中小企業(yè)績(jī)效管理的問題研究

1、中小企業(yè)績(jī)效管理的問題研究摘要跨入21世紀(jì)，我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)高科技飛速發(fā)展的時(shí)代，誰(shuí)擁有掌握了豐富的人才資源，誰(shuí)就等于掌握了制勝的法寶，誰(shuí)便可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，擁有大量?jī)?yōu)秀的人才是企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。然而，盡管一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才資源的重要性，但是由于其自身的局限性，好的員工留不住，優(yōu)秀的人才引不進(jìn)來(lái)已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其是當(dāng)企業(yè)的工資水平不高時(shí)，選人、育人、用人和留人更是難上加難。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績(jī)效管理 問題 對(duì)策目錄一、緒論4二、績(jī)效管理的含義5（一）強(qiáng)調(diào)組織與個(gè)人目標(biāo)的一致性5（二）強(qiáng)調(diào)管理者與員工需要保持良好的溝通5（三）強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程

2、5三、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀5（一）績(jī)效管理目的不夠明確5（二）績(jī)效管理操作不夠規(guī)范5（三）績(jī)效考評(píng)不夠客觀、透明6（四）團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)6四、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問題6（一）中小企業(yè)發(fā)展策略不完善6（二）績(jī)效管理體系存在問題6（三）薪酬無(wú)法與績(jī)效一致7（四）績(jī)效考核人員不足存在問題7五、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理解決措施8（一）制定和完善有利于中小企業(yè)發(fā)展的策略8（二）強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效考核體系8（三）加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理8（四）加強(qiáng)考核人員隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范企業(yè)考核秩序9六、結(jié)語(yǔ)9參考文獻(xiàn)9一、 緒論國(guó)內(nèi)外對(duì)此課題的研究，美國(guó)人力專家雷蒙德A諾伊在人才資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中對(duì)管理者與勞動(dòng)者做了

3、詳細(xì)的說(shuō)明：“當(dāng)你跟擁有較多利益的一方去談判交換的時(shí)候，作為一個(gè)普通勞動(dòng)者，話語(yǔ)權(quán)不多或者說(shuō)語(yǔ)言沒有分量，所以處在劣勢(shì)。工作8小時(shí)之內(nèi)員工把所有的勞動(dòng)以及勞動(dòng)成果必須讓渡給這個(gè)企業(yè)，也就是企業(yè)花錢買斷了員工的時(shí)間，在這段時(shí)間里面，所有的勞動(dòng)為單位所得。當(dāng)單位支付了勞動(dòng)報(bào)酬以后，員工的自由被限制了，工作時(shí)間要出門辦事得有請(qǐng)假條。在勞資的交換過(guò)程中，資方掌握了更多的利益，資方是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)群體，勞方是一個(gè)弱勢(shì)群體。于是，法律上就必須保護(hù)勞方的利益，這是正確的，也是應(yīng)該的，但是必須要有一個(gè)度，超過(guò)了一定的限制，勞方成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)群體，資方成了一個(gè)弱勢(shì)群體這會(huì)非常令人擔(dān)憂。”復(fù)旦大學(xué)陸銘教授在敲響收入再分配

4、的警鐘圖洛克收入再分配的經(jīng)濟(jì)學(xué)中譯本序中坦言“在全世界無(wú)產(chǎn)者還沒有聯(lián)合起來(lái)的時(shí)候，如果偏離本國(guó)勞動(dòng)力所能創(chuàng)造的價(jià)值，而過(guò)多地為勞動(dòng)者爭(zhēng)取利益，善良的愿望就會(huì)筑就通往地獄之門?！薄氨热绗F(xiàn)在的立法賦予了工會(huì)很大的作用，工會(huì)可以參加勞資維權(quán)與雇主談判，訂立集體合同，代表職工參加仲裁和訴訟等，工會(huì)在宏觀層面上非常強(qiáng)勢(shì)，但在微觀層面上非常弱勢(shì)。無(wú)論如何，它形成了一個(gè)強(qiáng)有力的半官方組織機(jī)構(gòu)，但是企業(yè)家在強(qiáng)大的法律面前就顯得蒼白無(wú)力，企業(yè)家沒有任何組織可以站在他們的立場(chǎng)上為他們說(shuō)話，于是企業(yè)家想到逃之夭夭。這些事件的發(fā)生同立法有相當(dāng)大的關(guān)系。”趙國(guó)軍在績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施一書中指出績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的

5、基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績(jī)效管理不可能取得成效?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。華為手機(jī)家喻戶曉，在于它成功的績(jī)效管理。華為項(xiàng)目研究專家曾學(xué)明在華為CTO俱樂部6月份的沙龍中對(duì)國(guó)內(nèi)在績(jī)效方面具體提出的要

6、求，主要包括了：1、工資和員工的職位和崗位掛鉤，獎(jiǎng)金和績(jī)效掛鉤，股票期權(quán)和員工的發(fā)展?jié)摿煦^，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，最好的激勵(lì)是公司能看得到的美好發(fā)展前景。管理者在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，一定要做到員工意識(shí)到之前，給員工驚喜，忌諱獎(jiǎng)勵(lì)不及時(shí)或者拖延。2、管理者始終是績(jī)效考核的核心。任職資格認(rèn)證體系最好和績(jī)效考核結(jié)合建立。任職資格認(rèn)證的重要性在于給予與員工成長(zhǎng)目標(biāo)，再配合相應(yīng)的培訓(xùn)，可以引導(dǎo)員工快速成長(zhǎng)，是績(jī)效體系的基礎(chǔ)之一。3、績(jī)效設(shè)置越高層越要目標(biāo)導(dǎo)向，越往基層考核越要具體。二、 績(jī)效管理的含義所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用以及

7、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。從概念中我們可以看到，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)了以下幾個(gè)要點(diǎn)：（一）強(qiáng)調(diào)組織與個(gè)人目標(biāo)的一致性績(jī)效管理的目的是為了提升個(gè)人、部門的績(jī)效，從而最終使組織的績(jī)效得以提升，希望員工能與組織共同成長(zhǎng)，因此需要員工以及組織朝著一個(gè)共同的方向去奮斗。（二）強(qiáng)調(diào)管理者與員工需要保持良好的溝通績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理者與員工共同參與，因此，保持良好的溝通非常重要，只有在充分溝通的基礎(chǔ)之上才能制定出合適的績(jī)效目標(biāo)，讓管理者與員工真正的達(dá)成一致。 （三）強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程 績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，它是一個(gè)由眾多環(huán)節(jié)組成的不斷循環(huán)的過(guò)

8、程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)績(jī)效管理的成敗起著非常重要的作用。三、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀（一）績(jī)效管理目的不夠明確強(qiáng)大的思維定勢(shì)使多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)失之偏頗，往往把績(jī)效管理的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營(yíng)管理水平上，而是局限在人力資源管理中對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果目標(biāo)的評(píng)價(jià)上，從而帶來(lái)了“重過(guò)去輕未來(lái)、重評(píng)價(jià)輕開發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。 （二）績(jī)效管理操作不夠規(guī)范 首先是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績(jī)”

9、幾個(gè)方面制定一些寬泛、通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對(duì)具體崗位進(jìn)行具體分析，影響了績(jī)效考核的科學(xué)性。其次是績(jī)效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績(jī)考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績(jī)效考核結(jié)果不落實(shí)，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績(jī)效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績(jī)效考核結(jié)果得不到及時(shí)反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 （三）績(jī)效考評(píng)不夠客觀、透明 有些企業(yè)各個(gè)部門自定考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門自己實(shí)施評(píng)估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客

10、觀性。企業(yè)各部門既是運(yùn)動(dòng)員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績(jī)效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過(guò)程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時(shí)，績(jī)效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績(jī)效管理中所扮演的角色以及組織對(duì)他們的期望。 （四）團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié) 績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所處的工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。 四、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問題縱觀中小企

11、業(yè)整個(gè)績(jī)效管理發(fā)展歷程，喜憂參半，可喜之處在于中國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)逐步開始認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效的高低直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展快慢的問題。因此如何最大限度的發(fā)揮員工潛能，提高員工績(jī)效已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)尚的話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者津津樂道。但是，目前中小企業(yè)的績(jī)效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題。主要是以下幾點(diǎn)：（一）中小企業(yè)發(fā)展策略不完善現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好，最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。 很多中小企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立

12、和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任書。而部門在指定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，而是針對(duì)部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。（二）績(jī)效管理體系存在問題 設(shè)置什么樣的績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題，在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績(jī)效考核指

13、標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過(guò)于簡(jiǎn)單，評(píng)估指標(biāo)沒有量化，缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤Ａ硪环矫婧芏嘀行∑髽I(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況；另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jī)效。而且管理需要付出成

14、本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識(shí)別和判斷個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。此外，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化、具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面企業(yè)考慮不周。而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。（三）薪酬無(wú)法與績(jī)效一致目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷

15、或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。其實(shí)，績(jī)效管理和績(jī)效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效管理一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)與反饋等四個(gè)階段。績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。此外，績(jī)效考核是事后考核工作結(jié)果，而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管

16、理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。（四）績(jī)效考核人員不足存在問題 忽視員工的參與和溝通。在許多中小企業(yè)中，員工對(duì)績(jī)效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對(duì)于建立科學(xué)的績(jī)效考核體系的參與意識(shí)不強(qiáng)，認(rèn)為考核者是人力資源部，其實(shí)他們只是為真正的考核者們?cè)诳己说臅r(shí)候提供技術(shù)或者管理平臺(tái)。缺乏績(jī)效溝通與反饋由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏

17、差?？?jī)效溝通和績(jī)效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素，確?？?jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理解決措施（一）制定和完善有利于中小企業(yè)發(fā)展的策略任何績(jī)效管理理念的成功都是尤其特定的歷史背景和社會(huì)背景的。企業(yè)在選擇績(jī)效管理理念及方法時(shí)，要切實(shí)考慮到其自身的運(yùn)營(yíng)狀況。選擇合適績(jī)效管理方法的原則是不要一味追求最新的績(jī)效管理方法。我國(guó)目前有自己所特有的市場(chǎng)環(huán)境，目前國(guó)內(nèi)基本上勞動(dòng)力素質(zhì)水平還處于較低水平，在某種情況下還不能適應(yīng)最新的管理理念。當(dāng)選擇西方的績(jī)效管理理念時(shí)更要研究

18、它的文化背景，在西方的文化背景下，績(jī)效管理中管理者與被管理者之間的溝通可以開門見山，然而在中國(guó)幾千年的封建文化背景下就需要多考慮使用營(yíng)造積極氣氛的溝通方式。比如360度績(jī)效考核中的客戶滿意度評(píng)估，要求企業(yè)能夠及時(shí)收集到真實(shí)的客戶滿意度信息，但是企業(yè)由于種種原因嚴(yán)重拖延了客戶信息采集的時(shí)間，對(duì)客戶滿意度的真實(shí)性產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，因此客戶滿意度績(jī)效考核就成了管理中的雞肋，或只能浮于紙上。再比如一個(gè)企業(yè)連財(cái)務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行,最終結(jié)果只能是貽笑大方。企業(yè)管理者對(duì)眾多管理方法無(wú)從下手時(shí)，需要優(yōu)先考慮那些被國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)所通用的管理方法。（二）強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效考核體系全面的績(jī)效管理體系是指，對(duì)企業(yè)中所有

19、的人員及部門都需要設(shè)置績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。例如本文中某知名移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商的客戶服務(wù)呼叫中心，在進(jìn)行績(jī)效管理診斷后發(fā)現(xiàn)，僅僅對(duì)一線客戶服務(wù)代表進(jìn)行績(jī)效考核是不夠的，嚴(yán)重缺乏針對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)人員，工單處理人員的以及質(zhì)量管理人員的績(jī)效管理。當(dāng)一線客戶服務(wù)代表提交客戶服務(wù)工單之后，如有后臺(tái)工單處理人員不能按時(shí)處理客戶的需求，也將嚴(yán)重影響客戶滿意度甚至造成投訴。另外后臺(tái)系統(tǒng)管理人員需要時(shí)刻保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，設(shè)定每個(gè)月系統(tǒng)出現(xiàn)故障的時(shí)間不能超過(guò)總體時(shí)間的0.1，這樣就最大限度地保證一線客戶服務(wù)代表所記錄的客戶信息的正常流轉(zhuǎn)。（三）加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理薪酬管理就是指一個(gè)企業(yè)(組織)根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)決定他們應(yīng)當(dāng)

20、得到的報(bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)必須對(duì)薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式做出決策;同時(shí),作為一種持續(xù)的組織過(guò)程,企業(yè)還要持續(xù)不斷的制定薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通,同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。（四）加強(qiáng)考核人員隊(duì)伍建設(shè)，規(guī)范企業(yè)考核秩序加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的培訓(xùn)，以人為本，確?？?jī)效管理的有效實(shí)施。企業(yè)的績(jī)效管理體系為什么會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績(jī)效管理方面的培訓(xùn)力度，對(duì)各層次人員進(jìn)行績(jī)效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績(jī)效管理體系的順利實(shí)施，提高管理績(jī)效。培訓(xùn)的對(duì)象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動(dòng)其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。六、 結(jié)語(yǔ)總的來(lái)說(shuō)，