收購(gòu)加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)雖為基礎(chǔ).打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成木降低率增加對(duì)大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷倍増長(zhǎng)率表析：俗話說隔行如隔山.考核也有相似之

23、處.處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。I大I為 每一個(gè)行業(yè)木身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè).可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性?！咀詸z】請(qǐng)您回答下血的問題。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷售持點(diǎn).談一談貴企業(yè)在銷售考孩中的重要的考核項(xiàng)目。發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同表2-4同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品差界化個(gè) 性：令顧客接受你的 產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模： 提商銷售數(shù)雖降低成木和提島效 率:強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品 特色減少投入和回收 投資：解決內(nèi)外部 矛盾各 職 能 部 門 關(guān) 鍵 績(jī) 效 項(xiàng) 目市 場(chǎng) 營(yíng) 銷廣告宣傳的有效性： 經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷

24、售計(jì)劃完成 率：貨款回收率銷售利潤(rùn)達(dá)成率： 新產(chǎn)品銷售額完成 率呆賬發(fā)生控制率： 銷售費(fèi)用控制率產(chǎn) 品 研 發(fā)產(chǎn)品功彳拒/性能優(yōu)越 性：產(chǎn)品技術(shù)描標(biāo)達(dá) 成率產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成 率；中試一次性 合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成 率:替代部件成木降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá) 成率：庫存材料利 用率產(chǎn) 品 制 造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率： 產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成 率：準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率：產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率： 產(chǎn)品庫存降低率財(cái) 務(wù) 管 理融資汁劃完成率:財(cái) 務(wù)制度建設(shè)完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天 數(shù)：財(cái)務(wù)支持滿 意度運(yùn)營(yíng)成木降低率： 應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率： 呆賬回收率人力 資 源人力資源規(guī)劃有效 性:培訓(xùn)il

25、劃完成率招聘計(jì)劃完成 率：人均生產(chǎn)増 長(zhǎng)率人力成木降低率： 人員流失率勞動(dòng)糾紛次數(shù)控制 率：人員淘汰/替換 達(dá)成率表析:對(duì)于同一個(gè)企業(yè)而言次1為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項(xiàng) 目也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段.其經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求 的考核項(xiàng)目也不同。對(duì)于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的丄作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn).所以開始的時(shí)候它聘 請(qǐng)的不是工人.而是匸業(yè)工程師.以建成流水線。對(duì)于一個(gè)處于商速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成木預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率 也很難汁算.所以，考核這些意義不大。對(duì)于處于行業(yè)發(fā)展旺

26、季的企業(yè)而言.產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了而出貨及時(shí)率成為最重婆的爭(zhēng) 情。反過來.如果行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟階段.那么質(zhì)雖就成了第一位的爭(zhēng)情了。到了企業(yè) 快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了笫一位的爭(zhēng)情。這時(shí)降低材料庫存就成J考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的.抓住它的特點(diǎn).歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核.對(duì)于企業(yè) 經(jīng)營(yíng)總義重大。而要抓重點(diǎn).就需要從組織規(guī)劃入于?！咀詸z】請(qǐng)您回答下血的問題。在制定考孩項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很女的內(nèi)容但是不可能也沒有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé) 都進(jìn)行考核，那么具體而言考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)垠優(yōu)的雖化選擇呢？見參考答案2-2列舉計(jì)算公式

27、在歸納岀考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于 任意的設(shè)立，而是通過一套相應(yīng)的測(cè)咼或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述倒扣型汁算方式是指不統(tǒng)訃實(shí)際發(fā)生的總晝直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)泄扣 除。比如說遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到 本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其 他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了不足倒扣型訃算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性, 有時(shí)不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果。【案例】倒

28、扣型計(jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如.考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí) 扣2分，第二次不及時(shí)扣3分c如果出現(xiàn)兩次不及時(shí)，被考核者的得分就是零分。這時(shí).被考核者就再也 不怕扣分了。這樣以來.就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里及時(shí)與否都是一樣的諸況，這樣被考核者就不會(huì)再努力 地做到及時(shí)了這時(shí)不及時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績(jī)效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如這個(gè)崗位在 正常情況下一個(gè)丿J內(nèi)只需婆做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季， 該崗位需

29、耍做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備.此時(shí)如果還使用同樣的規(guī)定那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí) 際績(jī)效C再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人 每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品c到門圧季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)如果再采用這種方式進(jìn)行考核.就 可能會(huì)出現(xiàn)工資為零的情況。木來越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì) 出現(xiàn)員匸不想多干的情況.考核就具有了很大的負(fù)面效果適用情爭(zhēng)考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對(duì)倒扣型汁算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情 況：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目疋數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太髙的項(xiàng)目比

30、如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交及時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交 稅務(wù)報(bào)表不是頻率很髙的事情，所以可以采用這種方式。2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)汁形成一個(gè)數(shù)值。最后，績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是 一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)左遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣 就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范爾與統(tǒng)汁方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只 需告訴遲到的訃算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯 示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。不足統(tǒng)計(jì)型訃算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際

31、達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì) 型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)間。適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況：絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目疋運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目3. 比例型計(jì)算方式及應(yīng)用要點(diǎn)描述比例型汁算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百 分比值。比如公司規(guī)泄員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就 是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型訃算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例， 更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。以

32、產(chǎn)品質(zhì)咼的控制為例，規(guī)泄產(chǎn)品的次品率為10%,那么生 產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，允許出100個(gè)次品，這樣就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型 計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績(jī)效了。不足比例型訃算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤.計(jì)算結(jié)果就不能反映 所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要 很多的時(shí)間和精力，難度較大。適用情景比例型訃算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)龍的項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目疋數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，伙I為盲目采用比例型

33、計(jì)算方法.鬧出了笑話。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話 的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定J電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率=接錯(cuò)的電話m接電話的總次數(shù), 考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例.數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。爭(zhēng)實(shí)證明，這種考核方式成木太大.也 沒有必要。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。市場(chǎng)占有率=木公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)十市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。 在統(tǒng)訃木公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。爭(zhēng)實(shí)證明.這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只 需要采用増長(zhǎng)率就可以所以不要陷入事爭(zhēng)考核都用比例型計(jì)算方式的極端。農(nóng)曠1列舉計(jì)算公式的三種方法比較要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比 例 型0實(shí)際達(dá)成值與 傾期值之比0績(jī)效目標(biāo)與il

34、 算結(jié)果往往是一 個(gè)百分比值0通過公式il算，結(jié)果比較精確0強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo) 的比例.更能體現(xiàn)責(zé)任 者的達(dá)成程度0公式不易列準(zhǔn)確0分子、分母數(shù)據(jù)收 集難度大0數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目0數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項(xiàng)目0強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目0數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目統(tǒng)il-型0將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值0績(jī)效目標(biāo)與計(jì) 算結(jié)果往往是一 個(gè)數(shù)值0列出數(shù)據(jù)收集范圍 與統(tǒng)計(jì)方式即可,易 操作0不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá) 成與目標(biāo)之間的比 例關(guān)系0絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更 具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目0運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收 集難的項(xiàng)目0不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的0操作簡(jiǎn)便總址直接將典型事0數(shù)據(jù)來源直觀例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除0偶然性大0増分的可能性小.易 挫傷責(zé)任者的枳極性

35、0常用于較重大禁止發(fā) 生的爭(zhēng)例或數(shù)據(jù)的項(xiàng) 目0數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高 的項(xiàng)目【自檢】請(qǐng)您回答下而的問題。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核抬標(biāo)，并抬出應(yīng)采用的汁算方法和公式。見參考答案3-1【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)埋的考孩中.有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)準(zhǔn)備.及時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn) 備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時(shí)，扣兩分，類推下去.扣完為止，此方法就是倒扣型訃算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門的考核中.有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)就 是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)就是兩臺(tái)時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)丿J停機(jī)700臺(tái)時(shí)。此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)訃型訃算

36、 方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力.這時(shí)就需要采用比例型r,比如用（、勺期單位時(shí)間產(chǎn)能一上期單 位時(shí)間產(chǎn)能）m上期訊位時(shí)間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。【自檢】請(qǐng)您回答下而的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的O見參考答案3-2第4講 如何界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵一邏輯法【本講重點(diǎn)】1. 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的八個(gè)步驟界定項(xiàng)口內(nèi)涵【自檢】請(qǐng)您回答下血的問題。請(qǐng)問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只.還有幾只鳥？見參考答案3-31. 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容 界左的原因績(jī)效考核是對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要 意義。但是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制總往往是考核者

37、和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識(shí), 標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對(duì)考核項(xiàng)目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，此外項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 的界左還會(huì)影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界左項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界左的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目.計(jì)算公式中的分子.分母等。【案例】界定項(xiàng)目是考核的基礎(chǔ)很女公司對(duì)采購(gòu)部的考核都有及時(shí)供應(yīng)比例這一項(xiàng)目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。 采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%或999% 但是如果問生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少.他們可 能會(huì)說20%或者80%他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。為什么會(huì)相差這么大呢？主要源于他們對(duì)及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)

38、部認(rèn)為.及時(shí)是按照計(jì)劃規(guī)定 的某一個(gè)時(shí)間.到達(dá)指定的檢査的地方。而采購(gòu)部認(rèn)為.只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時(shí)供應(yīng)。而品管 部則認(rèn)為.只有等待品管部的質(zhì)址檢驗(yàn)合格.然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部才算及時(shí)供應(yīng)。一個(gè)項(xiàng)目.三個(gè)部 門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響項(xiàng)目的考核。2. 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的方法項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的界立應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。5確定需要界定的疑問點(diǎn)二列出各個(gè)疑 問點(diǎn)不同的 理解方式二擬訂各疑問點(diǎn)的內(nèi)涵二從舞核頊回及其計(jì)算 公式或統(tǒng)計(jì)方法中確 定需要界定或重新定 義的疑間點(diǎn)將各個(gè)疑問點(diǎn)可能產(chǎn) 生的不同的連解方式 即疑問點(diǎn)不同的慘案 盡可能一亠列出根據(jù)公司的具體情 況和禹位職責(zé)遺擇 一種舍適旳理解方 式或券秦，

39、作為裟個(gè) 疑問點(diǎn)的內(nèi)涵將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī) 初現(xiàn)行的做法或規(guī)定 進(jìn)行比較得出一致性 結(jié)論避免沖憑將界定的內(nèi)涵以書面 方式明確下來、并讓 考者湘被哮者零 相關(guān)人A都知道若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽 涉到太多的文字?jǐn)?shù) 據(jù)、因表甚至實(shí)物樣品 時(shí)、將它們鑒其怎圖3-1項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟圖解：提出問題是解決問題的前提。、”I然有些常識(shí)性問題是不需要提出來的，比如員工離職率.或者員工外 部流失率.這些常識(shí)性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù).錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就 不用界定了 C再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念.及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。合格就耍 界定了，是通過試用期，還是自然三個(gè)丿J之后

40、。有很多概念.并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn).很多悄況下是大家的一 個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以.將不 同的理解方式列出來以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé) 從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個(gè)麺問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)， 且符合實(shí)際怙況。有些時(shí)候.協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突.這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與 常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較.得出一致性結(jié)論.避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來并 讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項(xiàng)目的內(nèi)涵牽涉到太女的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至

41、實(shí)物樣品 時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。項(xiàng)目界左中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行淸晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如 果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界左那么淸楚，那么就可以界左大一點(diǎn)。第二 如果界左的不是那么淸楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾.大家的認(rèn)識(shí) 比較一致，這樣就可以不必界定那么淸楚。疋第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭(zhēng)議 和沖突比較大，那么就一圧要界左得很淸楚。最好的做法是，績(jī)效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界泄 得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績(jī)效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是淸晰一混 沌、混沌一淸晰的一個(gè)過程。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿總

42、率。見參考答案3-4第五講如何建立考核指標(biāo)一標(biāo)桿法【本講重點(diǎn)】1. 如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)抬標(biāo)2 確定考核項(xiàng)目的三個(gè)抬標(biāo)3 確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法項(xiàng)口口標(biāo)的分類在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最髙目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕 不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可 以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣.綜合考核；為設(shè)立超出最髙指 標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠左基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分等。1. 最低目標(biāo)的設(shè)立最低指標(biāo)組織的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù) 值時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大 捕害6當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于這個(gè)數(shù) 據(jù)時(shí)，該壩奢核得分為0疥履OR計(jì)氐

43、抽腺/1線切斟經(jīng)切割令福率毎建切釵妁產(chǎn)晶按場(chǎng)和樣 嶺）空役竝員校腔話金裕那為M嘩mJ 一/9餡2良顒抹準(zhǔn)次Id咯妥農(nóng)珀聲修f乍經(jīng)切割機(jī)卩貢 啄筑給甕宓建乳抹底為工丈會(huì)規(guī)建撐 朮：勢(shì)酶詢住冶飆務(wù)華做眩1DQ%P51m103彼備J?設(shè)備疋好率壞機(jī)X徹二應(yīng)北血工X-100*豐陶內(nèi)劣設(shè)各也生嚴(yán)計(jì)必或 揮勺AL當(dāng)使用月昧機(jī)工時(shí)數(shù)肯圧怯產(chǎn)計(jì)血 審癢M間內(nèi)肉設(shè)各疑稼M間 A疋成工M荷電稱冬樣網(wǎng)應(yīng) 厭庇的蘇龍工時(shí)3等1咋20110圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度.以防止員工無 限制地滑下去.如果超過這個(gè)限度公司就不允許或者說是為了很明確地告

44、訴員工：在這個(gè)崗位上他是 不合格的人員.以便員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問題。2. 最高目標(biāo)的設(shè)立最高指標(biāo)現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大。當(dāng)績(jī)效結(jié)果高干 這個(gè)數(shù)搦時(shí)，該項(xiàng)考植得分為 配分的120%或150% 才槻帝擁（皿、 k洛梅/球核1?？拓?，初羽總感沃“膜經(jīng)址坍割丙產(chǎn)病炭爲(wèi)和桿扳） 竪楡舷員檢舷區(qū)金聘詡為令拓 毀Xk1D0*mSOZ斬&歹妙率二買殊滴範(fàn)二雯農(nóng)越紡爆作變切割機(jī).4您鐵 敵.進(jìn)綣敬逢仗龍利薜踐為工藝女侍觀建髒隹； 矜陌消札荷變落華魚疊mot951103設(shè)備乂 好率設(shè)備乂妹窣-如機(jī)時(shí)叛乂應(yīng)丸虧JCM -100%車問內(nèi)詢盪備圧戈產(chǎn)計(jì)M亨護(hù) 內(nèi)梓俊用.山如機(jī)工M叛洛花生嚴(yán)計(jì)厲去 揮的何

45、內(nèi)肖設(shè)備戰(zhàn)孩的何.H疋成工X肯E簾氏產(chǎn)時(shí)應(yīng)元 成的旃.減工貳31-lot2叫10圖4-2最髙目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最崗目標(biāo)是為J讓員匸有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)C根據(jù)需求層次理論.人都有追求成就的需要，通過設(shè) 立這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠在達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有一種成就感.從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí).設(shè)立最商目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%. 就可以得到100分.而完成110%.可得到120分。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng) 大大超過公司的期里仁而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般穴獻(xiàn)的人。3. 考核指標(biāo)的設(shè)立考核指標(biāo)組織的正當(dāng)期望

46、，并且7臥的人通過正常勞力可以達(dá)到的指標(biāo)。 當(dāng)績(jī)歿站果等干這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可 以得到該項(xiàng)目配分的1DD%攻崙苗*.1徑就坍割的產(chǎn)屆盛月和樣嵌） 豎卷弱員色蜃忌奮器卻為各聘10P3195130Z軻遂蘋約李二務(wù)祈浦憶-婪京燉毎修作線圻針機(jī).4黴黴 敷.旌給址逛矗丸隕特型為工藝丸件規(guī)定濟(jì)進(jìn)；10 09519W103設(shè)各貫壞機(jī)酬飯土應(yīng)；2戰(zhàn)工酬-100%車何內(nèi)詢謖備圧悄產(chǎn)計(jì)創(chuàng)安拌 內(nèi)正解便州用蚓機(jī)J：曲茲斉在殳戶計(jì)M丈 劣Of同內(nèi)的說各戰(zhàn)陞時(shí)的H疋成工時(shí)抽E孝氏產(chǎn)時(shí)應(yīng)憑 成鴿林族工時(shí)3$1012略10圖43考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié) 果

47、等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%.企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一左的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核 目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)目標(biāo)就是有問題的。確立項(xiàng)標(biāo)的方法項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。 在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。為下面抬標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)骷直通率.生產(chǎn)周期、及時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù).品牌知名度。見參考答案4-11. 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根拯歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根 拯以前的數(shù)搖來判斷現(xiàn)在應(yīng)該

48、具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較髙的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、及時(shí)檢驗(yàn)率。 需要特別注意的是使用這種方法制左項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一泄要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公 司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。2. 外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如:生產(chǎn)周期、 貨款回收天數(shù)匚對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù) 具有一左的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微, 有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上 升為10%o【案例】?jī)?nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)

49、據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管 部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成.因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的.可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo) 準(zhǔn)。相反.比如貨款回收及時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。伏I為這一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大.很 大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的因此這個(gè)抬標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定比如以前規(guī)定是30天 回收貨款.歷史上都是這樣但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到. 那就由相應(yīng)的部門決定J，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題.以前公司的放賬期限是30 天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上都是60天。很明顯

50、，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公司的銷停?？梢娫绞枪?司內(nèi)部可控的指標(biāo).參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大：越是公司不可控的指標(biāo).歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小.持別 是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大的抬標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。3. 假設(shè)一求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這 個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用 的方法.尤其是在量化的績(jī)效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異 已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目.如：市場(chǎng)占有率、同行品牌知名度。 在

51、具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討 所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者 的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。【案例】如何應(yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績(jī)效考核目標(biāo)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說：“這是不可能的事實(shí)證明.對(duì)干下屈而言，采用這種 方式是不正確的。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司發(fā)展需要或 者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的.運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會(huì)引起反感C正確的處理方式是針對(duì) 假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先接受這個(gè)目標(biāo)，然

52、后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出干發(fā)展或者競(jìng) 爭(zhēng)需要，公司或者上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要C比如有個(gè)中國(guó)人在芙國(guó)拿到綠卡后，回到國(guó)內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。 經(jīng)過努力.去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入1000萬的業(yè)績(jī)。但是.這一業(yè)績(jī)并沒有給他帶來過女的喜悅，因?yàn)?005 年公司給他定的目標(biāo)為15億.増長(zhǎng)了 3倍笫，并規(guī)定如果完不成任務(wù).他將被取消代理權(quán)?？鄲乐螅?通過咨詢朋友的總見，他采取了接受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原來取得4000萬的業(yè)績(jī)他需要 的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)員丄和1000萬的市場(chǎng)廣告投放額。針對(duì)這一情況，他提出f 6個(gè)省的代 理權(quán).3000萬的市

53、場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)匸資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。 由于1. 5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于西門子而設(shè)宜的.所以最后GE滿足他的條件。4. 其他注意事項(xiàng)公司在制左考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制左考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司 總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國(guó)總店數(shù)達(dá)到1050家，其中加盟的為927 家，其他的為自營(yíng)的，總共新增220家。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國(guó)備地，而考核 目標(biāo)就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)更多的是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目 標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定o此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%,這時(shí) 如果能做到大于50%,就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)